1、,10/30/2024,#,华,为,PBC绩效赋能手,册,以战略为,始,一,.,华为战略管理原,则,二,.,华为战略管理的三个特,点,三,.“,五看三定”模,型,四,.,战略管理工具,BLM,模,型,五,.BLM,模型给华为带来的收,益,六,.,华为战略管理流程（DSTE,）,步,骤,PBC,绩效管,理,一,.,什么是,PBC,二,.PBC,与,传统考核的区,别,三,.PBC,循,环,四,.,从战略到,PBC,五,.PBC,实施规,则,六,.,PBC,协议的组成部,分,七,.,年度,PBC,模,版,八,.PBC,评,估,九,.PBC,绩效辅,导,一,.PBC,结果应,用,一一,.,PBC,推行策,略,绩效改进计,划,一,.,绩效改进计划模,版,华,为,以战略为,始,华为没那么伟大，华为的成功也没有什么秘,密。华为的成功就一个字,傻,！华为就像阿 甘一样，认准方向，朝着目标，,傻干、傻,付,出、傻投入,！,“,一.,华为战略管理原则,战略不能被授权,一把手必须亲自领导、亲 自贯彻整个战略制定与执,行的全过程。,原,则,一,原,则,二,原,则,三,原,则,四,以差距为导向,以业绩差距、机会
2、差距等 为导向制定战略，并集中 力量弥补这些差距。,与执行紧密结合,好的战略必须是能执行的 战略，战略只有得到执,行，才能发挥其价值,终年持续不断,战略是持续不断、周而复 始的组织行为，不要试图 一次性就制定好战略，期,望一劳水逸。,二.,华为战略管理的三个特点,01,02,03,强调机会驱动公司发展,一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。,坚持压强原则,集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。,抓住产业调整期，奠定长期增长格局,化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。,战略洞,察,（环境与价值分析,）,战略制,定,（目标和策略,）,战略解,码,（年度业务计划,）,战略执行和评,估,看行业,/,趋,势,看市场,/,客,户,看竞,争,看自,己,看机,会,定控制,点,定目,标,定策,略,BP（,年度业务计划,）,战略执行,、,监控、评,估,输出机会,点,战略机会,点,机会窗机会,点,输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利,润,模式、业务范围、战控制点、组,织,输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财,务,预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术,与,平台战略
3、、质量策略、成本策略、交付策略,等,输出年度业务计划,：,体系的目标、策略、行动计,划,机会点到订,货,关键财务指标、预算、组织,KPI,以客户为中,心,以目标为导,向,三.,“五看三定”模型,四.,战略管理工具,BLM,模型,领导,力,价值,观,战略意,图,业务设,计,战略制,定,战略执,行,市场洞,察,氛围文,化,关键任,务,正式组,织,创新焦,点,人,才,市,场,结,果,战略复,盘,迭代改,进,差,距,机,会,领导,力,价值,观,战略制,定,市场洞,察,战略意,图,业务设,计,创新焦,点,战略执,行,氛围文,化,关键任,务,正式组,织,人,才,市,场,结,果,战略复,盘,迭代改,进,差,距,机,会,找差距是思考战略意图的起,点,市场洞察决定了战略思考的深,度,创新作为战略思考的焦,点,战略思考要归结到业务设计,中,四.,战略管理工具,BLM,模型,领导,力,价值,观,战略制,定,市场洞,察,战略意,图,业务设,计,创新焦,点,战略执,行,氛围文,化,关键任,务,正式组,织,人,才,市,场,结,果,战略复,盘,迭代改,进,差,距,机,会,关键任务的设定统领执行的细,节,正式组织是执
