1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2023/8/22,#,华为人力资源管理体系,框架,请替换文字内容,请替换文内容,创造客户价值是守护公司价值的必由之路，我们通过成就客户来成就自己,以客户,为中心,以奋斗,者为本,通过自我批判，实现不断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内部,坚持自,我批判,企业核心价值观,华为核心价值观,把握战略方向,持续压强投入,构建价值驱动,持续近,30,年，聚,焦数据传送管道,厚积薄发,实现突破,合理的价值分配,撬动更大的价值创造,用科学合理的价值评价与分配系统，激发全体员工全力开展价值创造,客户需求在升级，产业在不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能持久的活下去,长期艰,苦奋斗,企业核心价值观,员工在为客户创造价值中实现个人价值,在为客户创造价值的过程中，华为不仅采用“愿景目标、商业机会形成牵引发展”的“前轮驱动”，也构建了“用合理的价值分配来撬动更大价值创造,的“后轮驱动,。,这个价值分配机制的基本原则是责任结果导向、多劳多得。,说明为什么创造价值，为谁创造价值，谁创造了价值,职位的期望和机会,
2、个人价值和贡献,通过绩效来评价,华为人力资源,核心理念,价值创造,价值分配,价值评价,前提,(,前轮,),牵引,基础,动能,(,后轮,),体现,改进,说明创造了多少价值结果，如何创造价值,(,关键行为,),说明价值分配的对象及如何分配价值,目标制定，绩效执行与辅导,绩效结果应用,绩效评价，结果沟通,员工价值链循环,职位,绩效,回报,职业发展,企业价值链循环,报酬基于组织,和绩效结果,期望,依据,人力资源体系,核心问题,职业发展,价值创造,价值评价,价值分配,员工分配分层,岗位关键职责设计,岗位存在价值分析,岗位关键任务设计,激励要素分析,业绩产出与岗位对接,专业贡献评价,设计薪酬要素,涉及各类岗位薪酬结构,薪酬与岗位等级匹配符,特别激励方式,提升高业绩人员工作动力,全员奖励与公司业绩挂钩,核心员工薪酬竞争力,任正非说“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功”。,华为人力资源管理理念,价值分配,价值评价,价值创造,以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环,劳动,|,知识,企业家,|,资本,培训开发,绩效管理,组织发展,人才招聘,机会,|,期权,工
3、资,|,奖金,保险,股票,|,荣誉,华为人力资源管理核心理念,1,倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本”的高绩效企业文化,2,人力资源管理要导向冲锋，促进干部员工队伍持续艰苦奋斗和公司核心价值观传承,3,奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报,给火车头加满油,狼的组织,猛将必起于卒伍,宰相必发于州郡,田忌赛马,歪瓜裂枣,少将连长,二两大烟土,“之”字形成长,重装旗与陆战队,从零起飞奖,板凳要坐十年冷,喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河,班长的战争,赛马,结网原理,华为人力资源发展历程,1987,1996,2009,2014,业务价值,驱动业务成功,支撑业务成功,发挥专业价值,吸引保留人才,提升生产效率,人事服务阶段,走向规划化和职能化阶段,成为业务伙伴阶段,战略人力资源,标志：成立人力资源部,标志：,BLM,与三只柱,BLM|VDBD|BSC|DSTE,以核心价值观为天，以共同平台为地”，一“天”一“地”，实现差异化。,任总特别强调：共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务
