1、公司职等职级体系建设,职等职级体系,基层管理者,中层管理者,高层管理者,核心骨干,主任,/,高级师,首席,/,专家,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,我们的发展有哪些路径？,员工成长规划管理与专业两条发展通道,当员工成长发展到一定阶段后，公司需对员工在管理或者专业方面的能力优势进行评估，结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助员工确定更能发挥其能力特长的发展方向,管理发展通道的主要特征是,通过他人的绩效实现组织目标。,专业发展通道的主要特征是,通过个人的工作达成组织目标。,职业发展通道,实习生,/,职员,工程师,/,基层管理干部,高级工程师,/,中层管理干部,专家,/,高层管理干部,1-3,年,入职,1-3,年，通过自身的努力，不断胜任公司赋予的工作任务，积累工作经验和岗位技能，同时进行轮岗工作，实现全方面的成长。,3-5,年,入职,3-5,年，基本可以胜任所在岗位的工作技能，对工作已经有一定的认知能力，可以带领新人一起工作，同时可以传授一定的工作技能和经验。,5-10,年,入职,5-10,年，对公司各岗位工作已非常熟悉，可以带领团队和管理部门，工作中已可以独挡一面，完成公司赋予的责
2、任。,10,年以上,入职,10,年以上，工作经验丰富，在相关的领域已经形成自己独到的见解，培养好下一代接班人成为下一阶段的挑战目标。,专业技术类,综合管理类,职等职级体系,职等职级体系,管理人员,M,类,M6,（董事长）,M5,（总裁）,M4,（副总裁）,M3,（总监,/,副）,M2,（科长,/,副）,M1(,主管）,专业人员,P,类,P6,（高级专家）,P5,（高级专员）,P4,（主任专员）,P3,（中级专员）,P2,（初级专员）,P1(,助理专员）,行政人员,A,类,A5,（高级秘书）,A4,（秘书）,A3,（高级文员）,A2,（中级文员）,A1,（助理文员）,操作人员,O,类,O6,（首席技师,/,科长）,O5,（高级技师,/,班长）,O4,（中级技师,/,组长）,O3,（初级技师）,O2,（技工）,O1(,工人）,职等职级体系,职等职级体系,（一）该职位任职人员主要的时间用来审阅他人的工作，包括：,任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。,任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。,任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。,任职者管理,(,
3、协调、指导等,),某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。,管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。,中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。,一、管理人员,M,类,（二）举例：总裁、行政总监、财务总监、营销总监、生产总监、技术总监、经理、科长,职等职级体系,（一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：,任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要大专学历及以上，或同等的经验,),任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。,任职者大量,(30%,及以上时间,),工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。,任职者独立工作，基本上不需要监督。,M,类和,P,类工作均有，,P,类明显的。,二、专业人员,P,类,（二）举例：顾问、工程师、人力资源专员、销售专员、会计、采购员、出纳、网管,职等职级体系,（一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作
4、，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：,任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。,任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。,中专及以上,学历。,三、行政人员,A,类,（二）举例：行政人事文员、助理、销售文员、统计员、采购文员、计划员,职等职级体系,（一）该职位任职人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：,任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器,任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器,任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作,部分职位有,M,类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为,O,类。,四、操作人员,O,类,（二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、机修电工、生产一线员工、质检员,职等职级体系,职等架构,职等职级体系,职位,职等职级体系,职位,生产中心管理人员与员工人数比例,1,：,9.77,职等职级
5、体系,职位,二期需求人力,在横向上，按能力与职责相近的原则，不同能力的员工设计不同的职业发展通道,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,6,级,管理人员,（,M1-7,）,专业人员,（,P1-6,）,行政人员,（,A1-6,）,操作人员,（,O1-6,）,决策管理类,财务管理类,行政管理类,技术质量类,生产设备类,市场营销类,供应链类,财务管理类,行政管理类,技术质量类,生产设备类,市场营销类,供应链类,财务管理类,行政管理类,技术质量类,生产设备类,市场营销类,供应链类,技术类量类,生产设备类,供应链类,职等职级体系,在纵向上，员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求,1,级：能做好被安排的一般性工作,专业发展阶梯,初做者,有经验者,骨干,专家,初资深专家,首席权威,2,级：作为一个有经验者的专业员工能够应用专业知识独立解决常见问题,。,3,级：能够独立承担部门内某一方面工作或项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案,4,级：作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目,/,领域，能推动和
