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1、第三章第三章 管理信息系统的战略规划管理信息系统的战略规划1、MIS战略规划的概念本章内容：本章内容：2、MIS战略规划的常用方法3、业务流程重组4、系统开发的可行性分析什么是战略规划？什么是战略规划？为什么要进行管理信息系统的为什么要进行管理信息系统的战略规划呢？战略规划呢？建立领导小组建立领导小组建立系统组建立系统组进行系统规划进行系统规划1 系统分析系统分析2 系统设计系统设计3 系统实现系统实现4 系统评价系统评价第一节第一节 MISMIS战略规划的概念战略规划的概念一、信息系统发展的诺兰模型一、信息系统发展的诺兰模型二、二、MIS战略规划的作用和内容战略规划的作用和内容三、三、MIS
2、战略规划的组织战略规划的组织正确理解正确理解“战略规划战略规划”的含义的含义1 1、战略、战略( (Strategy) ) 战略是组织领导者关于组织的概念的集合，战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包括：其中包括：组织的使命和长期目标；组织的使命和长期目标；组织的环境约束及政策；组织的环境约束及政策；组织当前的计划和计划指标的集合。组织当前的计划和计划指标的集合。正确理解正确理解“战略规划战略规划”的含义的含义2 2、决策、决策 战略规划是为战略规划是为未来未来做做现在现在的决策，而不是的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；做未来的决策，决策只存在于现在； 战略规划也不是预测，而
3、是一种思考的工战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么该做什么正确理解正确理解“战略规划战略规划”的含义的含义3 3、风险、风险 规划不是消除风险，而是明确所要承担规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力果是提高对风险的承担能力(InformationSystemPlanning,ISP)案例：某大型商业集团的企业信息化建设案例：某大型商业集团的企业信息化建设 最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中最近，某大型商
4、业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：遇到一些困惑：20002000年初在年初在“要么电子商务，要么无商要么电子商务，要么无商可务可务”的形势下，曾花费的形势下，曾花费5050多万元建立了一个网上交易多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。战略专家进行诊断。 专家的意见是：由于专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规缺乏企业信息化战略的总体规缺乏企业信息化战略的总体规缺乏企业信息化战略的总体规划划划划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，
5、应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。 国家经贸委发布的国家经贸委发布的中国企业互联网应用和电子商中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告务发展水平综合调查报告也表明，虽然企业普遍重视也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不多数
6、企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。理想。 由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。不在少数。1、企业上网是信息化建设的重要步骤；、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化的动力和目标之一；、电子商务是企业信息化的动力和目标之一；3、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总体规划。总体规划。 一、信息系统发展的诺兰模型一、信息系统发展的诺兰模型 把计算机应用
7、到一个单位把计算机应用到一个单位( (企业、部门企业、部门) )的管理中去，的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。一般要经历从初装到成熟的成长过程。 诺兰诺兰( (Nolan,R.L.)Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展总结了发达国家信息系统发展的经验和规律的经验和规律19731973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。为诺兰阶段模型。19801980年诺兰进一步完善了该模型。年诺兰进一步完善了该模型。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。诺兰的阶段模型计计算算机机时时代代信信息
8、息时时代代指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2、蔓延阶段随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性。1、初装阶段管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。第3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键。4、集成阶段在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。3、控制阶段5、数据管理阶段由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行
9、详细的描述。6、成熟阶段“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。诺兰模型对信息系统开发的指导意义诺兰模型对信息系统开发的指导意义1 1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2 2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据
