1、单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,2024/6/2,华为采购理念与采购运作剖析,目录,华为采购理念,华为采购运作,目录,华为采购理念,1.,采购愿景,2.,核心价值观,3.,职责与贡献,4.,管理四大原则,5.,采购三大战略,6.,安全与社会责任,华为采购运作,一、采购愿景,华为采购的目标是构建一个世界级的采购运作系统，满足内外客户需求，提升公司的客户满意度和核心竞争力。,根据公司经营策略及公司授权，唯有采购部门负责对公司所有需付款的采购 业务进行集中认证和管理，并对外承诺，确保公司获得采购竞争优势。,2,、核心价值观,理解：,努力寻求对华为和供应商的能力、要求与需要的全面的理解。,积极阐明华为和供应商的观点，并促进各个层次和各个部门间的沟通。,正直与团队合作：,与供应商共同遵守所有协议的文本与精神。,在信任、诚实与正直的基础上构筑与供应商的长期合作关系。,决不为求得局部或部门利益而牺牲华为的整体最佳利益。,寻找相互之间的，包括与供应商之间、跨部门之间的团队合作，诚信、,相互尊重与绩效的卓越。,坚持跨部门的参与，使采购决策更好，使工作更顺利和快捷。,主动性
2、与,雷厉风行：,：,永不满足的追求技术、价格、质量、交货、响应、速度和创新所带来的竞 争优势。,对采购有效性的持续提升，充满紧迫感和献身精神。,采购核心价值观,3,、职责与贡献：,SCOR,模型：巧妇难为无米之炊,运营模式,产品价值定位,核心竞争力,外购,/,自制决策,生产能力合理化,绩效目标和标杆,300,600,80,250,180,176,900,500,20,150,100,300,100,85,500,100,80,70,400,200,20,60,45,300,20,50,40,30,200,100,20,10,100,0,50100,150,200,1990,1991,1992 1993 1994,1995,1996,1997,1990,1991,1992 1993,1994,1995,1996,1997,可靠性,柔性,响应,成本,供应链最佳业务流程,计划,配送,制造,采购,系,统,和,工,具,组,织,和,决,策,退货,供应商,供应商,供应商,客户,客户,3,、职责与贡献：稳健的采购是供应链稳健的基石,对客户订单承诺的一言九鼎，包括：,计划：预测,/ERP,与交付能力计划
3、（,ATP,）,承诺：预排产，客户订单承诺，出货计划安排,可视：处理客户查询、报价、管理合同订单,协同：控制发货及安排物流承运和清关计划,物流：多场景管理物料收货、入库、存储、验货,外包：货物的安装计划及验收与开票、收款,都需要稳健的采购业务运作支撑，采购提供稳定的 物料和服务的供应的同时，提供准确、实时的采购 可视性数据。,稳健与可视化的采购协同：包括寻找及选择供应商，执行采购和到货的计划，跟踪到货，收取、验收及转运货物，申付供应商的货款。管理采购运作策略、建立跨部门的合作，评审供应商和采购绩效，管理进出口的要求及,供应商,的合约，及维护采购数据。,计 划,采 购,制 造,交 付,退 货,卓越，敏捷，快速，稳健，准确，流畅，可视，柔性，前伸后移，需时有,/,不需时 无（橡皮肚子），订单牵引，市场导向,3,、职责与贡献：平衡的采购是卓越运营的保证,采购竞争优势（,PCA,）,在满足采购技术,/,质量和及时交付的前提下，相比竞争对手具有更低的成本，获取采购综合竞争优势。,关注平衡,关注技术,/,质量、成本、及时交付三者的平衡。,持续内控建设,确保关键角色分离，特别是采购需求提出，供应商认
