1、,ENJOY KNOWLEDGE|,乐享知识,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,#,薄云版权所有，未经许可不得扩散,薄云版权所有，未经许可不得扩散,华为战略规划和落地方法,五看三定,工具解析,一、战略简介（,Why,）,什么是战略,企业战略的重要性,二、战略规划,SP,的理解（,What,）,三、如何做战略规划（,How,）,目 录,战略是什么？,面对市场的诱惑，我们到底打算做什么,该做,可做,想做,能做,敢做,拟做：战略,战略（,strategy,）一词最早是,军事,方面的概念。指军事将领指挥军队作战的,谋略,。,迈克尔,.,波特认为：战略就是企业通过,差异化,的,一体化,经营活动创造,持续的,、,独特的,、,有价值的,竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的,互动过程,所构成的。,企业战略的重要性,企业,客户需求,行业变化,竞争压力,面对众多挑战，企业要想持续成功，必须制定自己的战略，有所不为,企业倒闭,85%
2、,在于战略决策失误,企业战略就是企业的,发展蓝图,。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在,原地打转,对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“,如何重视,”及“,重视程度,”的问题。,-,德鲁克,一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就,没有出路,。,-,张瑞敏,1970,年开始，美国,100%,公司有自己战略；中国,2019,年，,700,家上市公司,30%,有战略规划部门,企业战略的重要性,美国,CEO-,身处日光浴胸怀企业大计；,中国,CEO-,干不完的活，忙死了！,一、战略简介（,Why,）,二、战略规划,SP,的理解（,What,）,从流程架构上理解,SP,从时间安排上理解,SP,从方法论和工具上理解,SP,三、如何做战略规划（,How,）,目 录,从流程架构上理解战略规划,战略类,运营类,支撑类,1.0,战略管理,SP&BP,（从战略开发到执行）,2.0,经营管理,（从预算规划到执行）,4.0,组织绩效管理,3.0,变革管理,5.0,资本运作,6.0,销售管理,OTC,（从机会点到回款）,7.0,产品开发管理,（,ODM/JDM,）,8.0,新产品导入,NPI,（
3、从立项到量产）,9.0,供应链管理,SC,（从订单到交付）,13.0,人力资源管理,14.0,财务管理,17.0,管理基础支持,（行政、安全、工程基建等）,15.0,流程与信息技术,16.0,风险与内控管理,使能类,12.0,采购管理,STP,（从寻源到付款）,10.0,合作关系管理,11.0,质量管理,战略及其落地管控流程,“以客户为中心”的主要价值创造流程,支撑运营流程高效运转，提升专业能力,基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在,战略规划,从业务本质理解战略规划过程,1.0,战略管理,SP&BP,（从战略开发到执行）,战略规划本身服务的对象,(,为谁做,),：公司董事会、高层股东,?,战略规划本身责任人主体,(,谁来做或谁来驱动做,),：战略办,战略规划的方法（,怎么做,）：方法、步骤,+,工具,1.,宏观,/,行业趋势,2.,市场,/,客户,/,竞争态势,3.,自身能力和现状,4.,1.,业务设计,&,战略控制点,2.,目标,3.,执行策略,成就客户,：为客户创造价值,成就组织目标,实现,XXX,公司战略意图,输入,输出,管理重点工作,管理滚动业务计划,管理财务预测,管
4、理,KPI,管理战略专题,管理,IBP,例行决策,BP,季度审视,BP,半年审视,跟踪与闭环,高管,PBC,绩效辅导,高管,PBC,绩效评价,管理执行与监控,SP,向,BP,输入,机会点到订货,财务指标设定,制定,BP,制定全预算,制定人力预算,制定,KPI,目标,PBC,沟通与签署,BP,与,述职,年度业务计划与预算,战略规划,集团战略规划,战略规划发布,签署,SP,归档件,制定,KPI,指标方案,战略规划,战略指导方向,市场洞察,April,July,Aug,Sep,Oct,Dec,Jan,Mar,从时间安排上理解战略规划,差距分析,10,方法,内容简介,适用场景,5F/3S/VC,五力模型、定位论、价值链、通用竞争战略；,由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势,对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境,VDBD,基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计,适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。适用于企业从不规范走向规范管理的
5、阶段,BLM,将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用,适用于规范的企业走向更高效的管理阶段,BSC,从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行,解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具,从方法论和工具理解战略规划,一、战略简介（,Why,）,二、战略规划,SP,的理解（,What,）,三、如何做战略规划（,How,）,战略洞察（五看）（机会和威胁：,SPAN,图）,战略制定（三定）（定战略控制点，定目标，定策略）,目 录,战略规划：五看三定，输出公司未来,35,年发展战略方向,自身,看行业,看市场,看竞争,定控制点,定目标,定策略,看机会,战略洞察（五看）,战略制定（三定）,PEST,工具,/5F,分析,/,价值链,/,炒作曲线,/SPAN,矩阵,/,竞争分析,/SWOT,模型,/,市场细分,/,客户细分,/,购买行为分析,战略规划,SP,看行业,/,趋势：,从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战,自身,看行业,看市场,看竞争,看行业环境变化,看行业技术趋势,宏观到微观
6、,看行业竞争态势,看行业价值链,看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为）,E,经济环境（,Economic Factors,）,T,技术环境（,Technological Factors,）,GDP,及其增长率,中国向工业经济转变,贷款的可得性,可支配收入水平,居民消费,(,储蓄,),倾向,进出口因素,价格波动,货币与财政政策,PEST,P,政治法律环境（,Political Factors,）,S,社会文化环境（,Sociocultural Fators,）,执政党性质,政治体制,经济体制,政府的管制,税法的改变,专利数量,环境保护法,投资政策,对政府的信任度,对道德的关切,平均教育状况,对质量的态度,对服务的态度,污染控制,对能源的节约,城市、城镇和农村 的人口变化,科学技术发展,自然地理因素,从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的,变化,与发展,趋势,，这些趋势将会为行业带来什么样的,影响与变化,？整个产业来来的,技术发展趋势,是怎样的？会发生哪些,变化,？,战略就是要“闻”到有钱味的地方。,看行业技术趋势：通过行业技