10、这个阶段的特征指导个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MISMIS的建设。的建设。案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义美国著名信息专家诺兰（Nolan)根据大量历史资料与对信息化建设实际发展状况的的全面考察，提出了一个地区、一个行业及一个业计算机应用发展的客观道路及规律，即所谓的“诺兰模型”。诺兰认为，某一范围的计算机应用的发展必须经过六个阶段。六个阶段是一个客观的发展规律，任何阶段都不能超越的。诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义。目前，中目前，中国医药集团信息化建设正处于第三
11、阶段，逐步向第四阶段迈进。国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。 根据集团信息化建设整体部署，2003-2004年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。二、二、MIS战略规划的作用和内容战略规划的作用和内容 MISMIS战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于关于MISMIS长远发展的规划。长远发展的规划。MIS 战略规划的作用战略规划的作用1合理分配和利用信息资源2找出
12、问题，识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务。3指导管理信息系统开发MIS 战略规划的内容战略规划的内容1信息系统的目标、约束及总体结构。2组织（企业、部门）的状况。3业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。4对影响规划的信息技术发展的预测。三、三、MIS战略规划的组织战略规划的组织（一）（一） 规划领导小组规划领导小组规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。（二）（二） 人员培训人员培训需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成
13、员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。（三）（三） 规定进度规定进度四、开发管理信息系统的策略四、开发管理信息系统的策略一般认为，开发一般认为，开发MIS的策略有以下两种：的策略有以下两种：“自下而上自下而上”的开发策略的开发策略基本思想：从业务系统开始，先实现每个基基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理设（即，增加管理/控制功能）。控制功能）。(2)“自上而下自上而下”的开发策略的开发策略基本思想：从整体上协调和规划，由全面到基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长
14、远到近期，从探索合理的信息流出发局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。来设计信息系统。两种策略优缺点的对比：两种策略优缺点的对比：策略策略优点优点缺点缺点备注备注自下而上自下而上能保证最终的系能保证最终的系统可以运行（虽统可以运行（虽然系统性能不一然系统性能不一定良好）。定良好）。缺乏整体优化；缺乏整体优化；开发过程存在大开发过程存在大量的重复工作。量的重复工作。一般发生在一般发生在“初初装装”和和“蔓延蔓延”阶段。阶段。 自上而下自上而下整体性和逻辑性整体性和逻辑性强。强。复杂、繁琐。复杂、繁琐。 1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态。年，加利福尼
15、亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态。 （1）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延32.8%的的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资2500万美元新计算机站点却万美元新计算机站点却处于空闲状态。处于空闲状态。 （2）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。 （3）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩
16、给）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩给奖法。在投资奖法。在投资5700万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过1亿美元。显然，州政府需亿美元。显然，州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划。要制定一个满足全州总体需求的系统规划。案例：加利福尼亚的混乱案例：加利福尼亚的混乱为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息主管一个首席信息主管(Chief Informa
17、tion Officer(Chief Information Officer，CIO)CIO)的职位，并聘请的职位，并聘请John Flynn担任这一职务。一位在加利福尼亚州担任这一职务。一位在加利福尼亚州Mountain View的的G2研究所工研究所工作的产业分析家作的产业分析家Megan Cotter解释说：解释说：“设立设立设立设立CIOCIO职位的作用是为州政府职位的作用是为州政府职位的作用是为州政府职位的作用是为州政府建立一种信息技术的指导战略建立一种信息技术的指导战略建立一种信息技术的指导战略建立一种信息技术的指导战略，这是以前未曾有过的，这显然是州政府，这是以前未曾有过的，这显