4、管理下，守护共同价值观的保障。,从业务战略到人力资源规划,市场结果,市场洞察,业务涉及,创新焦点,战略意图,人才,正式组织,氛围文化,关键任务,依赖关系,差距,业绩,机会,价值观,战略,执行,领导力,人力资源战略始终以服务于公司整体战略为宗旨。,任正非认为，华为坚持聚焦管道的针尖战略其实就是和平崛起，华为未来的发展将逐渐突入无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起，人力资源政策和业务政策都应聚焦于支撑这一战略的实现。,从业务战略到人力资源规划,领导力,需求识别与规划,需求满足与实施,评估与持续改进,从战略到人才需求,效果评估循环改进,数量,质量,结构,SP,承载,专业任职资格,人才发现,人才使用,人才发展,人才晋升,人才激励,面向对象的集成解决方案,人力资,源战略,组织,人才,激励,文化,业务战略,效果评估,华为公司战略人力资源管理，就是基于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，围绕战略制定输出的关键任务及其依赖关系，从正式组织、人才和氛围,/,文化等方面开展工作。,业务战略目标,业务战略面临的关键挑战与差距,业务战略对未来组织能力和人才的需求,请替换文字内容,
5、本领域的业务战略是什么？,未来,3-5,年的战略目标是什么？,要达成业务战略目标,业务面临哪些关键挑战？,当前业务现状与战略,目标可最主要的差距有哪些？,(,业绩差距,/,机会差距,),业务战略对组织能力,人才的核心需求是什么？,当前组织能力，人才的核心差距是什么？,从业务战略到人力资源规划,从业务战略到人力资源规划,职业发展,价值创造,价值评价,价值分配,人才定义差距：什么是人才？,本领域对人才的定义是否,匹配业务战略的需求？,人才价值差距：是否清晰识别本领域各类人才的价值？,从业务战略的实际达成情况看，本领域的人才规划（数量,/,质量,/,结构,/,供应）是否有效支撑了业务战略的达成？存在哪些差距？,为关闭本领域各类人才数量、质量、结构、供应差距，我们提供的人才管理解决方案的实施效果如何？,还存在哪些差距？,人才供应趋势分化,传统,IT,产业进入缓慢发展期，传统,IT,剧透进入大规模裁员时代，传统,IT,人才供应充足,随着云服务的快速发展，西雅图是公有云人才中心，高端人才竞争非常剧烈,云化趋势下，国内互联网公司,BAT,与我司出现国内云计算人才争夺战,01,全球应届生供应情况,国内
6、应届生：,国内目标生源,4.12,万人，一类计算机,/,软件目标生源约,8000,人，是重点获取对象（目前只获取,2000,人左右）,全球应届生供应,每年回国留学生中目标学校（,QS600,）中,STEM,专业生源,7000,人，（,2016,年预计可招聘,200-230,人，,6,年后目标,1000,人）,02,友商积极人才转型,方式,1,：腾笼换鸟,思科：主要通过外部购买获取,+,裁员，腾笼换鸟，进行结构性调整,方式,2,：内部转型,微软：新业务所需人才以内部转化为主，但会严格考核进行筛选,T&TVision2020,全员再培训计划，通过员工技能转型，推动业务转型（不改变，就走人）,03,灵活使用业界顶端人才,业界公司越来越注重创新和商业转换，为了对前沿领域发展保持敏锐嗅觉，通过多种模式，广泛使用全球人才,客座教授模式：锁定顶级牛人，联合实验室，快速获取研究成果（谷歌）,外派研究院模式：,1-2,个教授,+1-2,个,PHD+1,个三星研究员（三星）,面向业界牛人外包项目,04,从业务战略到人力资源规划,第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖,华为人才观,劳动、知识、企业家和资本共同
7、创造了华为的全部价值,人力资本增强的目标优先于财务资本增强的目标,放眼全球，广纳人才,以奋斗者为本,尊重个性，*体*,用人所长，*越不同出身,为工作注入*义,华为,人才观,第二、跨越专业边界：人才循环流动,第三、突破发展边界：以责任结果为导向,人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。,（,1,）打开组织边界：炸开人才金字塔尖。让听得见炮声的人呼唤炮火。,（,2,）跨越专业边界：人才循环流动。通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。,（,3,）突破发展边界：以责任结果为导向。一切看贡献和能力。只以责任结果贡献为考核标准。,华为人才,DNA,职业发展,每位华为员工在公司商业行为中遵守法律规定和道德规范，是华为能够长久发展的重要保障之一,认同并愿意践行华为价值观的员工是我们的宝贵财富,开放包容，团结一切可以团结的力量,始终强调在思想上的艰苦奋斗,责任结果导向，聚焦商业成功，在各自专注的领域为客户创造更大的价值,脚踏实地，在各个领域长期持续保持贡献大于成本,吸引最优秀的人才，这是我们走向未来成功的保证,鼓励工匠精神，在各自领域长期持续专业精