4、行的保,障,人要有相应的技能去完成战略落,地,企业战略只不过是企业文化的早,餐,四.,战略管理工具,BLM,模型,五.,BLM,模型给华为带来的收益,共同语,言,共同目,标,执行跟,踪,使公司上下有了统一的语言,通过这样一套共用的方法，把战略从制定到执行 进行有效的连接，大大降低了各层级、各部门之,间的沟通成本。,确立了共同的目标,经过很多次自上而下和自下而上的双向沟 通和探讨，耗费几个月的时间，才形成战 略目标。,实现了对战略执行的跟踪,在制定完战略后，经过关键任务的分解就把 战略和执行挂钩了。,战略设,计,战略评,估,战略规,划,（SP）,战略执行与监,控,战略展,开,年度经营计,划,（BP）,BP执行（IPD、LTC等,）,战略执行运营管理/EP,M,战略管理体系评,估,六.,华为战略管理流程（DSTE）步骤,【注】EPM（企业绩效管理）是支撑战路执行的一系列管理过程与管理软件,IPD,实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而“战略与运営流”是管理的,“IPD“,流程，其把各职,能,（战路、,HR,、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协,同,企业管理体系的集成，
5、是通过,“DSTE,战和运管理流”来实现的,！,战略设,计,战略评,估,战略执行与监,控,战略展,开,业绩与管理体系评,估,战略规划S,P,战略方,向,业务战,略,组织战,略,人才战,略,变革战,略,年度业务规划B,P,年度产品与解决方案规,划,年度平台与技术规,划,年度订货预,测,年度全预,算,年度组织规,划,年度人才规,划,流程与IT规,划,BP执行与监控闭,环,集成产品开,发,平台、技术开发与预,研,财务/人力资,源,核算与监,控,运营管,理,组织优,化,实,施,职位,与,任,职,人才获,取,与配,置,学习,与,发,展,流程与IT管,理,绩效审,视,项目绩,效,审,视,团队与组,织,绩效管,理,个人绩,效,管,理,管理体系评,估,六.,华为战略管理流程（DSTE）步骤,华,为,PBC,绩效管,理,PBC（Personal Business,Commitment）,即个人绩效承,诺,是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具,。,个人绩效承,诺,业绩管理系,统,PB,C,一.,什么是,PBC,核心围,绕,“力争取胜、快速执行、团队,精,神,”,的价值观制定各自,的,“个人绩效承诺,”
6、,一切以解决问题为原,则,一切以实际行动为出,发,一切以团队利益为导,向,一.,什么是,PBC,二.,PBC,的核心,承诺赢（Win,）,赢得市场地位，高效率运作，快速做,出,反应，准确无误执行，发挥团队优势,，,取得有利形势,。,PBC,承诺执行（Execute,）,华为,PBC,总是反复强调三个词，即,执,行、执行、执行,。,承诺团队（Team,）,华为要求各个不同单位和部门在同一,个,绩效目标下相互沟通、共同合作,。,三.,PBC,与,传统的考核,的差别,完整的系,统,系统的一部,分,注重过程的管,理,阶段性的总,结,具有前瞻,性,回顾阶段性成,果,有完善的计划、监督,和,控制的方,法,提取绩效信息的一个手,段,注重能力培,养,只注重结,果,建立管理者与员工之,间,的绩效合作伙伴关,系,使管理者与员工站到对,立,面,赏 善,PBC,VS.,传统的考,核,罚 恶,PBC,循环,制定个,人,绩效承,诺,进,行,绩效辅,导,实,施,绩效评,估,绩效回,顾,与结果应,用,PBC,循环,制定个,人,绩效承,诺,进,行,绩效辅,导,实,施,绩效评,估,绩效回,顾,与结果应,用,四.,PBC,
7、循环,目标分,解,设定目,标,签署,PBC,PBC,更,新,关键事件记,录,日常辅,导,中期回,顾,员工自,评,直接主管评,价,集体评,议,结果公,示,反馈面,谈,低绩效员工管,理,绩效投,诉,结果应,用,1,2,3,4,周,期,中基层员工绩效 管理周期一般是 半年度,中高层管理者绩 效管理周期一般 是年度,PBC,循环,制定个,人,绩效承,诺,进,行,绩效辅,导,实,施,绩效评,估,绩效回,顾,与结果应,用,1,2,3,4,行政管理团队,AT：,监控、审核、批准,HRBP：,使能、支撑管理者有效实施绩效管理,管理者,员工,资格认证与授,权,赋,能,政策宣,导,投诉与处理通,道,五.,从战略到,PBC,公司使命、愿景、战略,确定战,略,澄清战,略,组织目,标,与工作重,点,组织目,标,分,解,个人PB,C,业务战略澄,清,战略目,标,KPI,s,客户关注,客户的KPIs,质量好的产品,质量的KPIs,好的服务,服务的KPIs,低的运营成本,成本的KPIs,和谐商业环境,商业环境的,KPIs,基本业务流,程,MM,IPD,CRM,ISCCS,HR,F&A,IT,愿景,&战略,财,务,规模