18、然是州政府首脑直接关心此事而努力的结果。首脑直接关心此事而努力的结果。” 首先，州政府必须在首先，州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求战略规划层次上识别和理解自身的需求战略规划层次上识别和理解自身的需求战略规划层次上识别和理解自身的需求，然后，然后，制定满足这些需求的信息系统的规划制定满足这些需求的信息系统的规划制定满足这些需求的信息系统的规划制定满足这些需求的信息系统的规划，一种满足这些需求的方法就是着，一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求的识别上。眼于对特殊信息需求的识别上。在一年时间中，加利福尼亚的在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹集了个机构共筹集了25亿美元
19、亿美元用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重点的系统需求。作为州级些工作重点的系统需求。作为州级CIO，John的工作就是的工作就是要保证要保证要保证要保证所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标。因此，。因此，John为州政府找出了为州政府找出了关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素，如通过消除欺骗性救济金而削减，如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些
20、关键成功因素的信息需求。成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。 州州IT预算分委员会前主席预算分委员会前主席Debra Bowen说说“州内的问题之一是各州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流机构之间的信息不能相互交流”。福利救济金的发放分别由。福利救济金的发放分别由58个独立个独立的县级运行的系统单独进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的的县级运行的系统单独进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统用于全州范围的自动福利发放救济系统(Statewide Automated Welfare System，SAWS)，该系统通过运用指纹识别，保
21、证不会为同一人重复，该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救济金。该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济发放救济金。该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。该系统的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求。满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求。第二节第二节 制订制订MIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法一、关键成功因素法一、关键成功因素法二、企业系统规划法二、企业系统规划法一、关键成功因素法一、关键成功因素法由哈佛大学的
22、由哈佛大学的William ZaniWilliam Zani和和MITMIT的的John RockartJohn Rockart提出的。提出的。是指企业中对该企业成功起关键性作用的因素。一个管理信息系统要获得成功，就需要对其关键成功因素进行认真的、科学的评价，同时也要不断地对其进行调整。MIS战略规划要描述MIS 的期望目标，关键成功因素法则要提供达到该目标的关键和需要测量的标准。关键成功因素法关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）企业目标2、CSF识别识别3、性别指标识别、性别指标识别4、数据字典定义、数据字典定义1、目标识别、目标识别由哈佛大学的由哈佛
23、大学的William ZaniWilliam Zani和和MITMIT的的John RockartJohn Rockart提出的。提出的。1 1、了解企业的战略目标；、了解企业的战略目标；2 2、识别所有的成功因素；、识别所有的成功因素；3 3、确定关键成功因素；、确定关键成功因素；4 4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。树枝因果图树枝因果图（识别关键成功因素的工具）（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提提高高产产品品竞竞争争力力提高质量提高质量降低成本降低成本市
24、场服务市场服务加工质量加工质量检验检验精简人员精简人员降低原材料价格降低原材料价格商业渠道商业渠道改善售后服务改善售后服务1、企业战略目标对关键因素确定的影响、企业战略目标对关键因素确定的影响提提高高市市场场竞竞争争力力注意注意缩缩短短制制造造工工期期2 2、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。就必须再重新开发系统。 市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引过去关键成功因素也许是：保
25、持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度； 新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。二、企业系统规划法
26、二、企业系统规划法由由IBM公司于公司于20世纪世纪70年代提出的自上而下识别系年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法企业系统规划法（Business System Planning, BSP）企业目标企业目标企业目标企业目标企业过程企业过程企业过程企业过程数据分析数据分析信息结构信息结构数数据据识别设计BSPBSP法的作用法的作用1确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。2对数据进行统一规划、管理和控制，
27、明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSPBSP法的优点法的优点BSPBSP法的工作步骤法的工作步骤准准备备工工作作调调研研定定义义企企业业过过程程业业务务过过程程重重组组定定义义数数据据类类确定经理的想法确定经理的想法评价企业问题和效益评价企业问题和效益评价信息系统管理评价信息系统管理定义信息结构定义信息结构定义结构优先序定义结构优先序开发建议书及行动计划开发建议书及行动计划BSP方法的核心，划分子系统，可以用U/C图案例：