8、深，追求卓越,开放视野，对未来方向进行探索和研究，应对和管理不确定性,贡献,（分水岭）,价值观,（基础）,品德,（底线）,能力,/,经验,（关键成,功要素）,华为人才管理,职业发展,构建开放、多元的人才结构，不求人才为我所有，但求人才为我所用，凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部人员，都是华为所追求的人才。人才既包括内部人才，也包括外部合作人才。,人才价值（示例）,创新人才,研发管理者,市场管理者,.,为公司业务创造的价值,从,0-1,从,1-N,从,1-N,市场输赢,/,成本效益,极致体验,扭转劣势,专业领军人,洞察技术,/,专业领域的变化场势，提出发展愿景，引领方向。,业务专家容,承相本领域的技术与专业规划，建立方法，流理与工具等，主导解决方案。,业务骨干,独立承担本亮位职责，发挥专业价值，实现业务目标,商业管理者,管理全面经营活动的端到端综合业务、承担商业风险、对经营结果负责。,职能管理者,管理专业职能、承担流程管理和决策责任，构建专业的组织能力，作为本职能领域的代表，提供专业决策，支撑商业成功。,项目管理者,对项目运作总体负责，使项目计划、组织和控制等在预算范围内按时优质
9、的开展达成项目目标，并确保客户满意。,外部合作人才,专业领军人,业务专家,基层管理者,业务骨干,基层员工,商业管理者,职能管理者,项目管理者,思想领袖 战略领袖,基层员工,按照工作流程，在一定指导下完成日常例行性工作。,战略领袖,将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划。,思想领袖,提出指导公司长期生存的商业、营里与技术的思想理论框架，明晰整体发展模式与战略格局。,基层管理者,承担基层组织,/,团队的管理责任，管理一线业务与员工。,华为人才管理,外部合作人才,专业领军人,业务专家,基层管理者,业务骨干,基层员工,商业管理者,职能管理者,项目管理者,思想领袖 战略领袖,提出公司核心技术,/,专业的发展愿景，引领相关的全球技术,/,专业方向，确立和保持公司在相关技术,/,专业领域能力达到行业领先水平和相对竞争优势。,承相本领域的技术与专业规划，建立方法，流理与工具等，主导解决方案。的设计与实施，为战略制定与执行以及商业成功，提供专业能力和决策支撑,追求高质量和极致产品，支撑,HUAWEI,成为,ICT,行业高质量的代名词。,思想交流：,在管理思想战略或技术方向上，提供思想火花、观点碰撞或
10、技术思想丰富与发展。,合作交流：,在思想,/,专业技术领域，与华为开展灵活的合作研究项目，实现基础理论的创新或突破。,效率提升：,在华为确定性的业务领域，提供各类优质的专业产品与服务，支撑华为提升效率与效益。,专业人才战略规划重点关注影响未来业务战略的关键人才群体，包括：专业领军人、业务专家、外部合作人才,专业,领军人,外部合,作人才,能工,巧匠,业务专家,华为人才管理,外部合作人才,专业领军人,业务专家,基层管理者,业务骨干,基层员工,商业管理者,职能管理者,项目管理者,思想领袖 战略领袖,承相本领域的技术与专业规划，建立方法，流理与工具等，主导解决方案。的设计与实施，为战略制定与执行以及商业成功，提供专业能力和决策支撑,技术人才优化年龄结构：,如果不改变现有策略，未来,5,年平均年龄将从目前的,XX,岁增长至,XX,岁，加入应届生招聘至每年,XX,人，社招聚焦获取高端人才（应届生社招,=XX,），持续输送和淘汰,XX,人员，,5,年后平均年龄保持,X,岁。,区域人才优化中方,/,本地结构：,从人才质量、可获取性、成本、台规,&,法律等方面考虑不同区域的中方,/,本地人才结构，详见区
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