6、实施本专业领域内重大的变革,。,6,级：作为公司内外公认的首席,/,权威，推动公司决策,。,5,级：作为公司内公认的某方面专家，参与战略制定并对负责领域的成功负责。,每级下面分设三个子等：,基础等,普通等,职业等,为什么每,1,级还要设置子等？,个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。,职等职级体系,如何才能获得职级的晋升,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,6,级,自愿,申报,基本资料审核,能力评审,绩效,+,资历,各职位,/,职级能力标准,专业发展阶梯,初做者,有经验者,骨干,专家,初资深专家,首席权威,实现职级晋升：,1,、符合基本资格要求,2,、能力达到晋级标准,1,、绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；,2,、员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。,职等职级体系,职级晋升的基本资格,1,、员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件,2,、部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会,3,、特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高、发
7、展迅速、或当前职级滞后于实际能力的员工,申报类型,资历条件（本职级、子等最低工作年限）,绩效条件（上次）,绩效条件（本次）,1,级内晋等,1,年,符合预期及以上,1,晋,2,2,级内晋等,2,晋,3,3,级基础等晋,3,级普通等,1,年,最近两次绩效同时满足以下两个条件：,1,、至少有一次“超出预期”及以上,2,、本次绩效不是“低于预期”,3,级普通等晋,3,级职业等,3,晋,4,1,年,4,级内晋等,2,年,职等职级体系,职等职级体系,职位,总裁,董事会,（董事长）,监事,财务中心,生产中心,抛光包装科,设备仪电科,品质科,制,管,科,五金仓,行政中心,总,务,科,人力资源科,总裁办,仓,务,科,采,购,科,计,划,科,技术中心,研发科,营销中心,销,管,科,KA,科,内,贸,科,外,贸,科,职级发展体系设计,项目进程回顾：试点部门职级体系设计阶段,1.管理调研及诊断,3.职位体系设计,4.职位职级体系设计,时间,05.0706.20,06.1607.25,06.2308.20,07.21-08.29,任务,成果,管理调研,现状分析与判断,管理诊断,问题汇总与确认,公司资料收集与研究
8、,管理访谈,问卷调研,实地考察老区和新区的制造部和仓库，了解生产制造情况和仓储管理情况,关键问题梳理与分析、验证,行业资料数据收集与研究,管理调研数据统计分析,内部研讨，关键问题汇总与确认,撰写管理诊断报告,管理访谈纪要,问卷统计结果,管理诊断报告,优化组织机构，明确部门核心职能,2.组织机构优化,以公司战略发展目标和客户需求为导向，对与营销、销售及服务具有高相关度关系的组织进行优化设计,清晰定位 部门核心职能。,组织机构设计与优化方案,优化职位设置，构建权责分工体系,基于业务流程及部门职能分工，进行职位设置优化，明确职位职责,构建以营销系统职位职责为起点的职位权责分工体系,设计针对试点部门的职位职级体系,职位族设计,职位发展通道设计,职位职级评估标准设计,职位职级评估工具设计,职位职级管理办法编写,职位职级发展体系设计方案,职位族设置表,职位发展通道,职位职级评估体系,职位职级管理办法,职位设置方案,职位权责分工体系,项目当前阶段,项目范围及目标,职位职级发展体系设计范围：公司试点部门，具体包括人力资源部、财务部、管理信息部，以及物流管理类职位与营销类职位。,职位职级发展体系设计目标
9、：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：,双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式；,人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才；,专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。,某上市公司职级发展双通道体系案例,技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试,T1-T3,T4-T6,T7-T9,T10-T12,T13-T15,M1-M3,M4-M6,M7-M9,职级晋升标准,硬件条件,评定标准,工龄,学历,绩效,能力素质,技能水平,8年以上,本科,90分以上,9.8分以上,9分以上,6年以上,本科,85分以上,9-9.8分,8-9分,4年以上,本科,80分以上,8.5-9分,7.5-8分,2-3年,本科,70分以上,8-8.5分,6.5-7.5分,2年以下,本科,案例,H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。,高层管理
10、者,中层管理者,基层管理者,权威,专家/资深专家,骨干,有经验者,初做者,管理发展通道,专业发展通道,双通道员工职级发展体系,职位职级发展体系总体框架,2.,职,级,发,展,通,道,4.,定,级,评,估,3.,入,围,评,估,评估因素,分值,学历,04,工龄,09,绩效,-57,资格证书,1，3,考评对象,考评内容,单项满分,权重,分值,专业线人员,能力素质,100分,50%,50,知识技能,100分,50%,50,加分项,20分,20,最高分,120,管理线人员,能力素质,100分,70%,70,知识技能,100分,30%,30,加分项,20分,20,最高分,120,5.,评,估,程,序,定级申报,入围评估,定级评估,核定结果,定级申诉,评估程序：,6.,与,薪,酬,体,系,对,接,首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行匹配,其次，各职位等级越高对应的薪档越高,1.,职,位,族,设,置,职位序列,职位族,职位名称,管理序列,中层管理,部长,基层管理,绩效主管,管理支撑序列,人力资源管理,招聘管理,财务管理,财务分析,物流管理,物流管理,营销管理序列,营销策划,市场推广,Ste
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