28、山西铝厂的信息规划案例：山西铝厂的信息规划 山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各自为政，没有统一规划。分别开发了技技术术指指标标系系统统、检检斤斤计计量量系系统统、财财务务、供供应应等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了资金和资源的浪费，影响了我厂信息化的进程。我厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。 2001年初开始，委托沈沈沈沈阳阳阳阳东东东东大大大大自自自自动动动动化化化化有有有有限限限限公公公公司司司司进行总体方案的设计，经过一个多月
29、的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成的专家组的评审，已具备正式实施的条件。 信息化规划信息化规划 山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结构的前提下，对ERP、MES、PCS三个分系统进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。 ERPE
30、RPMESMESPCSPCS补充材料补充材料: :信息化规划从何说起信息化规划从何说起 从组织战略出发，由远从组织战略出发，由远而近、由粗到细，逐步具体而近、由粗到细，逐步具体化、逐步实现化的动态递进化、逐步实现化的动态递进1 1、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡 在信息化规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放性开放性和长远性长远性，以确保系统的稳定和延续性；同时又因为规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。 老实说，解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响
31、度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地在规划时留有适当的余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。2 2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡到到底底应应该该是是改改变变企企业业业业务务流流程程来来适适应应软软件件，还还是是修修改改软软件件来来适适应应企企业业业业务务流流程程？管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者，客户则更愿意坚持后者。而供应商的态度则非常微妙，他们往往会取中间路线，比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序，来迎合用户“以我为主”的心态。 从根本上说，
32、组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和构和流程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新，同时要具有适应变化的能力。解决这一问题，通常是基于企业自身的动因，即是出于战略考虑还是出于实际考虑。如果着眼于企业长远发展战如果着眼于企业长远发展战略，则倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着略，则倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适应企业流程眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适
33、应企业流程。 3 3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡企企业业管管理理的的变变革革需需求求往往往往是是信信息息化化建建设设的的一一个个重重要要原原因因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，从单主机应用到C/S应用，再到B/S应用，每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致
34、不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同，第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求，第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。4 4、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡 信息化规划的四个层次之间，同样应该有一个很好的平衡。完整的信息化规划，无疑应具备这四个层次，而且理理想想的的规规划划应该是分层递进应该是分层递进的。 然而不同性质的企业、不同规模的企业，也可能采取灵活的方法。比如信息化基础空白的企业在上信息化时，就可能有多种选择，比如：不经过信息资源规划，
35、直接进行信息系统规划；或者不经过企业资源规划，就选择最急需的、又容易实施的模块（如OA、财务等）先上，待见成效后再回头做企业资源规划。 我们要求做什么？Whatdowewanttodo？我们可以做什么？Whatmightwedo？我们能做什么？Whatcanwedo？我们应当做什么？Whatshouldwedo？图3-1-2战略规划步骤其它系统规划方法其它系统规划方法战略目标集转化法战略目标集转化法系统规划综合法系统规划综合法3 3、业务流程与业务流程重组、业务流程与业务流程重组企业业务流程的基本概念企业信息流业务流程重组快鱼吃慢鱼“物竞天择，适者生存物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，
36、大。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，弱和强没有明显的分水岭，“河东河东”、“河西河西”不断地交不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什
