1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1/19/23,#,关键岗位,人才盘点与发展,前言,A,公,司,，处于,一,个人,才,竞,争,激烈,的,行,业,。,人员规,模,数,千,人，公司业务发展良,好，,产品和品牌都具有竞,争,力,。,人才保留工作是,各业,务部门,和,HR 共同关心的话,题,。,HR,推动高层管理者在人才管理上达成共,识,。,大家都认,为,，,当,前,情况下,要想保留关键岗位上的人,才,，,需,要：,1,、,建立具有激励性的分配机,制,；,2,、,清楚自己的人才家,底,、明确要保留的重点和后备梯,次,；,3,、,开展有针对性的培养活,动,，,加速人才成,长,。,案例解析,在人才管理方面，公司的年度核心任务,四大任务,1,.,根,据,A,公司领导力模,型,，,对现有,干,部的胜任,能,力进行摸,底,，,找出未来重点培养的高潜力人,才,（,H,i,g,h,P,o,t,e,n,t,i,a,l,),；,2,.,对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反,馈,，,明
2、确个人可,提,升,的领,域；,3,.,完善干部选拔和评价制,度,，进一步明晰干部的责任和胜,任,要,求,，完善干部档,案,;,4,.,明晰目前需要重点培养的几类重点岗,位,，,就其中,的,2,-,3,个,岗位有针,对性地制定加速培养计,划,，,并开始实,施,；,分成两个子项目来开展：,1,.,子项目,一：,人才盘,点,（,上述,前,3,条）,2,.,子项目,二,：关键人才培养与发,展,（上述第,4,条）,总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力,使命,愿景核心价值观,战略目标,价值 创造,价值 评价,价值 回报,人才 选拔,人才 评价,人员 退出,战 略 实 施 能 力,人才 素质,人才 培养,制机 度制,组织价值 平台,人才管理 体系,人和,心和,事和,高潜力人才,HIPOS,关键岗位要求,业绩要求,能力要求,领导 力标,准与,测评,子项目,一,：人才盘点,所有经理及以上人,员,，,以及,关,键核心,技,术,骨,干,。,子项目,二,：关键人才培养与 发,展,依,据,人,才,盘点选出,的核 心人才（大约占上述干部总数的,15,%,-,20,%,左右,）,，,设计针对性的培养计划并实施。
3、对基层 和新任管理者实施核心管理,四任务培,训）,项目针对的对象,平时行为表现,业绩表现,360度评估,组织氛围调研,输入,上级评价,人才盘点会议,（在,H,R,协助,下填,写评价,表，,准备人才盘点会议的资,料,）,公司的领导力模型,能力,业绩,高,中,低,中,高,张三,对张三的盘点,个人发展计划（,I,D,P,）,落实 培养 措施,姓名,所在单位,直接上级,HR,（,3,4,年）,能力优势,1,）,希望在一年,内提升的,能 力,岗位实,践,（,70%,）,人际关系（,20%,）,培,训（,10,%,）,1,）,晋升,导师制/辅导,阅读,2,）,轮岗,学习模仿,课堂培训,3,）,项目锻炼,网上学习,方案实施流程,准,备,测,评者和,评价者名单,实,施,网,上测评,制,定,个,人测评,报告,完,善,个,人档案,上级评价,人才盘点,实施人才培养,根,据,HR,提供的 工具表格完成 对下级的评价,把下,级,放入九 格图，并进行 综合排序,对下,级,的职业 发展,提,供书面,建议,每位总监,与,H,R,专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状,况,、人才培养建议,由公司领导参加,的对,
