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1、上海延锋分阶段实施及时供货案例研究框架案例背景案例背景三号桥仓库解决方案三号桥仓库解决方案供应链解决方案供应链解决方案效果评估效果评估执行总结执行总结v延锋伟世通汽车饰件系统有限公司由延锋伟世通汽车饰件系统有限公司由上海汽车集团股份有上海汽车集团股份有限公司限公司和和美国伟世通国际控股有限公司美国伟世通国际控股有限公司共同投资共同投资v国内技术最完备、生产规模最大的汽车饰件专业生产企业国内技术最完备、生产规模最大的汽车饰件专业生产企业之一之一 v公司主要客户有上海大众、上海通用、一汽大众等公司主要客户有上海大众、上海通用、一汽大众等 案例背景案例背景案例背景顾客要求降价顾客要求降价延锋降低成本
2、延锋降低成本提高生产效率提高生产效率降低库存降低库存v为此成立为此成立“降低库存领导小组降低库存领导小组”项目焦点集中分享各个部门的技术人才储备反应快捷灵活案例背景案例背景v改变现有库存管理模式将会遇到三个方面改变现有库存管理模式将会遇到三个方面的困难的困难 ： 供应商方面供应商方面 延锋自身方面延锋自身方面 客户方面客户方面缺货可能导致上海大众停产缺货可能导致上海大众停产员工已习惯于现有方式员工已习惯于现有方式压缩库存几乎没有空间压缩库存几乎没有空间没有没有JIT经验经验分析结构3 3号桥仓库号桥仓库号桥仓库号桥仓库改造方案改造方案改造方案改造方案供应链供应链供应链供应链改造方案改造方案改造
3、方案改造方案项目评估项目评估项目评估项目评估v三号车间存在的历史原因三号车间存在的历史原因v地理分布地理分布v占有资源：占有资源： 人力人力42人，人，租金租金270万元万元/年年，20，000平平方米方米公司内部改造方案现状外协厂外协厂钢厂钢厂号桥仓库号桥仓库总部仓库总部仓库澳门路仓库澳门路仓库60KM13KM普陀普陀15KM2KM20000M2奉贤奉贤仓库地理分布改造前运作方式（以方向盘为例）外协厂钢厂号桥仓库总部仓库澳门路仓库钢厂将钢材送到号桥存放（）（）将钢材送至澳门路（）将做好的轮辐压件运回号桥存放（）（）从号桥领回轮辐冲压件把压铸件送回号桥存放（）将压铸件送至澳门路形成金属骨架总成
4、（）将骨架总成送回号桥存放（）将骨架送往总部内部改造方案在途库存占用成本在途库存占用成本重复搬运成本重复搬运成本时间浪费时间浪费撤销三号撤销三号桥仓库桥仓库降低库存，缩短进出货周期原库存量改革后库存量钢材1300400包装材料1024.50原供货频率改革后供货频率仪表板、方向盘和遮阳板成品1-2天一次天一次0.5天一次天一次化工原料、表皮1月一次月一次1-2周一次周一次3号桥仓库改造方案外协厂钢厂总部仓库澳门路仓库(1)钢材（2）冲压钢条(3)压铸件(4)焊接钢条分析结构内部内部改造方案改造方案供应链供应链改造方案改造方案项目评估项目评估供应商及时供货的三阶段方案v供应商已习惯了原有的批量生产
5、方式供应商已习惯了原有的批量生产方式v质量不稳定，供货周期不稳定质量不稳定，供货周期不稳定生产能力工厂位置产品特点供应商代保管及时供货延锋规定安全库存及时供货延锋不规定安全库存及时供货的第一阶段：及时供货的第一阶段：代保管（代保管（ Supplier Consignment）供应商代保管供应商管理库存(VMI)供应商配送中心及时供货延锋规定安全库存及时供货延锋不规定安全库存及时供货的第二阶段：及时供货的第二阶段：规定安全库存的及时供货规定安全库存的及时供货及时供货延锋规定安全库存供应商代保管及时供货延锋不规定安全库存及时供货的第三阶段：及时供货的第三阶段：不规定安全库存的及时供货不规定安全库存
6、的及时供货及时供货延锋不规定安全库存供应商代保管及时供货延锋规定安全库存三阶段实施情况供应商代保管及时供货延锋规定安全库存及时供货延锋不规定安全库存运输方案单独运输及时供货供应商3供应商2供应商1延锋运输方案联合运输及时供货供应商1供应商3供应商2延锋 供应商选择方案依据：供应商选择方案依据：供应商选择方案依据：供应商选择方案依据：1. 1. 批量批量批量批量2. 2. 地理分布地理分布地理分布地理分布3. 3. 补货频率补货频率补货频率补货频率对客户及时供货对客户及时供货v提高供货频率，降低成品库存。提高供货频率，降低成品库存。供应链风险管理方法供应链风险管理方法v信息共享信息共享避免需求波