7、术炒作曲线，看清楚未来技术走势,技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，,接着才是技术成熟后的稳步爬升,，最后到达应用高峰。,看技术趋势，确定公司技术投资机会点,看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略,供应商,制造商,经销商,消费者,（用户）,研发,采购,/,物流,制造,/,运行,营销及销售,分销,/,分销物流,售后服务,材料准备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,行业价值链,公司价值链,运营作业链,行业价值链中的,定位,行业的整合对企业,机会和威胁,利用价值链,降低成本,成本分析,竞争差异化分析,通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解,+,找到核心竞争力,+,培育核心竞争力,+,价值链的整合,流程再造,成本分析,竞争差异化,内部价值链,重组前的价值链分析（重组前）,金属矿,供电厂,供水厂,批发,零售,消费者,购货,销售,（行业价值链）,加工,（内部价值链）,峨眉铁合金厂,价值链条分析方法实例介绍,重组新形成的价值链（重组后）,（,1,）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉,铁内部价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链
8、,金属矿,供水厂,批发,零售,消费者,购货,销售,（行业价值链）,加工,（内部价值链）,川投峨铁,嘉阳煤矿,作为自备电厂注入峨铁,嘉阳电厂,受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。,问题所在：,冶炼加工环节,供电,销售环节,产品有市场，不存在销售问题。,加工活动,：起于材料采购，止于销售,购货供应,系统,实行竞标定价 和适时购货。,*看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略,行业中存在着,决定竞争规模和程度的五种力量,，这五种力量影响着产业的吸引力,决定,企业盈利能力,首要的和根本的因素是产业的吸引力。,五力模型蕴涵着三类成功型战略：总,成本领先,战略；,差异化,战略；,专一化,战略。,购买者,替代品的其他行业,供应商,潜在的新进入者,销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势,波特五力模型与一般战略关系,行业内的五种力量,进入障碍,买房侃价能力,供方侃价能力,替代品的威胁,行业内对手的竞争,一般战略,成本领先战略,产品差异化战略,专一化战略,具备杀价能力以阻止潜在对手的进入,具备向大买家出更低价格的能力,更好的抑制
9、大卖家的侃价能力,能够利用低价抵御替代品,能更好的进行价格竞争,培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心,因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力,更好的将供方的涨给顾客方价部分转嫁,各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁,品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手,通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入,因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力,进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去,特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁,竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求,看市场,/,客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍,自身,看行业,看市场,看竞争,看市场地图,看客户购买行为,看市场客户需求,由粗到细,看市场,/,客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为,手机厂商,手机设计（,ID,、材质等）,硬件采购和开发,软件开发,手机代工,/,加工,手机销售（渠道、线上）,手机维修,是什么？,客户行为是什么？,市场规模有多大？,盈利性如何？,竞争者是谁？,是什么？,客户行为是什么？,市场规模有多大？,盈利性如何？,竞争者是
10、谁？,是什么？,客户行为是什么？,市场规模有多大？,盈利性如何？,竞争者是谁？,是什么？,客户行为是什么？,市场规模有多大？,盈利性如何？,竞争者是谁？,是什么？,客户行为是什么？,市场规模有多大？,盈利性如何？,竞争者是谁？,是什么？,客户行为是什么？,市场规模有多大？,盈利性如何？,竞争者是谁？,基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场,/,客户细分,基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况,。,小米,华为,苹果,手机,手表,网通,维度,1,维度,2,销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：,客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买,？,看市场,/,客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点,需求背后的诉求是什么？谁是需求的,Owner,？谁为需求买单？,*,“,看客户”更适合,2B,类的企业。,变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。,针对购买者，就是要考虑产品,针对运维者，考虑运维降低成本,针对,CFO,，要考虑资金成本,对于,CEO,，要产生更多的销售,你要去想谁是你,的客户，可能是采购主管，或者,CFO,看市场,/,客户
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