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1、企业人才盘点报告,人才盘点的目的,人才盘点的益处,人才盘点的目的,人才盘点的目的,发现人才,人才盘点的,益处,对公司,是战略性的经营工具,对管理者,是强有力的管理手段,对员工,是职业生涯发展的关键方法,关注人才,培养人才,盘点对象,人才盘点推进的步骤,本次盘点计划,主管级（含）以上人员,由,总公司统一推进,主管级以下人员,由,分公司人力资源负责人推进,盘点对象,建立人才发展档案,业绩、潜力双维度盘点,绘制人才地图,识别高潜力人才,梳理关键岗位清单,高潜力人才发展,结果跟进、动态管理,建立继任计划,人才盘点推进步骤,确定各岗位的胜任力模型,人才盘点需要解决的关键问题,发现高潜力人才,关键岗位继任
2、计划,关键人才发展计划,人才盘点的主要内容,组织与业务战略的匹配问题,发现高潜力人才,关键岗位的继任计划,关键人才的发展计划,人才盘点需要解决的关键问题,01,02,03,04,问题一,组织与业务战略的匹配问题,明确公司经营战略、,业务战略,分析与战略方向匹配的,组织类型,初步明确需要的人才模型,（各个关键岗位）,问题,二,发现高潜力人才,制定标准,针对同一群体,采用相同标准和评价尺度,业绩和潜力双维度,业绩是以往的工作结果,潜力是未来的发展空间,绘制人才地图,九宫格,业绩标准划分,业绩分类,不合格（需提升）,合格（符合要求）,优秀（杰出）,定 义,未达到预期的要求,持续的满足业绩要求，有时候
3、超越预期目标,持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标,备 注,10%,15%,基于盘点人员过去1年的工作绩效按照以下分类,需提升（10%左右）符合要求 杰出（15%）,潜力标准划分,潜力,分类,高潜力人才,中潜力人才,低潜力人才,定 义,未达到预期的要求,持续的满足业绩要求，有时候超越预期目标,持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标,将盘点对象的发展潜力做如下分类,低潜力,（10%左右）,中,潜力,高,潜力,（15%）,1、一般由上级设定目标，自己不做调整,2、很少为自己订立衡量进步的客观标准,3、做事情保守求稳,4、想把工作做好的愿望不强烈,5、针对自己的表现，很少向上级反馈,潜力分类,低潜
4、力,成就动机,学习能力,1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈,2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢,3、接受组织规范和标准，坚持使用传统方法,4、对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低,5、胸襟不够开阔，很少跟别人分享交流,中潜力,1、主动给自己设定目标,2、主动为自己订立衡量进步的客观标准,3、经过周密盘算后，敢于冒风险,4、表现出把工作做好的愿望,5、关注自己的业绩，主动与上级沟通,1、重视个人成长，善于从经验中学习,2、能够较快地理解和掌握新知识、新技能,3、经常总结做事情的方法，并取得了进步,4、能够把学到的新知识、新技能用到实际工作中,5、清楚自己的不足，主动向他人请教,高潜力,1、为自
5、己设定并努力实现挑战性的目标,2、阶段性对自己的进步情况做总结,3、果断正确决策，勇于承担风险,4、表现出把工作做好的强烈愿望,5、对自己的表现是否出色非常关注,1、个人发展目标明确，对掌握知识、技能的愿望强烈,2、快速在新旧知识、技能间建立联系，掌握速度快,3、整合或改进工作方法、流程，明显提高了效率,4、活用新的知识和技能,5、开放，能否定自己，愿意向不如自己的人学习,潜力分类,低潜力,洞察力,前瞻力,1、对问题反应较慢,2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够,3、相信传统做法，很少表现出革新意识,1、注重问题的解决，对问题的根源关注不够,2、只关注个人业务范围，限制了看问题的高度,3、
6、认为公司战略离自己太远,中潜力,1、对问题展现出较强的理解能力,2、在有限的数据和信息下得出较佳决策,3、能够跳出常规模式，并提出更好的方法,1、经常会预测到问题的发生,2、能够跳出画面看画,3、考虑问题有大局观,高潜力,1、反应敏捷，快速抓住问题主旨,2、在有限的信息下快速准确地决策,3、挑战原有的思维模式，迅速产生新想法,1、预测发展趋势，敏锐把握机会,2、站在更高的层次上考虑个人或部门行为,3、时刻关注公司战略，保持业务与战略的一致性,潜 力,业 绩,高,中,低,不合格,合格,优秀,有多少人？,都是谁？,有多少人？,都是谁？,有多少人？,都是谁？,有多少人？,都是谁？,有多少人？,都是谁
7、？,有多少人？,都是谁？,人多吗？,都是谁？,有多少人？,都是谁？,有多少人？,都是谁？,NO.01,人才地图九宫格,潜 力,业 绩,高,中,低,不合格,合格,优秀,NO.02,人才地图九宫格,6个月内,新提拔人员,进一步,提升绩效,现在需要提拔的高潜力,发挥优势，提升绩效,进一步提升绩效和能力,发展其更高级的技能,降职,或辞退,纠正其,行为表现,经验丰富的“专家”,潜 力,业 绩,高,中,低,不合格,合格,优秀,NO.03,人才地图九宫格,1、沟通明确下一步，有计划的晋升、轮岗，进行业绩辅导,2、合理激励,1、分析原因、警告,2、严格要求业绩提升,3、调岗,淘汰、转岗,现岗位上发展，,严格要
8、求提升能力,1、制订下一步发展计划（后备人员）,2、重点激励,1、明确能力发展重点，有针对性的培训或辅导,2、合理激励,问题,三,关键岗位的继任计划,确定关键岗位的识别因素,（评价标准）,形成关键岗位清单,形成关键岗位继任计划,当前任职者,目前可以接替者,需13个月培养者,需18-36个月培养者,岗位名称,岗位名称,岗位名称,业务影响,（关系到企业的核心竞争力）,难培养,任职者内部培养周期长,难获取,任职者在人力资源市场的稀缺性,关键指标贡献,（影响企业的经营成绩）,关键岗位识别因素,关键岗位清单,问题,四,高潜力人才的发展计划,建立高潜力人才发展档案,（经验地图、职业发展规划）,高潜力人才评
9、估,（明确优劣势、职业发展潜力）,形成高潜力,人才发展计划,生产管理,技术研发,市场营销,物流管理,职能管理,运营管理,新基地建立,项目管理,从事生产技术创新与管理、现场生产管理、品质管控，以及设备维修等相关工作经历,从事新产品、新工艺的开发与管理等相关工作经历,从事市场研究、产品定价与推广，以及销售渠道建设与维护等相关工作经历,从事物流规划与采购等相关工作经历,专注于从事某项职能（如财务、人力资源、行政管理等）的工作经历,独立对某项业务的损益负责，即全面管理某个利润单元的工作经历,领导某个厂址选择、建厂、生产、市场开拓和市场销售等全面工作的经历,领导某个跨业务、跨部门、跨职能联合项目组的工作,经验类型,定 义,
