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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,流程管理培训,PPT,YOUR NAME HERE,COMPANY NAME HERE,汇报人,：,汇报时间：,目录,流程基本知识,Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book,called True Stories from Nature,资料收集和流程分析,Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book,called True Storie
2、s from Nature,流程图绘制,Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book,called True Stories from Nature,流程改善和再造,Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book,called True Stories from Nature,01,流程基本知识,Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a
3、 book,called True Stories from Nature,企业的使命是为创造价值,创造价值的是企业的流程,企业的成功来自于优异的流程运营,优异的流程运营需要有优异的流程管理,企业的所有活动围绕着企业使命,为什么强调流程管理？,流程基本知识,5,好的过程能把赌博变成投资,坏的过程能把投资变成赌博,流程,/,过程的作用,流程,/,过程（,process,）的定义,迈克尔,哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现,一个或一系列连续的操作,正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所
4、必需的、逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值，达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入和输出。,输入,输出,客户,价值,活动,活动间的关系,流程 要素,6,6,个要素，以终为始,两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？,流程给客户创造的价值是什么？,客户：使用会议室的人员,价值：为集体讨论和决策提供便利,流程设计：简化使用手续，尽可能便捷,客户：公司,价值：保障公司资产安全,流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全,服务导向,管控导向,会议室管理流程,不同的客户和价值体现决定不同的流程,流程的本质,目标性,内在性,整体性,层次性,结构性,动态性,有明确的输出,流程追求整体的优化
5、，非局部优化,流程的结构表现可以串联、并联、反馈,存在于任何事物或行为中,流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程,按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的,流程的特点,管理流程,为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等,支持和保障流程,为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等,业务流程,即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等,流程的分类,申购,审批,下单,到货,验收,入库,申购是否在电脑上误操作了,3,次？,审
6、批是否排队等待了,2,天？,是否反复找领导,4,次？,下单是否和供应商纠缠,2,回？,颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题,普遍描述的流程：,我们需要掌握和了解的问题：,流水账描述，不能体现管理要求和经验,仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清,管理流程的常见问题,02,资料收集和流程分析,Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book,called True Stories from Nature,三 个 问 题,其中关键绩效指标（,KPI,）是什么？,流程希望达到的目的是什么？,是否有目标来
7、衡量？如有是什么？,风 险,时 间,成 本,质 量,服 务,什么是端到端的流程,流程分析目的分析,外部输入有哪些？谁输入？如何接受？,内部输入有哪些？谁输入？如何接受？,相关流程有哪些？,注：输入与流程开始不是一个概念,Title tex,t,流程分析输入分析,外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部顾客）,内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客）,相关流程有哪些？,注：输出与流程结束不是一个概念,流程分析输出分析,流程开始是什么？,中间经历哪些环节？,流程的活动顺序如何？,相互之间如何接口？,流程如何结束？,Title text,流程分析活动顺序分析,需要哪些资源支持？,人力资源,设施