7、动引起的“牛鞭效应”v成本最小化成本最小化供货频率和物流成本的平衡联运收益和拼装成本的平衡供应商延锋公司客户供应商延锋公司客户图 改造前后信息流动对比分析结构内部内部改造方案改造方案供应链供应链改造方案改造方案项目评估项目评估项目效果库存费用减少的原因（万元）库存费用减少的原因（万元）订货成本订货成本100100-1.69%-1.69%钢材（钢材（-900-900) )-900-90015.25%15.25%包装材料（包装材料（-1024.5-1024.5) )-300-3005.08%5.08%成品库存成品库存-2500-250042.37%42.37%内部成品库存内部成品库存-1000-1
8、00016.95%16.95%仪表板（转至漕河泾）仪表板（转至漕河泾）100100-1.69%-1.69%火车运输火车运输-440-4407.46%7.46%卡车运输卡车运输4040-0.68%-0.68%老座椅老座椅-1000-100016.95%16.95%库存总额减少5900100.00%库存费用库存费用万元5900项目效果 净利润净利润CAGR=28%CAGR=3.74%销售收入销售收入1998（万元）1999（万元）销售收入118000 100%127000 100%不变成本不变成本*9440080%82308.864.8%库存库存-59004.65%3号桥租用费号桥租用费-2700
9、.21%42个人力个人力-75.60.06%项目运作费项目运作费1000.08%供应商培训供应商培训1000.08% 净利润23600 20% 38645.630.4%损益表损益表*由汽车装饰行业平均20%利润率推得（资料来源：新财富）项目效果51%120%27%利润率库存周转率产品出错率利润率提高利润率提高 销售额提高 成本大幅度降低库存周转率提高库存周转率提高 4.4-9.7 减少库存 及时供货产品出错率降低产品出错率降低30%-3% 减少产品，材料的二次污染执行总结执行总结撤销撤销3号桥仓库号桥仓库1建立三阶段及时供货建立三阶段及时供货2改造方案的主要阻力v采取改造策略之后，实行及时供货
10、，达到供应商采取改造策略之后，实行及时供货，达到供应商内部内部客户的协作，使库存、物流、协作客户的协作，使库存、物流、协作成本最小化，需要重点应付的问题：成本最小化，需要重点应付的问题：v（1）组织阻力；）组织阻力；v（2）需求波动；）需求波动；v（3）生产能力（稳定供应、快速反应）；）生产能力（稳定供应、快速反应）；v（4）供应商供货波动；）供应商供货波动；组织阻力v现在的运作方式已经非常顺畅；现在的运作方式已经非常顺畅；v员工已经习惯于当前操作方式；员工已经习惯于当前操作方式；v现在的库存管理策略已经比较合理；现在的库存管理策略已经比较合理；v供应商习惯于当前供货方式；供应商习惯于当前供货
11、方式；组织阻力-解决方案v建立以外方经理、中方经理、计划部经理、物流经理和财建立以外方经理、中方经理、计划部经理、物流经理和财务总监组成的务总监组成的“领导小组领导小组”，从传统供货方式向及时供货，从传统供货方式向及时供货转变，是一项全局性的工作，将全面改变当前工作方式、转变，是一项全局性的工作，将全面改变当前工作方式、思维方式，这样的组织在及时供货中可以充当的角色：思维方式，这样的组织在及时供货中可以充当的角色：v及时供货战略制定者；及时供货战略制定者；v及时供货项目实施的组织者；及时供货项目实施的组织者；v及时供货可靠运行的保障者；及时供货可靠运行的保障者；v由及时供货影响的组织高层组成的
12、由及时供货影响的组织高层组成的“领导小组领导小组”，也只有，也只有这样的小组才能充当这样的角色。这样的小组才能充当这样的角色。需求波动解决方案v（1）信息共享）信息共享v按照客户信息排序生产，将产品库存按照客户信息排序生产，将产品库存压缩压缩至接近至接近“0”的程度。的程度。v提高反应速率，减少提高反应速率，减少“牛鞭效应牛鞭效应”供应商延锋公司客户供应商延锋公司客户图 改造前后信息流动对比需求波动解决方案v（2）用户驱动）用户驱动 v客户是公司成品的用户，全公司对客户负责；客户是公司成品的用户，全公司对客户负责；v下一道工序是上一道工序的用户，每位员工对其下一道工序是上一道工序的用户，每位员