4、证、订单履行与,PO,下达，采购验收等角色的分离，重大项目要求决策与运作分离，保证采购安全、可控。,集体决策,坚持跨部门成员参与，特别是业务专家参加，形成跨部门认证团队。,选择好的供应商至关重要：,1,、保证物料的顺畅与连续，品质稳定，使生 产成品品质优良；,2,、交货量的充足与数量符合，柔性供应，,使公司,生产发货准确和灵活；,3,、更短的和准确的交货期，保障公司出货期 的快速与准确，一言九鼎；,4,、双方协调配合良好，改进交付供应模式，综合成本降低最低。,综合,成本,准确,及时,交,付,技术,/,质量,三者的平衡,安全,与稳,定可靠,柔性,与快速,响应,获,得,与持,有,成,本,3,、职责与贡献：综合成本最优的采购可直接贡献利润,采购综合成本,采,购,价,格,管,理平台,费,用,/,流程运作费用,交,付地到,华,为,需求,地的物流费用,因,交付、,赎,期,等,造,成的利率损失,后,续,因,质,量,或,其,他问,题,引发的,且,不,能,转移,的维护费用,其,他费用,订货成本：,交易价格，最小订单量与最小包装，采购交易模式，订单处理及跟踪交互。,库存持有成本：,由于所持有的库存量而发生
5、的一切成 本，包含仓储管理，跌价损失等。,缺货（机会）成本：,出现缺料而不能发货，而失去 销售机会或因缺货的额外损失。,能力关联成本：,包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力，或能 力暂时地过多或过少的费用。,【,采购竞争优势,】,业界,BENCHMARK/,相对与比较优势,华为综合成本下降率,业界市场该类物料,综合成本下降率,采购竞争优势,比市场价下降快,比市场价上升慢,有利的竞争优势,关注采购综合成本的降低,；在保证质量、效率的同时，追求持续地可比采购竞争优势。,3,、职责与贡献：采购价值的体现,1.,利润中心：,采购从成本中心转变为利润中心，可以直接贡献利润，每,1,万元的采购成本节约，相 当于,510,万元的销售增长。,2.,资金周转：,从关注价格到关注全面成本（,TCO,），优异的采购模式，有助于减少存货，降低资金 占用，减少减值及呆死料风险。,3.,竞争优势：,从关注绝对价格到关注采购竞争优势（,PCA,），在行业中能率先获得价格及周期优势，赢得先机。,4.,价值采购：,发挥供应商对企业可带来的全程价值，包括技术领先的产品解决方案，新器件运
6、用，专利共享，联合设计等，帮助企业技术卡位，占领制高点。,5.,阳光采购：,一整套公平、公开、公正的采购流程，透明的过程监控与信息披露，以及事后的内,控审计与责任追溯，铲除黑箱操作土壤。,6.,职业化：,具有专业水准的敏锐眼光和业务素养，以及规范化与灵活并存的职业操守，基于行业 理解与把握的超前分析与专业化决策建议。,3,、职责与贡献：采购对研发的价值体现,产品成本是设计出来的，产品质量也是设计出来的,物料的可获取性,物料的可采购性,产品的可制造性,产品的可外包性,可能的模具化,归一化,/,模块化,提早发现约束物料,零部件的标准化、通用化有利于成本降低,加快上市时间,优选率,DPR,替代率,DSR,复用率,DRR,独家编码列表,非优选编码列表,料本,DPS,目标成本达成率,DPTR,料本与目标成本之差,DPTS,80%,料本编码列表,时间,采 购 节 约,研,发,采,购,研发部：,产品成本目标、产品设计选择,产品器件、系统及子系统的规格、规范,单一的或跨产品的器件种类 测试需求,采购部：,物料成本 物料器件专业技术,供应商最新的技术产品与服务物料的多个供应商设施,4,、采购管理四大原则
7、,授权原则：,对于供应商选择与采购执行，公司已明确授权：只有采购部门才能代表公司对外承诺。,分权原则：,采购立足于全流程（申购,采购,收货,付款），任何个人或独立的责任部门都不能承担多于一项的责任。（只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成）,“公平、公正、公开”原则：采购,只能在此原则下进行。采购部门负责为公司获取最佳的总体价值，选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活动和决策都能为公司带来最佳利益。,诚信原则：,与供应商合作及所有商业活动必须遵循诚信与商业道德准则的原则。,5,、采购管理三大战略（,1,）,藉着组织架构、流程和,IT,系统，可以达到集中式的采购战略、数量杠杆运用、成本最优、供应商选择、供应商基本管理等目的；,同时可以通过分散采购达到灵活决策、响应市场和满足局部需求的目标，这样的运作模式使采购变得高效、简洁。,集中认证，分散采购,5,、采购管理三大战略（,2,）,通过对供应商和物料族的细分管理，提高采购业务运作效率；并运用“,80/20”,规则，使每一物料族所对应供应商库合理化，以便最大限度地运用量的杠杆作用。,战,略,供,应,商,核,心供,