37、么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并兼并”、“破产破产”等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有的主角中，有“大鱼大鱼”，也有，也有“小鱼小鱼”。但是一旦睁大了。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：眼：“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”。只有具备快速反应能力只有具备快速反应能力的的“时间竞争者时间竞争者”才能才能获得生存与发展。获得生存与发展。时间上的浪费“流程限制流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；，如日常审批占用了太多
38、的时间；“质量问题质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；返工浪费时间；“组织缺陷组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。流动和沟通方面的低效率。计算机的出现能否解决这一问题呢？计算机的出现能否解决这一问题呢？某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数
39、据输入系统，约定用员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。于出会计报表。信息化的实质信息化的实质在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的同时，达到最佳的人机结工作方式中发挥两者的同时，达到最佳的人机结合。合。1.不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；2.不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。企业流程的基本概念企业流程的基本概念流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的流
40、程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将活动组合在一起，实现将“输入输入”经过流程变化经过流程变化为为“输出输出”的全过程。的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式洗杯子洗杯子洗水壶洗水壶烧水烧水放茶叶放茶叶倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）BP=(Activity,Goal,Object,Relatio
41、n,Rule,Time) 企业信息流企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流财务部门：纵向信息流财务部门：纵向信息流出纳出纳发票发票会计会计顾客顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）应收账款信息流在企业中的作用信息流在企业中的作用向下的信息流向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制）向。（控制）向上的信息流向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度反映商流、物流、资金流的速度水平信息流水平信息流协调商流、物流、资金流的速度协调商流、物流、资金流的速度纵向信息流纵向信息流加速商流
42、、物流、资金流的速度加速商流、物流、资金流的速度3 3 企业流程重组企业流程重组3.1 业务流程重组的概念业务流程重组的概念3.3 业务流程重组的手段业务流程重组的手段3.4 业务流程重组的技术业务流程重组的技术3.5 业务流程重组的实施业务流程重组的实施3.2活动的耦合流程重组活动的耦合流程重组1 1 1 1、业务流程重组的概念、业务流程重组的概念、业务流程重组的概念、业务流程重组的概念业务流程重组业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称简称BPR），），最早在最早在19901990年由美国前年由美国前MIT教授教授Michael Hammer在在“
43、Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来一文中提出，后来Michael Hammer与与CSC Index的首席执行官的首席执行官James Champy于于19931993年发表了年发表了公司重组：公司重组：企业革命的宣言企业革命的宣言，此后，此后，BPR作为一种新的管理思想，作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。风靡世界之势。 业务流程重组就是对企业的业务流程重组就是对企业的业务流程业务流程（ProcessProcess）进行
44、进行根本性（根本性（FundamentalFundamental）再思考再思考和和彻底性（彻底性（RadicalRadical）再设计，从而获得在成本、再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的质量、服务和速度等方面业绩的巨大的巨大的（DramaticDramatic）改善。改善。概念的理解业务流程重组强调以业务流程为改造对象，业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心以关心客户满意度客户满意度为目标，对企业现有的业务为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利并利用先进信息技术，实现管理用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化
45、组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面等方面“巨大巨大”的改善。的改善。 BPRBPR的四个核心内容的四个核心内容“根本性根本性（Fundamental）”“彻底性彻底性（Radical）”；“巨大的巨大的（Dramatic）”；“流程流程(Process)”。指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。甚至是错误的。1