4、总,监的盘点,会议,对,20,%,左右的高 潜力,人,才制定个,人发展计划,由直接上级对下,属人员进,行,“,发 展反馈”,H,R,协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展,计划,4,周,网上领导力测评,3,周,3,周,周期为,1,年,实施步骤,步骤,一,：实施网上领导力测评,主要策,略,：,基于,A,公司领导力模,型,、通用文化价,值,观，实施,360,度评估组织氛围调查,或,Q,1,2,员工敬业度测评,完善干部履历表,成果,：,个人测评报告,上级评价,人才盘点,实施人才培养,网上领导力测评,从此进入,发现优势,因才适用,领导力素质,（,A,公司领导力模,型,+,核心价值,观）,敬业员工,忠实客户,可持续发展,实际利润增长,股票增值,Q,12调研,或组织氛围,1.我知道对我的工作要求,。,2.,我有做好我的工作所需要的材料和设,备,。,3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的,事,。,4.,在过去,的,七天,里,，我因工作出色而受到表,扬,。,5,.,我觉得我的主管或同事关心我的个人情,况,。,6.,工作单位有人鼓励我的发,展,。,7.,在工作中，我觉得我的意见受到重,视,。,
5、8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重,要,。,9.,我的同事们致力于高质量的工,作,。,10.,我在工作单位有一,个,最要,好,的朋友。,11,.,在过去,的,六个月内，,工作单位有人和我谈及我的进,步,。,12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成,长,。,360度评估,领导力测评标准,姓名,&,职衔:部门,照片,带兵,发展人才,激励团队,布阵,战略思维,商业意识,提效率,塑造组织效能,跨部门合作,工作地点,职级:,上一次评级时,间,：,个人信息,性别,:,籍贯,:,学,历,/,专业,：,毕业院,校,:,入职时间,:,直接上,级,/,职级,:,职业发展,期望的职业机会,时间,绩效信息,09,年绩效成绩,:,整体表,现,:,潜,力,：,离职意向,可释放性,四海为家性,近三年主要的工作成就,2008,-,2010,灵活性,关注效率,鼓励创新,责任性,重视授权,鼓励冒险,工作标准,持续改进,追求卓越,激励性,急校为本,即使认可,团队协作,愿意贡献,互信合作,干部履历表示例,组织领导力诊断报告和发展规划,报,告,1,、方法论,2,、我们的发现,A,公司总体分析,领导力优势,领导力丌足,分业
6、务单元的分析,各自的领导优势,各自的领导力丌足,3,、,我们的建议,组织领导力发展建议,非人力资源方面的建议,4,、,下一步行劢方案,组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划,为每一位接受评估的干部提供一,份,个人领导力测评报,告,，,报告中包含各项测评结,果,、发展建议、行劢计划模版,等,；,组,织,3,-,5场“领导力测评报告解,读,”,培,训,，辅导管理者更好地解读测评报,告，增进自我认,知,，制定行劢计,划,。,整合内部培训资,源,，,提供培训课程清,单,，,供管理者后续自行报名参加培,训,。,个人层面的成果：个人领导力测评报告,步骤,二,：上级评价,主要策,略：,两级评价体,系,：总监对下级的评,价,；总经理对下级的评,价,管理者,是,“,下级评价和发展,的,”,O,w,n,e,r,，,H,R,是工具方,法,的支持,者,先综合个人经,验,、业绩、素质进行定性评,价,再运用九格图方式,，,进行定量评价,成果：,对总监及以下管理者的定性和定量评价结果,按照,HR,提供的模板，准备好人才盘点,会,议（步骤三）的所使用,的,资料,上级评价,人才盘点,实施人才培养,网上领导力测评,
7、子公司总经理,总监,总监,总监,总监,经理,经理,经理,经理,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,根据连续四个季度的业绩,突出，其次看行为表,现,，由部门负责进行推,荐,。比,例,为,1,0,%15%。名单确定,后,，,由,HR,为每位甄选出来,的优秀员工完成个人评价,表和个人发展计划,表,。,总经理负责完成对总监的 评,价；,总监负责完成对下 属经理的评,价,。,同时进,行,！,个人能力综合评价表,九格图,综合排序,评价操作流程,待发展的素,质,：用具,体行,为,描述出来。如：关键决策,时,，,优柔寡 断，喜欢把决策责任,推给上级,对如何使用这些工具表,格,，,H,R,将提,供,操作手,册,评价工,具,1,：,在,H,R,协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评,价,（见,下,表,),根据领导力模,型,：选 出最多三项优,势,，,至 少,3,个待发展的素,质,/能力项,关键,经历,主要,成,就,此,表,仅,为,示,意,用到的评价工具,/,表格,评价工,具,2,：,九格图,业,绩,(,Performance),结,果,/,达成岗位要求的程度,能,力,（,C,o,m,