8、设备,系统,财务等,Title text,流程分析资源分析,ADD YOUR TITLE,流程的需要哪些文件支持？,产生哪些记录和表单？,信息如何沟通和传递？,记录的保管要求是什么？,Strength,流程分析信息分析,一次诊断,三次优化,两个落实,一个推动,目标清晰可量化,流程框架优化；流程优化；流程标准化,落实到组织中：架构、岗位、职责、编制,落实到流程作业手册中（流程,+,作业规范,+,操作标准）,1,3,2,流程分析职责和权限分析,优先级,重要性,重要（战略型独特、战术型独特）,一般（支持型独特、战略型一般）,不重要（支持型一般）,增殖性,独特性,增值性越高越关键,独特性越强越关键（企
9、业核心竞争力）,战略型战术型支持型,类型,经验,效益越高越优先,实施复杂性,/,风险,风险越低越优先,效益,流程分析风险和控制分析,Text here,Text here,鱼刺图法,Text here,Text here,Text here,Text here,环境,测,法,料,机,人,鱼刺图法控制分析方法,03,流程图绘制,Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book,called True Stories from Nature,市场扩展目标,通过绘制流程图，描述流程的关联性，了解流程现状，梳理可能存
10、在的问题，为业务流程优化与设计找切入点，并为进行风险点排查打下基础。,绘制流程的目的,绘制流程的目的,端到端的流程呈现,能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动,不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程,有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分,SIPOC,图,向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体,供应商提供的东西,使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值,流程的最终产品,接受输出物的人、群体或流程,供应商（,supplier,）,输入（,Input,）,流程（,Process,）,输出（,Output,）,客
11、户（,Customer,）,APQC,流程框架,管理与支持类流程,6.0,开发和管理人力资本,7.0,信息技术管理,8.0,财务管理,9.0,资产获得、建设和安全管理,10.0,环境、健康和安全管理,11.0,外部关系管理,12.0,知识、改进和变革管理,反映业务运作特点,突出企业战略及核心竞争力,体现企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系,流程框架,线性流程图信贷业务,流程制度融合，层级清楚，,6,大口诀,采购流程,紧急采购流程,一般采购流程,采购流程,供应商认定流程,下单采购流程,从头到尾，尽量中间不间断,频率不同的流程，可以形成自然的流程断点,采购流程,战略采购流程,战略供应商认定流程,
12、章,节,段,将“节”做出亮点,做好企业级的流程，如,IPD/ISC,用流程的起点和重点命名，如“从接收订单到付款”,流程清单不必要大而全，如后期有定期的会议围绕这个流程，就列入到流程清单,01,02,03,04,05,06,01,哪些情况需要绘制流程图,02,流程图需要绘制到何种程度,03,如何处理总和分流程之间的关系,04,追求在章,05,命名两端,06,宁缺毋滥会议紧牵,流程图绘制中遇到的常见问题,流程图绘制中遇到的常见问题,04,流程改善和再造,Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book,call
13、ed True Stories from Nature,知识经验控制点,A,B,C,D,E,F,G,流程强调跨部门和跨岗位的流转，知识历程图强调某人在某个时刻需要什么知识,知识需要推陈出新，不断优化,流程管道、知识活水,显性（信息和流程）,隐性（对,的意见看法、技巧,/,能力）,岗位标准化要点提炼,01,对知识分类,02,分别对应每项工作找到最佳实践,亟待改进,低于平均水平,高于平均水平,最佳实践,用观察法改善流程,ESEIA,原则,管理制度化,01,通过表单模板设计落实管理要求，优化管理,制度流程化,流程表单化,表单系统化,03,表单字段结构化，便于后续分析,02,在表单模板中融入操作指导,
14、流程改善原则,流程改进和流程再造都是改善流程的方法。,相对而言，,BPI,强调渐进改良，要分析现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而,BPR,强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,Title tex,t,流程改进,/,流程再造,适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解决，而不必经过层层汇报，提高工作效率。,将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组等负责运作。,可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点。
15、,垂直工作整合,水平工作整合,水平、垂直工作整合,利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化,2,以流程为主，打破功能部门的限制,以整体流程作为考虑对象，将流程中的工作分配到最适当的组织内，在最适当的时间进行,3,简化作业流程,删除流程中不必要的步骤。,平行处理,将工作方式由顺序进行改为并行,1,流程整合,通过信息的有效沟通和资源（时间、人力等）的有效分配，达到流程作业的整合。,4,工作次序最佳化,顾问式审计,对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。,流程责任人自审与流程管理部外审结合,BPR,是一种改进哲理。,它的目标是通过重新设计组织经营的流程，,以便使这些流程地增值内容最大化，,从而获得绩效改善地不断渐进。,流程再造,感谢您的欣赏,YOUR NAME HERE,COMPANY NAME HERE,汇报人,：,汇报时间：,
