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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,导师制培养方案,人力资源管理技能培训,讲师,：,01,什么是导师制？,02,导师辅导技巧,03,实战场景演练,目录,CONTENTS,什么是导师制？,第一部分,01,通过导师的辅导，让员工更好地胜任工作，为公司育留优秀人才；在交流与分享更好的了解公司的企业文化。,什么是导师制？,内容,目的,由资深员工对新加入组织，或者经验技能需要进一步提升和开发的员工，进行指导和培训的一项员工发展项目。,快速适应公司及部门环境,快速提升工作技能，胜任岗位,促进知识和经验的转化和传承,促进青年人才的培养和保留,什么是导师制？,导
2、师的多重角色,同事,：本职工作、相互配合协作；,朋友,：关心工作以外的生活、情感等事情，是新员工在新工作环境中交流的第一个对象；,教练,：传授业务工作方法、技巧、经验、为人处理的道理等，引导更快地熟悉公司各方面的环境。,导师制的好处,公司,：领导力发展及核心人才开发，未来责任制；降低成本高质量培养留任人才、降低离职率；保证企业文化及价值观的持续性。,学员,：获得工作上的知识和经验，更快地熟悉工作环境，新员工顺利通过试用期。,导师具体做什么？,文化传承,传递企业文化；熟悉部门做事风格。,角色转换,个人导向团队导向,情感导向职业导向,思维导向行为导向,个人资源组织资源,兴趣导向责任导向,工作方法,
3、制度、流程、规范熟悉；公司保密制度；各部门职责与分工；良好的工作习惯/软素质。,专业知识和技能,专业知识的学习路径，技术能力、业务知识、项目实战经验。,导师辅导技巧,第二部分,02,通过导师的辅导，让员工更好地胜任工作，为公司育留优秀人才；在交流与分享更好的了解公司的企业文化。,导师辅导技巧,不知道做什么？,不知道怎么做？,不知道做什么？,知道怎么做？,知道做什么？,知道怎么做？,新人,退一步,放手,+,任务分解,紧盯,导师,授权技巧,教练式辅导技巧,指导技巧：,1-1,面谈,技巧,导师辅导技巧,界定,界定目标、工作期限以及先后顺序；,界定角色、界限以及范围。,计划安排,起主导作用；,如何、何
4、时以及与谁的具体说明。,熟悉情况,关于企业目标或者任务的信息；,组织并分享信息与资源。,教导和演示,制定学习与练习新技能的计划；,教授并演示如何工作；,举例说明做的好的工作是什么样子。,提供反馈,定期检查并督导学习，经常提供反馈。,1-1,面谈,1-1,面谈的概念,1-1,面谈有利于建立互信关系，增进个人之间、个人和团队的相互了解；,1-1,面谈表达出重视，统一和校准目标、进度、标准及预期等等，有利于发现总是，跟进效果，提供反馈和支持。,1-1,面谈的内容,1,）具体业务：培养计划、项目目标等,;2,）传达：对目标、团队、文化的理解；,3,）,Bug flx,：澄清某些误会；,4,）铺垫：针对
5、某些信息的传播打下基础；,5,）职业发展：短中长期的个人发展；,6,）其他：生活、兴趣爱好、理想,7,）面谈中注意多鼓励、多引导、多倾听，少批评、少命令、少主观。,1-1,面谈技巧,提前准备,有人觉得非预约沟通往往得到更多信息，“预约沟通”和“碰上了就聊”哪种更好？,开场,开场注意事项：温和的开场白，放松气氛；说明,1-1,的目的和意义；介绍一下,1-1,的流程。,沟通,对于某些短期有进展但长期存在的重要话题，把握好沟通频率和沟通重点。,激励反馈,做得好的地方，充分赞赏！赞赏后面不要加“但是”；做得不够好的地方，给出建设性意见，同样的错误不要犯两次。,教练式辅导,-Grow,模型,G,：聚焦目
6、标,想解决什么问题？,想要达到的目标是什么？,R:,了解现状,现状怎么样？做过哪些努力了？,结果怎么样？障碍是什么？,O,：探索方案,打算怎么做呢？,反思解决问题的过程，有哪里可以改进？,W,：强化意愿,下一步的行动是什么呢？,什么时候开始？,G,O,R,W,实战场景演练,第三部分,03,通过导师的辅导，让员工更好地胜任工作，为公司育留优秀人才；在交流与分享更好的了解公司的企业文化。,实战场景演练,12,个实战场景模拟，选择一组情景，小组内进行讨论，并将方案写在大白纸上；,组长留在组内，其他成员顺时针去到其他小组；由留守组长讲解本组方案，其他小组成员需要提供建议,/,意见，其他小组成员从众多情