8、应,商,合格,供,应,商,市,场供,应,基,础,潜,在,供应,商,物料族和供应商细分,5,、采购管理三大战略（,3,）,与供应商建立长期合作的双赢互惠关系，保持供应及供应商的稳定性。,突破传统的“我们他们”的采购理念，与供应商建立一种新型的关系，使供应商能更紧密地配合业务的需求。,通过与供应商交流业务模式、选择流程、评价方法及共享信息，让供应,商清楚双方的利益是紧密联系在一起的。,通过一种长期互惠的合作使战略伙伴关系成为新产品开发、关键资源的获得、发掘新的市场机会和提升核心竞争力的有效途径，同时能成为促,进供应链合作提高效率的基础。,针对战略供应商，与之签订,战略联盟协议,。,战略供应商,6,、安全与社会责任：,CSR,战略,华为坚持实施道德采购、绿色采购、推行供应链社会责任管理，用流程制度确保产品采购符合社会责任的要求，以实现以下战略目标：,提升供应商,CSR,意识和管理能力,推动供应商建立,CSR,管理体系,使供应商同样要求自己的供应商,供应商,CSR,风险评估管理：运用“,CSR,风险评估工具”对全球关键供应商进行,CSR,风险评估,强化,CSR,管理目标,制定供应商,CSR,协
9、议,成立供应商,CSR,管理部,优化流程和规范,CSR,培训和技能提升,CSR,数据管理,目录,华为采购理念,华为采购运作,1.,采购组织职责,2.,采购关键流程（三阶,9,步,/TQRDCES,）,3.,采购角色分工,4.,采购基本策略,5.,采购运作与内控,6.,采购,IT,系统,1,、采购组织职责,人员定义,采购业务人员定义：,采购业务人员不仅指采购部门的专职采购人员，还包括参与采购业务流程，或参与采购授权业务履行的其他部门工作人员。比如：,产品研发设计人员：设计选型中指定供应商或产品，会形成双唯一来源。,工程安装与服务：指定或选择供应商不慎，造成质量隐患或安装能力不足。,品质管理与控制：适当的物料质量标准，与物料品质及瑕疵问题的判定与处理，管理控制不当或人员舞弊，会造成质量过剩及人为排他因素。,收货与检验入库：质量与数量符合性，与收货验收的优先性，是关键环节。,财务支付部门：应付支付环节的执行好与坏，是供应商合作的重要环节。,1,、采购组织职责,组织框架,2,、采购关键流程,三个阶段,物料需求 认证 执行 绩效管理,供应商,采购部,研发部,生产部,需求计划,产品需求管理,认证供
10、货货源,选择供应商,签订合同,物料下单管理,供应商,绩效管理,认证和供应商选择,采购执行,供应商,绩效管理,2,、采购关键流程,9,个步骤,Negotiations,&,Awards,Requisitions,Purchase PO,Receiving,Payment,Supplier Performance,Supplier Management,Catalog,Content Management,Source Fulfillment,Performance,采购业务流程主要由认证和选择供应商,供应商资质认证与考察,供应商物料族认证与测试,比价与谈判确定签订合同,执行采购,具体物料询价与报价,采购订单执行与管理,物料交货与验收付款,供应商绩效管理,供应商绩效评价,供应商沟通与反馈,供应商评估管理,2,、采购关键流程,供应商绩效管理,绩效评估的目标：可衡量量化，有事件记录，持续改进、动态管理、自我驱动、自我改进,绩效评估的方法：,TQRDCES,从,T,（技术）、,Q,（质量）、,R,（响应）、,D,（交货）、,C,（成本）、,E,（环境）、,S,（社会责任）七个方面对供应商进行综合
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