13、工对其下一工序的员工负责；下一工序的员工负责；需求波动解决方案v（3）供货频率和物流成本的平衡；联运收益与拼）供货频率和物流成本的平衡；联运收益与拼装成本的平衡；装成本的平衡； v供货频率增加可以提高用户满意度、降低库存成供货频率增加可以提高用户满意度、降低库存成本，但会增加物流成本；联运可以得到规模效应，本，但会增加物流成本；联运可以得到规模效应，但是拼装也是有额外成本，需要在这两者之间寻但是拼装也是有额外成本，需要在这两者之间寻找一个平衡，最小化成本；找一个平衡，最小化成本；生产波动解决方案v一方面及时供货需要稳定的生产保障，对需求波一方面及时供货需要稳定的生产保障，对需求波动的快速反应能
14、力；另一方面，要保证公司内部动的快速反应能力；另一方面，要保证公司内部各个工艺之间的平稳衔接。各个工艺之间的平稳衔接。v达到达到v 稳定生产，对波动快速反应的生产能力稳定生产，对波动快速反应的生产能力生产波动解决方案v（1）体系评审）体系评审 v通过通过ISO9002、QS9000、VDA6.1质量标准质量标准体系以及体系以及ISO14001环境管理体系的评审，通过环境管理体系的评审，通过这些体系的评审，以作为公司进一步发展的一个这些体系的评审，以作为公司进一步发展的一个基础，一个平台。公司要求现场所有人员严格以基础，一个平台。公司要求现场所有人员严格以这些标准体系的要求来抓好生产与管理，通过
15、这这些标准体系的要求来抓好生产与管理，通过这些措施提高公司产品的质量和改善公司的生产环些措施提高公司产品的质量和改善公司的生产环境。境。生产波动解决方案v（2）全员培训）全员培训v生产现场的工作是由小时工完成的，小时工的能力、素质生产现场的工作是由小时工完成的，小时工的能力、素质是决定现场活动质量的重要因素。因为从整体来讲，小时是决定现场活动质量的重要因素。因为从整体来讲，小时工的素质不是很高，技术能力不全面，因此对小时工的培工的素质不是很高，技术能力不全面，因此对小时工的培训工作就显得尤为重要。训工作就显得尤为重要。v延锋公司同福特伟士通公司的合资，给员工获得良好的培延锋公司同福特伟士通公司
16、的合资，给员工获得良好的培训提供了可能。公司的技术人员、管理人员深入到福特工训提供了可能。公司的技术人员、管理人员深入到福特工厂第一线学技术、学管理，真正掌握与国际接轨的真本领，厂第一线学技术、学管理，真正掌握与国际接轨的真本领，然后将其所学知识运用到实际工作中去。然后将其所学知识运用到实际工作中去。生产波动解决方案v（3）自然工作小组）自然工作小组v让员工成为生产现场的主人，让员工主动寻找现场存在的让员工成为生产现场的主人，让员工主动寻找现场存在的问题，并自己动手解决，以持续不断地改进工作，这样做问题，并自己动手解决，以持续不断地改进工作，这样做的目的在于，从制度上保证员工参与企业经营活动的
17、权利，的目的在于，从制度上保证员工参与企业经营活动的权利，为充分发挥员工的潜力提供一个舞台。自然工作小组的人为充分发挥员工的潜力提供一个舞台。自然工作小组的人员构成是某一区域内的生产人员、支持服务人员，它的工员构成是某一区域内的生产人员、支持服务人员，它的工作目标是提高区域内的质量、安全、成本和整洁的水平，作目标是提高区域内的质量、安全、成本和整洁的水平，这有利于解决公司内存在的实际问题，切实提高公司的经这有利于解决公司内存在的实际问题，切实提高公司的经济效益。济效益。生产波动解决方案v（4）看板系统：需求驱动）看板系统：需求驱动v提供自动发布要货单的功能，可以节省大量的物提供自动发布要货单的
18、功能，可以节省大量的物料计划人员。料计划人员。v（其它小组完成）生产波动解决方案v（5）信息化手段，数据准确、快速适时采集）信息化手段，数据准确、快速适时采集v条形码扫描实时收货和发货，数据采集快捷、准条形码扫描实时收货和发货，数据采集快捷、准确；确；v生产和物料实时生产和物料实时监控监控，确保生产和物流安全、稳，确保生产和物流安全、稳定；定；v自动应付，降低财务人员的工作量。自动应付，降低财务人员的工作量。生产波动解决方案v（6）根据各工艺生产能力、物流成本，在保证生）根据各工艺生产能力、物流成本，在保证生产平稳的情况下，以成本最小为目标，建立内部产平稳的情况下，以成本最小为目标，建立内部用户之间的供货批量、供货频率以及各工艺的库用户之间的供货批量、供货频率以及各工艺的库存。存。v物流成本：距离物流成本：距离s*单位周期内供货次数单位周期内供货次数n*单位单位供货成本供货成本c；v缺货成本：如上海大众，缺货缺货成本：如上海大众，缺货1分钟，罚款分钟，罚款500美元；美元；v管理成本：库存管理成本和协调成本；管理成本：库存管理成本和协调成本；公司内部改造方案v风险风险需求的预测要求增高信息传递速度要求加快人员适应性v抵御风险的方法抵御风险的方法建立信息传递系统看板拉动需求培训人员