7、景中选出,2,个认为更为重要的情景，循环结束后，本小组完善本组方案；,每组分享票选出来的,2,个情况，进行发表；,嘉宾导师进行点评。,实战场景演练,情景演练,情景一：新人有不同想法，怎么办？,轩轩做过几个平台优化项目后有不小的进步，开始有更多自己的想法了。这次导师又给了轩轩一个新的优化项目，这个项目并不非常紧急。在前期沟通中轩轩提出了自己的优化方案，导师凭经验觉得他的思路不可行，于是提出自己的观点。但是轩轩很坚持自己的判断，导师也没有切实的证据证明自己的想法更好，讨论陷入僵持状态。这时候应该怎么办？,情景二：新人总与人发生争执，怎么办？,小楠最近的想法和见解越来越多了，在小组讨论时，她常常有想
8、法冒出来，对别人的讲解还没有理解透彻，就急于表达自己的意见，很容易产生争执，并且她固执己见，讨论后仍很难达成一致，因此花费了很多时间在争辩上，跟导师也很直接的争执，这时候，作为小楠的导师，该怎么办？,实战场景演练,情景演练,情景三：新人工作没有反馈，怎么办？,张张是刚入职的新人，平时对待工作认认真真，但是显现出一个问题：工作中很少有反馈，不会主动汇报工作进度、工作中遇到问题也不会主动问，闷着头不做声，之前做过或者是熟悉的工作推进会很快，但是遇到新的项目或者需求，进度就会很慢，很多时候都是导师来问他，他才会说。上个月的项目险些因为他的原因推迟,导师也沟通过几次，效果不是很明显，这时导师该怎么办？
9、,情景四：新人做事比较被动和容易妥协，指导人该如何处理？,欣欣入职有两个月了，最近让导师比较头疼，上周导师安排欣欣做一个调研，按当时的计划是本周一提交调研报告，可今天都周二了，他还没有提交，并且没有见到任何说明。之前已经单独提醒过一次了，这次又犯这个错误，导师应该怎么办？,同时导师发现，欣欣熟悉系统和完成项目进行得都还不错，不过讨论的时候很少提出想法，即使提出自己的思路，如果其他同学表达不同意见，也不做坚持，就按照别人的思路做下去。这时导师该怎么办？,实战场景演练,情景演练,情景五：新人工作中已出现比较严重的问题，怎么处理？,小慧的优化方案在延期了几天后终于提交了，针对每个优化项分析非常详细，
10、但可惜的是没有能抓住重点，都是边边角角的一些小优化，想到哪写哪，但没有整体的思路和优化方案。后续的计划在优先级安排上也存在严重问题。导师觉得在交待问题时已经要求小慧要从整体方向上做优化，而且提到相应的优化点，怎么这么简单的事情小慧却做不好呢？他该怎么办？,情景六：新人工作中反复出错，怎么处理？,入职已经3个多月，小李已经完成接手若干模块运维，但是小李同学对上线流程总是心不在焉，对提交的上线单审核随意，不考虑模块是否经过测试，上线是否合理，结果出现好几次因上线不规范导致的有损case。导师已经多次劝导，但是无效。令导师更郁闷的是，对小李，一直不能确定究竟是什么原因导致他经常犯错。在小李再次忽略审
11、核后，导师下定决心：一定要想办法让小李彻底杜绝屡犯错误的毛病。那么除了根据组里的惯例，惩罚小李KFC鸡翅外，导师最好采取？,实战场景演练,情景演练,情景七：导师工作优先级？,导师负责了2位新人的指导工作，部署新人的入门练习题，并开始对代码进行Review。这时组里的一个项目进行到设计阶段，设计复杂，需要导师全人力投入，而且这个项目是多团队配合项目，如果delay，影响面较广。眼看着计划的deadline就要临近，却还有着很多模块的的设计没有完成。同时，新人的代码，导师也都没有review，放置了2天了。导师该怎么办呢？,情景八：新人的“频繁打扰”，导师该如何处理？,小孟培训完，开始接手平台的维
12、护，而平台内部实现有很多逻辑他都不明白或理解，他遇到一个问题就跑来问导师，导师的工作大大受到了影响，导师该怎么办呢？,实战场景演练,情景演练,情景九：新人进行跨部门项目沟通，导师该如何辅导？,导师指导园园进行机房建设的项目，一周以后发现进展不太顺利。导师和园园仔细聊了一下，发现由于涉及到集群升级centos相关的事情，导致服务搭建方案出现多次调整，进而导致进展慢，园园自己也觉得一个事情邮件来回很浪费时间。而且导师发现，涉及到跨部门沟通的项目，相关的沟通及项目推进都会进展缓慢，并且在某些问题上会出现反复，甚至是甩锅现象，这时导师该怎么办？,情景十：新人第一个正式项目，如何安排？,璐璐第一次做调研
13、项目，导师把一件事情给她做：,XXXXXX,内联项目需要搭建在一套缓存系统以实现提速，需要调研缓存系统的选型。项目之前的第一次沟通，导师应该和璐璐说那些内容呢？,实战场景演练,情景演练,情景十一：新人的重要项目，如何安排？,转眼间，小玖已经在公司待了几个月，这段时间中他的进步非常明显，做事方法、工作习惯、技术能力都有了很大的提升，能找到有效的方法解决问题，只是在大方向把握上稍有欠缺。这天，小玖开始了一个新的调研redis单点自动切换。这个调研非常重要，导师应该如何做呢？,情景十二：导师带多名新人，该如何分配工作？,导师组内有3个新人，刚接到一个大的需求，要开发一个新的功能模块，3个新人纷纷跟导师表示想要做项目中的A部分，这时导师头疼了，到底该如何分配工作呢？,