46、、根本性、根本性企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。2、彻底性、彻底性业务流程重组追求的是企业效益的显著的增业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的的标志和特点。标志和特点。3、巨大的、巨大的企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动
47、。满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程流程”。4、流程、流程案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR20世纪世纪80年代，福特公司和其它许多美国企年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到多人减少到400。采购部采购部财务会计部财务会计部供应商供应商验收部验收部
48、订货签约与发货验收审核与付款订单订单订单副本货物货物验货单发票货款传统的财务付款流程图传统的财务付款流程图采购部采购部财务会计部财务会计部供应商供应商验收部验收部订货签约与发货验收审核与付款订单订单货物货物收货资料货款再造后的财务付款流程图再造后的财务付款流程图数据库2 2、活动的耦合与流程重组模式、活动的耦合与流程重组模式不同行业、不同性质的企业、不同战略的企业，不同行业、不同性质的企业、不同战略的企业，企业的重组模式是不同的。企业的重组模式是不同的。可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和采用可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和采用的信息技术的水平选择实施不同类型的重组。的信息技术的水平选
49、择实施不同类型的重组。（1 1）流程中活动的耦合模型）流程中活动的耦合模型正确理解介入同一流程的企业各种活动如何正确理解介入同一流程的企业各种活动如何关联是流程重组的首要问题。关联是流程重组的首要问题。活动活动之间活动之间的连接方式的连接方式活动的承担者活动的完成方式ABPABP信息耦合度低高物理耦合高低ABPABP信息隔离信息高度交流串行并行3 3、企业流程重组的手段、企业流程重组的手段1、信息技术（、信息技术（IT IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。2、组织结构的变革、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。1、信息技术（、信息技术（IT I
50、T） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。（1 1）信息技术（）信息技术（ITIT）市场研究市场研究制订价格制订价格签定销售签定销售合同合同提发货提发货处理处理资金处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：案例：某化纤公司营销部门流程重组方案某化纤公司营销部门流程重组方案1、效率低下、效率低下2、无人对整个流程负责、无人对整个流程负责3、顾客的满意度？、顾客的满意度？存在的问题存在的问题T1市场研究市场研究制订产品价格制订产品价格T2签定销售合同签定销售合同T3提货处理提货处理T4用户资金管理用户资金管理数据库数据库重组后的流程重组后
51、的流程2 2、组织结构的变革、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。（2 2）组织结构的变革）组织结构的变革 业务流程重组组织结构应该业务流程重组组织结构应该以产出为中心以产出为中心以产出为中心以产出为中心，而不是以任务为中心。而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。流程。组织模型组织模型2金字塔形管理模型金字塔形管理模型总经理总经理副总经理副总经理部门经理部门经理业务员业务员业务员业务员业务主管业务主管部门经理部门经理业务员业
52、务员业务员业务员业务主管业务主管部门经理部门经理业务员业务员业务员业务员业务主管业务主管2扁平化组织模型扁平化组织模型流程主管流程主管业务员业务员业务员业务员流程主管流程主管业务员业务员业务员业务员流程主管流程主管业务员业务员业务员业务员总经理总经理中层领导中层领导在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个而各个流程控制点流程控制点流程控制点流程控制点、负责人负责人负责人负责人实际
53、是对企业的最终实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。案例：案例：MBL的的BPR MBL是全美第是全美第1818大人寿保险公司。在重建前，从顾客大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括系列过程。这其间包括3030个步骤，跨越个步骤，跨越5 5个部门，须经个部门，须经1919位位员工之手。因此，他们最快也需员工之手。因此，他们最快也需2424小时才能完成申请过程，小时才能完成申请过程，而正常则需而正常则需5 5到到2525天。
54、这么漫长的时间中究竟有多少是创造天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值附加价值( (Value-added)的呢的呢? ? 有人推算，假设整个过程需要有人推算，假设整个过程需要2222天的话，则真正用于创天的话，则真正用于创造价值的只有造价值的只有1717分钟，还不到分钟，还不到0.05%0.05%，而，而99.95%99.95%的时间都在从的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。杂。 例如，一位顾客想将自
55、己现有的保单进行现金结算，并例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。动，最后客户才能拿到所需的保单。 MBLAaaaCcccBbbb 面对上述这种情形，面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高的总裁提出了将效率提高60%60%的目标。这种野心