8、扩,张,盈利,性,投资回,报,现金,流,内部流,程,质,量,成,本,服,务,周,期,客,户,客户关,注,市场份额,与,准,入,商业环,境,学习与成,长,HR,体系与干部,队,伍建,设,IT,建,设,财务体系建,设,部门,20*,年,优先工作重点,衡量标准,1,、,*,*,2,、,*,*,*,指标,衡量标准,X,团队,X,部门,客户满,意度,新产品,KP,I,销售收,入,新产品 销售收,入,*,*,*,部 门,20,*,*,年 优 先 工 作 重 点,产品故,障率,*,变革进 展测评,*,一、组织绩效目标,1,、,*,2,、,*,二、重点工作及关 键举措,1,、,*,2,、,*,三、个人能力提升 目标,1,、,*,2,、,*,战略解码是,HRBP,的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行行为的过程,。,六.,PBC,实施规则,1,制定,PBC,个人与其直属主管共同 进行商讨，使个人计划,与整个部门计划融合，以保证其切实可行。,2,3,4,绩,效,PBC,考察,点,主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行,每个季度主管会协助员工对,PBC,的完成
9、情况进行考察,年末主管给下属的,PBC,打分，下属也会对主管的,PBC,打分,PBC,高分秘,诀,必须确实了解自己部门 的运作目标，掌握工作 重点，发挥最佳团队精 神，并彻底执行。,PBC,与工资挂,钩,每一名员工工资的张幅，都会以,PBC,的实现情况为关 键的参考指标。,部门（含跨部门）的总目标，体现出该职位对部门的总体目标贡献。,客户需求（业务流程的终极目标），体现出对流程终点的贡献。,职位与角色的应负责任和衡量标准。,要,素,业务目,标,分为关键指标,KPI,和关键任务,。,关键指标（KPI）是常规性指标，包括营,收、开拓、,RePAR,、品质、安全等指标，体 现为结果性指标的分解上。,关键任务是动态性指标，是对关键指标,（KP）的补充和完善。,设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面,：,可以参阅老板,PBC,中业务目标部分（来自上级、同,事,和客户的信息,）；,可以参阅相关内部资料，比如公司战略发晨思路、公,司,的价值观等等,；,可以与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参,照,部门阶段性重点工作,）；,可以参阅自己的岗位职责说明书,：,可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指
10、标库,。,七.,PBC,协议的组成部分,80,%,管理目,标,团队负责人必须设置团队的管理目标,。需要从三个方面进行设置前的思考：,业务目标对组织建设、员工管理的要求；,优秀经理应该具备的,7,个管理行为（目标 承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；,亟待建设的岗位胜任力体系。,在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和 难点，以进一步设定员工管理目标。,20,%,个人发展目,标,应在主管的协助下设,置,指标总数,2-4,个,这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要 求设置。,参,考,八.,年度,PBC,模版,个人绩效承诺书（,PBC,）,员工姓名/工号,现任岗位/角色,主管姓名/工号,承诺有效期,20*,年,*,月,*,日,20*,年,*,月,*,日,公司绩效考核导向：,在坚持责任结果的基础上，从单一强调“个人有效产出”到坚持“个人有效产出”加“为客户创造价值”、“对他人产出的贡献、利用他人产出的贡 献”的牵引，更好的支撑“多打粮食、增加土地肥力”。,【说明】：（1)描述该考核周期内个人的总体目标和方向，是,PBC,的纲；（2)要求简单、清晰，建议不超过,2
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