8、p,e,t,e,n,c,y,&,B,e,h,av,io,r,）素质、经验和知识水平,&,更高一,层,岗位,的,要 求,贡献者,完成胜任者,杰出绩效者,可提拔,6,个月内新被提拔人,员（,7,）,提升绩效,（,8,）,现在需被提拔,（,9,）,在原岗,位,上,发挥优势，提,升,发挥,优,势,，提,升,发展其,更,高级,的,发展,绩,效,（,4,）,绩,效（,5,）,技,能（,6,）,不能被提拔,降职或辞退,（,1,）,发挥优势提升绩效,（,2,）,经验,丰,富,的,“,老,鸟“,（,3,）,用到的评价工具,/,表格,根据综合表现，,所,负责岗位重要,性,，,对下属人,员,进,行,综,合,排序,：,1,、（,N,a,m,e,）,2,、,（,n,a,m,e,),3,、,（,n,a,m,e,）,4、（name）,5、（name）,6、,7、,8、,9,、,10、,下属中谁离开让你最,难受,？,用到的评价工具,/,表格,评价工,具,3,：,综合排序,12,需,个 月 的 培 养,Na,m,e,(C,u,rr,e,nt,T,itle),N,a,m,e,(C,u,rr,e,nt,T,itle),Na
9、,m,e,(Current,T,itl,e,),N,a,m,e,(Current,T,itle),N,a,m,e,(Current,T,itle),Na,m,e,(Current,T,itle),Na,m,e,(Current,T,itl,e,),当前任职者姓名,Na,m,e,Na,m,e,Na,m,e,Na,m,e,Na,m,e,Na,m,e,当 前 任 职 者,现 在 可 以 接 替 者,Na,m,e,(Current,T,itle),Na,m,e,(Current,T,itle),Na,m,e,(Current,T,itle),Na,m,e,(Current,T,itle),Na,m,e,(Current,T,itl,e,),J,o,b,Ti,t,l,e,J,o,b,Ti,t,l,e,J,o,b,Ti,t,l,e,J,o,b,Ti,t,l,e,18,36,需,个,月,注意：盘点有多少个,op,en,的关键岗位？关键岗位有没有内部继任,者,？（如果没,有,）启动外部,招,聘,培,N,a,m,e,(C,u,rr,e,nt,T,itle),N,a,m,e,(C,u,rr,e,nt,T,
10、itle),Na,m,e,(C,u,rr,e,nt,T,itle),N,a,m,e,(Current,T,itle),N,a,m,e,(Current,T,itle),N,a,m,e,(C,u,rr,e,nt,T,itle),N,a,m,e,(Current,T,itle),高潜力人,才,：来源于九格,图,的,6,、,8,、9,评价工,具,4,：,安排关键岗位的继任计划,用到的评价工具,/,表格,步骤,三,：,人才盘点会议,主要策,略：,与公司领,导,、,H,R专家讨论每位下属的,业,绩、能,力,表现,以及“发展,、激励和保留策,略”,商讨关键岗位上的后备人选制定下属的发展计划,成果：,确定评价的最终结果,确定关键岗位的,继任计划,确定关键人才的发展计,划,（给出要点）,HR,根据盘点会议的要,点,，制定详细的个人发展计划,上级评价,人才盘点,会议,实施人才培养,网上领导力测评,人才盘点会议讨论的要,点,：对人才的,绩,效,、关键岗位的继任计,划,、关键人才发,展、关键岗位的招,聘,、以及对关键人才的晋升和,激,励,进行深入讨,论,，并制定详 细的行动计,划,，,确保组织有正确的组织结
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