56、勃勃的的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施流程达到的，唯一方案就是实施BPRBPR。 MBLMBL的新做法是的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位个新职位个新职位个新职位专案经理专案经理专案经理专案经理( ( ( (Case manager) ) ) )，对从接收保单到对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有好在有共享
57、数据库、计算机网络以及专家系统的支持共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案专案专案专案经理经理经理经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。时，他们才请求专家帮助。MBLCMaaaCMcccCMbbb 这种由这种由“专案经理专案经理”处理整个流程的做法，不仅压处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削在削减减100个原有职位的同时，每
58、天工作量却增加了一倍，处个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要个小时，即使是较复杂的任务也需要2到到5天。天。4 4、企业流程重组的主要技术、企业流程重组的主要技术企业过程再工程的主要技术在于简化和优化过程。企业过程再工程的主要技术在于简化和优化过程。BPR过程简化的主要思想：过程简化的主要思想：战略上精简分散的过程战略上精简分散的过程职能上纠正错位的过程职能上纠正错位的过程 执行上删除冗余的过程执行上删除冗余的过程 （1 1）重组流程队伍）重组流程队伍流程重组首要的任务是如何选择并组织实际流程重组首要的任务是如何选择并组
59、织实际参与重组的人，即组建重组队伍。参与重组的人，即组建重组队伍。领导者领导者流程负责人流程负责人再造小组再造小组指导委员会指导委员会再造总监再造总监成立组织成立组织制定计划制定计划调查研究调查研究流程评审流程评审流程设计流程设计实施流程重组实施流程重组业绩评估业绩评估转入下一阶段转入下一阶段（2 2）流程重组实施）流程重组实施业务流程重组的注意事项业务流程重组的注意事项业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%70%的企业在重组中失败。的企业在重组中失败。2时机选择时机选择1.1.企业
60、到了生死存亡的时刻；企业到了生死存亡的时刻；2.2.营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。损现象。2流程选择流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素：因素：1.1.该流程是否已经成为企业发展的该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈瓶颈”？2.2.该流程重组后能否解决企业面临的危机？该流程重组后能否解决企业面临的危机？3.3.该流程重组成功的概率有多大？该流程重组成功的概率有多大？4.4.该流程重组失败的后果有多严重？该流程重组失败的后果有多严重？2领导班子领导班子 负责业务重组的领导
61、班子应该由具有领导权威、负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。通的人员组成。2组织模型组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。人自己来执行流程。思考题s什么是什么是BPRBPR？有哪四个核心内容？有哪四个核心内容？sBPRBPR的实施流程应该怎样？的
62、实施流程应该怎样？s企业实施企业实施BPRBPR应该注意什么？应该注意什么？s您怎样看待扁平化管理？您怎样看待扁平化管理？第四节第四节第四节第四节 初步调查和系统规划可行性分析概述初步调查和系统规划可行性分析概述初步调查和系统规划可行性分析概述初步调查和系统规划可行性分析概述一般情况下，在一个项目、一个工程投资前都要对项目建设的必要性和可能性进行研究，预测项目完成后可能取得的技术、经济和社会效益，为开发新项目、建设新项目提供正确的决策依据，以避免盲目投资、减少不必要的损失，这就是项目开始前的可行性研究（FeasibilityStudy）。管理信息系统本身就是一个庞大的系统，对它的开发是一项投资
63、大、开发时间长、风险比较大的工程项目。因此，在开发前，同样要对该系统能否开发进行可行性研究分析。一、初步调查一、初步调查 目标：目标：掌握用户情况、对用户提出的各种问题和初始要求进行识别、明确新系统的初步目标、为可行性研究提供工作的基础。 原则：原则：自顶向下；分析管理部门存在的道理、环境条件、工作过程；工程化的工作方式；全面铺开与重点调查结合；主动沟通和亲和友善的工作方式。 内容：内容：组织概况、组织环境、现行系统概况、各方面对新系统的态度、系统研制工作的资源情况。二、可行性研究二、可行性研究 可行性研究就是按照各种有效的方法和工作程序，对拟建项目在技术上的先进性、经济上的合理性、盈利性，以
64、及项目实施等方面进行深入的分析，确定目标、提出问题、制定方案和项目评估，从而为决策提供科学的依据。 目标：目标：确定系统的总目标和总要求，进行可行性研究和投资效益分析。任务：任务：明确应用项目的开发的必要性和可行性。必要性来自实现开发任务的迫切性，而可行性则取决于实现应用系统的资源和条件。这项工作需建立在初步调查的基础上。内容：内容：技术可行性研究、经济可行性研究、管理可行性研究、社会可行性研究系统开发的必要性分析：系统开发的必要性分析：一是直接明显的必要性，是用户提出建立管理信息系统的要求是根据一些明显的、直接的、迫切需要的原因。二是预见性的必要性，是用户根据本单位的业务发展情况，信息处理新技术的状况，本单位信息需求的发展，预见未来，提出在不久的将来，信息处理的手段必须更新，才能适应信息社会化的要求，为此而建立新的管理信息系统。可行性分析的报告可行性分析的报告可行性分析的结果要用分析报告的形式编写出来。内容内容：1）系统简述；2）项目的目标；3）所需资源、预算和期望效益；4）对项目可行性的结论。其中，结论应明确指出以下内容之一：（1）可以立即开发；（2）改进原系统；（3）目前不可行。应该注意的是，在可行性分析报告完成后，必须将可行性分析报告送交有关专家、领导部门进行评审。
