1、,绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配,基于华为绩效管理的思考,目录,CONTENT,第一部分,第二部分,企业,文化、员工培训、班组,化经营,以客户为中心的价值,创造,以结果为导向的价值,评价,以奋斗者为本的价值,分配,第,一部分,管理控制体系,企业,文化,军事化管理,1,保持强烈的忧患意识，危机激发斗志,华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身处困境的时候，更能激发他的斗志。,人人都要成为奋斗者,这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处，,1494,号站附近是巴基斯坦最热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者的角色。,用“三高”政策催生行动力,“三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发,高效率。,2,上岗,培训,岗中培训,下岗培训,华为通过将军队文化渗透到员工的血
2、液,中,；,企业,文化主要是员工认同、接受并溶入华为的,价值观,；,对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一,要务,。,岗中培训是专门针对在岗人员进行的。华为有一套完整的个人成长方案，持续地对员工进行充电,。,下岗培训是,华为公司坚持能上能下的机制，保证队伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。,员工培训机制,缩小经营单位，实行班组化经营,3,华为从中央集权变成小单位,作战,，,过去,由于企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司,董事会,，,由,子公司董事代表资本实现对经营者的监督,。,缩小,经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业,海尔，,所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。,第二部分,绩效与激励,1,组织工作
3、以商品化为导向,以,PDT,模式打通部门脉络,只有将技术成功转化商品，才能获得应有的市场价值。通俗来讲，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。,Product,Development,Team,，,即产品研发团队，负责华为的产品集成开发项目。,PDT,的人员来自不同的部门，从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等,，将,任务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完成后，便回归公司的原有编制。,以客户为中心的价值创造体系,时间成本管理,2,根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类,一、重要,且紧急,：,处理,危机、完成有期限压力的工作,二、重要,但不,紧急：,防患于未然,的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作,规划,三、不,重要但,紧急：,不速之客,来访、某些电话、会议、信件,四、不,重要且不,紧急：,第四象限的时间大多是琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何,重要性，比如发呆,、闲聊、,游逛,华为时间管理培训指出,，很多人,更关注第一象限的事件，这将会使人长期处于高压工作状态，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人,筋疲力尽，长此以往,既不利于生活也不利于,工作。,
4、所以，华为主张关注第二象限的关键事件，不提倡在其他象限浪费太多的时间和精力。,2,韵律,协调,日本一项专业调查数据指出，人们一般每,8,分钟就会受到一次打扰，每小时大约,7,次，平均每次被打扰大约是,5,分钟，其中,80%,的打扰是没有意义或极少有价值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要,3,分钟,。,根据以上统计数据，按每天,8,小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为,5.5,小时。华为也明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则,“,韵律法则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调,。对无意义的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。,简化流程原则,对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能性，这也意味着节省了大量时间。,时间成本管理,3,1,研发成本,2,采购成本,3,无形成本,华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入,10%,的研发投入,，但是新技术、新领域进行持续不断的研究以及分散于世界各地的研究机构造
5、成资金使用效率,低下,进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。,但是由于华,为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能造成采购的不及时，延误,生产,企业文化的代代传播与宣传,：“狼文化”“枕头文化”等,自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期的,直线,职能制组织架构，再到现在的事业部制组织,架构,全员持股，奖惩,分明：华,为公司通过建立分明的奖惩制度和具有号召力的企业文化,，公司,同时通过,100%,股权归于员工的做法,，使得员工,都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性和自我意识，从而节省企业的无形,成本,高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响,，企业对于自杀员工,家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来的低效率，都会影响到华为公司的无形成本,成本控制管理,价值分配体系,4,激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享,收益的分配,体系，且结合负向激励促进新陈代谢。在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新,方法论。在瞬息万变
6、,的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统,行业，但是华为不仅,没有被互联网思维颠覆，每年都能持续增长，并且超越了对手。让一个企业实现员工下降,50%,，人均劳动力增长,80%,，而销售收入增长,20%,。,由工资倒推任务,企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。,很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他,500,万的工资包，他拿的工资是,30,万，那么他必然为这,30,万去想办法完成绩效。,减人，亦要增效,一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效。,华为认为，,优秀的员工晚上都会加班，多招一个月薪,7000,块钱的员工，每年的人工成本是,8,万，这还不如给核心人员加,2000,块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。,4,正向激励,1.,贯彻同贡献，同报酬的分配,体系,将,员工职位分为,22,个等级，每个等级又按照胜任能力分为,
7、ABC,三,个层次,，岗位,标准工资还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。,2.,始终按贡献大小拿,待遇,按,贡献拿待遇，是基于居安思危的考虑。优秀的人才，华为,称,之为奋斗,者，能为公司带来机遇、利润，维系公司长久健康发展。,3.,用虚拟饱和配股吸引,员工,虚拟,饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限,，,给,优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不,愿意,奋斗,者零配股,。,4.,用职能工资制激活,竞争,根据,人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的,职,能,工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再,表现,为,一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。,5.,体贴入微的福利,待遇,华,为依据员工实际需求设置各种保险,，保障,员工的人身,利益,货币化,的,“福利”,如,工,卡现金补助、退休基金、外驻和外派,补贴,驻外,人员携带家属：医疗及保险、安家费、,探亲机票,价值分配体系,4,负,向激励,1.,易岗易薪，让员工珍惜工作,华,为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚员工，而是希望员工在,易,岗,易薪之后，,能够走出舒适区，用归零政策激发员工上进心。,2.,
8、“骂”,文化，激发员工,斗志,华,为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一。华为将这种,“骂”,文化,看作负激励，它是相对正激励而言,的。,3.,发扬自愿降薪的奉献,精神,华为人,通过自愿降薪，将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在,一,起,，无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识,，,也,向各级,管理,人员及员工,传递,了,压力,，符合华为的压力传递,策略,。,4.,唤起耻辱心的“最差奖”,大会,华,为意图通过最差奖大会，唤起员工的耻辱心，让其改正错误,，,实质上,是让员工进行自我,惩罚。,5.,用末位淘汰法提升个人,绩效,组织,依据绩效考核结果，将排名靠后的员工进行淘汰的绩效,管理,制度在个人绩效方面，,GE,活力曲线就清晰地显示了末位淘汰的,作,用且,末位淘汰制不分新、老员工及干部，如果干部长期绩效不好,，,就会,降薪、下岗，这也是一种,淘汰。,价值分配体系,华为,vs,中兴：人才激励战略比较,5,华为：高薪是第一推动力,华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。,2001,年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴,。,华为力图营造这样一种氛围：在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。,中兴：现实主义者的栖息地,vs,高薪,推动,在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系,。,它,将,自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前,5%”,。,中兴,设立,了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满,2,年即可提出流动申请。,华为以狼性企业文化著称，中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，中兴更有家的,感觉。,谢谢！,
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