单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,从联想及华为看企业的绩效管理课件,从联想及华为看企业的绩效管理课件,联想：业绩导向下的销售激励与绩效管理,一、销售模式下决定的绩效考核方式,背景：,联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，,2004年,并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、等电子产品可以说2004年是联想发展的转折点联想：业绩导向下的销售激励与绩效管理一、销售模式下决定的绩效,联想前期的销售模式,渠道销售,渠道销售：建立和管理销售渠道，比如开发和管理批发商、代理商，最多是协助批发商代理商进行市场开发，但不直接面向市场终端联想前期的销售模式渠道销售,销售模式,绩效考核模式,渠道销售,团队考核为主，,个人绩效目标不明确,销售模式绩效考核模式渠道销售团队考核为主，,变,市场之变：,随着联想不断地发展壮大，业务模式变革,市场竞争加剧，PC行业尤甚。
变 市场之变：,销售模式之变,1、1994年至1998年：传统分销时代,渠道处于粗放型、低功能的初级状态2、1998年至2004年：紧密分销时代,这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升,3、2005年后：集成分销,联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段,销售模式之变,绩效管理模式之变,弊端显现,不利于公司销售目标的完成,对优秀员工的激励失效,绩效管理与组织战略脱节,绩效管理模式之变弊端显现不利于公司销售目标的完成对优秀员,实行以业绩为导向的绩效管理,制定基础：,充分的市场调研以及内部访谈,特点：,简洁清晰，易于理解记忆,充分及时体现公司各项重点销售战略,内容：,将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内，总体分为销售和销售支持两部分对于直接销售采取更高风险、高回报的方式实行以业绩为导向的绩效管理,考核,激励,业绩为导向，财,务指标考核为主,以目标奖金为,主，特殊项目或,产品采取提成对高绩效者绝不吝,惜，坚决拉大绩优者和,其他人员的激励差异,内部竞赛，总结会上,表彰，发放奖杯，给,其以荣誉感,最高奖金10,倍于最低,考核激励业绩为导向，财以目标奖金为对高绩效者绝不吝内部竞赛，,效果之变,员工认可率达到84%。
HR部门真正成为战略伙伴、业务伙伴，功能得以发挥激发了销售人员的工作积极性，又保证公司整体薪酬水平的内部公正性促进公司整体业绩和战略目标的实现效果之变,思考,什么是绩效管理？,企业应如何做绩效管理？,重视过程还是结果？,重视方法还是要有理念？,思考什么是绩效管理？,华为的绩效管理,华为的绩效管理,公司介绍,1,华为的绩效管理,2,绩效目标,绩效,绩效考核,绩效评价与反馈,公司介绍 1华为的绩效管理2,一、关于华为,华为于1987年成立于中国深圳，全球第二,大通讯设备供应商，全球第三大智能,厂,商，也是全球领先的信息与通信解决方案供,应商目前，华为的产品和解决方案已经,应用于140多个国家，服务全球1/3的人口2010年7月华为以年销售额218.21亿美元，,首次入围美国财富杂志世界500强，,排名第397位，净利润达26.72亿美元继联,想集团之后，华为成为闯入世界500强的第,二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一,家未上市公司2013,年,财富,世界,500,强中华为,排行全球第,315,位，与上年相比上,升三十六位截至,2012,年底该公司共拥有来自,156,个国家和地区的超过,15,万名员工。
一、关于华为华为于1987年成立于中国深圳，全球第二2010,我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖,团结向上的企业文化,核心价值观,艰苦奋斗,成就客户,团队合作,至诚守信,开放进取,自我批判,目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定,只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越,实现客户、公司、团队和个人的共同发展诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户胜则举杯相庆，败则拼死相救是跨文化的群体协作精神，也是提升流程效率的有力保障为客户服务是华为存在的唯一理由,坚持以客户为中心，快速响应客户需求,积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新,坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊,公司战略：秉承“以客户为中心”,公司战略：秉承“以客户为中心”,华为绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程,考核内容包括工作态度、能,力和业绩三个方面，先在市场,部进行试点,目的在于强化管理意识，推,动管理观念的普及，进而提,高管理水平,人事考核（普及）,（,9597,年）,将考核作为绩效评价的工具,考核内容以绩效为中心。
目的在于强化成果导向，推,动员工务实、作实，不断提,高工作水平；,绩效考核（优化）,（,98,年,2001,年）,将考核作为目标导向，考核,是一个管理过程,增加了跨部门团队考核的新,内容推动员工在目标指引下自我,管理，形成自我激励和约束,机制，不断提高工作效率,绩效管理（升华,）,（,2002,年,）,华为绩效管理的发展历程将考核作为一个单一的过程人事考核（普,制度保,绩效计划,绩效考核,绩效监控,绩效,1.,采取,PBC,方式，根据公司战略目标逐层分解,年初华为所有员工都会制定详细的工作计划，,员工主要按照半年度为周期对,PBC,进行设计，,二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计2.PBC,制定由部门与员工进行沟通确认绩效监控,绩效,绩效监控,绩效,绩效监控,绩效,绩效监控,绩效监控,绩效,绩效监控,绩效,绩效监控,绩效结果,绩效,绩效监控,制度保绩效计划绩效考核绩效监控绩效1.采取 PBC 方式,绩效计划,绩效考核,绩效,绩效监控,1.,按半年度和年度进行考核,2.,评估流程：自评,-,主管评价,-,人力资源部,评价,-AT,评价3.,二级部门主管以上领导主要采取,BSC,（平衡计分卡)评估方法。
绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效,绩效监控,绩效,绩效监控,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效计划绩效考核绩效绩效监控1.按半年度和年度进行考核,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检,查绩效、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团,队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工,部分投诉和突发事件进行处理绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效绩效监控绩效考核绩效计划人力资源部每季度对各部门绩效,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,1.,强调工作过程中的指导和沟通2.,强制性要求各级主管每半年不得少于,三次与员工进行正式绩效面谈，并,进行详细文字记录。
绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效绩效监控绩效考核绩效计划1.强调工作过程中的指导和沟,绩效结果,绩效,绩效监控,绩效考核,绩效计划,1.,绩效结果作为员工晋升、调配、评优,主要参考依据2.,考核结果不与月度工资挂钩，主要与,年终奖金挂钩3.,进行末位淘汰的依据绩效结果绩效绩效监控绩效考核绩效计划1.绩效结果作为员工,分类分层绩效考核制度,中高层述职,+KPI,考核,中、基层员工,IPBC,考核,计量制员工绩效考核,年度综合,评定,试用期新,员工考核,月度,年度,季度,月度,华为的绩效考核制度,分类分层绩效考核制度 中高层述职+KP,主任：董事长（或授权总经理）,召集人：,人力资源部经理,执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理,特邀顾问：,12,名,该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构其职能为：,绩效考核政策的制定与调整，,部门考核结果的最终审批，,重大绩效投诉事件的处理。
人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作设立薪酬与考核委员会,保证考核的权威性,主任：董事长（或授权总经理）该委员会是公司董事会领导下的专业,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12,个月的关键,绩效指标和,有关目标,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,年度考核,培训需求分析,基本工资调整,奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,年度考核（半年回顾）,四季度三季度二季度一季度设定未来12季度考核季度考核季度考核,高层人员考核机制：述职+KPI考核,KPI,关键绩效指标法,采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施KPI考核,华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑高层人员考核机制：述职+KPI考核KPI关键绩效指标法,中基层员工绩效考核,职位应负责,流程的目标,部门项目目标,绩效目标,主管,员工,KPI,指标,数量化指标,时限性指标,定性指标,工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方,沟通后确定。
工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供,一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定中基层员工绩效考核职位应负责流程的目标部门项目目标绩效目标,基层员工绩效考核流程,上一级主管进行,考核结果复核,直接主管综合相,关意见进行评价,相关人员,评价,2,相关人员,评价,1,直接主管分流,员工自述,考,核,结,果,反,馈,基层员工绩效考核流程上一级主管进行直接主管综合相相关人员相关,学在其中,绩效管理四步曲,绩效,绩效评价,结果反馈,绩效目标,绩效管理是一个过程，不等同于绩效考核,学在其中绩效管理四步曲绩效绩效评价结果反馈绩效目标绩效管,绩效目标阶段,主管和员工：,1、,就绩效考核目标达成共识,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点,2、制订目标/计划应符合SMART原则,3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施绩效目标阶段主管和员工：,绩效阶段,没有沟通就不是绩效管理,，绩效是绩效管理的核心，是主管员工共同达成目标/计划的最重要的方式1、,绩效诊断：帮助员工不断改进工作方法和技能2、过程监控：主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。
3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据绩效阶段没有沟通就不是绩效管理，绩效是绩效管,富士康员工跳楼事件,富士康员工跳楼事件,绩效评价阶段,1,、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工2,、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（,PBC,）绩效发展计划绩效评价阶段1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记,绩效。