谈判技巧意欲取之必先予之

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1、 谈谈 判判 技技 巧巧-意欲取之,必先予之2003.41恒远电子 -王贵 -管理培训资料前 言 让我们永远也不要出于害怕才谈判.让我们永远也不害怕谈判. -J.F.肯尼迪2003.42恒远电子 -王贵 -管理培训资料前 言谈判是一件极为普通的活动，绝大多数人也许每天都要进行某种形式的谈判，以便解决同他人的分歧，或满足自己的愿望。不幸的是，很多人不认为谈判能够解决问题。即使认识到了谈判的必要性，许多人仍感到与他人谈判是件不愉快的事，甚至是讨厌的事情。结果，他们宁愿使用一些常用但无效的方法来解决那些棘手的问题，如：强迫、退让、回避、谴责、打架、做手脚、将问题上交。2003.43恒远电子 -王贵

2、-管理培训资料一.谈判的基本原则 如果你想把游戏玩好，你最好先了解游戏规则。 -巴巴拉.乔丹 (1975年于美国国会)2003.44恒远电子 -王贵 -管理培训资料一.谈判的基本原则基本原则是:1.谈判是一种自愿的活动,任何一方都可以在任何时候退出谈判或拒绝进入谈判.2.在谈判开始前,至少会有一方希望改变现状,并认为能够达成令双方满意的协议.3.进入谈判意味着,双方都认为在落实一项决定前,有必要达成一项协议,如果事情可以由一方单独决定,那就没有必要进行谈判了.4.成功的谈判结果并不总是不计代价赢来的,甚至谈不上“赢”这个字，而是双方各有所得。5.各种谈判的进展,即使是通过第三方进行的,都会强烈

3、地受到谈判桌旁的人的价值观念、技巧、知觉、态度、情绪的影响.2003.45恒远电子 -王贵 -管理培训资料一.谈判的基本原则这些原则意味着什么？1。谈判并不是要“一决雌雄”： 谈判通常始于“至少有一方认为可以达成令人满意的协议”，这就意味着谈判者一般情况下能够和平共处，谈判者之间的交锋不会导致公然冲突。2。成功的谈判取决于两种能力： （1） 通过观察和分析，决定说服对方的最好的方式； （2）在适当的时候将这种说服方式付诸实践。 谈判时要影响和说服对方，不是压制和击败对方。有人认为要想在谈判中取得成功就必须采取强迫、固执、误导的手法，这样的谈判者在现实中可能会一无所获。在谈判中，通过问题的解决或

4、制定一个“双赢”的方案，可以满足双方的利益。2003.46恒远电子 -王贵 -管理培训资料一.谈判的基本原则这些原则意味着什么？3。并非任何情况下都需要谈判，在下列情况下，就不可能或干脆不要进入谈判：你没有讨价还价的能力。你有实施个人意志的力量和权威。你没有时间进行充分的准备。谈判可能会对你的长远目标造成损害。你力量太弱，或缺乏经验，难以同对方抗衡。你明知自己的要求得不到满足。4。由于在谈判中时间非常重要，你必须知道自己处在谈判过程的哪一阶段，并相应地安排你的行动。2003.47恒远电子 -王贵 -管理培训资料二.谈判中的常见错误熟练的谈判者善于分辨主次， 始于开诚布公， 终于老道固执。 -P

5、.斯坦诺普2003.48恒远电子 -王贵 -管理培训资料二.谈判中的常见错误谈判中最常见的错误有哪些？带着偏见进入谈判。不清楚谁最有最终的谈判权威（无法做主）。不知道自己的优势何在，以及如何有效地发挥这些优势？只带着取得谈判最终结果的总目标进入谈判。不能抓住实质问题并进行深入探讨。不能控制表面上看起来不重要的因素，如：时间、问题的顺序。不知道该什么时候收场。2003.49恒远电子 -王贵 -管理培训资料二.谈判中的常见错误失败的谈判的“5种综合症”：“一条道”综合症“非输即赢”综合症“漫游”综合症“避免冲突”综合症“时间胶囊”综合症2003.410恒远电子 -王贵 -管理培训资料二.谈判中的常

6、见错误“一条道”综合症（one-Track）:描述：早在谈判开始前，谈判者就已经想好了事件的原委和解决的办法，然后，带着对方会接受这种解决办法的心理进入谈判。成了沿着一条思维路线前进的火车，不考虑向左或向右转弯，以避开谈判过程中肯定会出现的障碍和陷阱。症状：A。谈判开始时，机械的方式安排谈判要点和逻辑顺序，缺乏深度，不顾对方的反映。B。经常打断对方的话，以防止对方谈论“无关”的话题。C。表现出明显的灰心或不愿接受对方意见的迹象。疗法：A。把谈判过程看成是“框架”，这些框架的作用是向导或提示，但不必任何时候都固守这些框架。B。请对方提出谈判议程，共同制定谈判计划C。把信息当成假设，而不是事实。D

7、。利用中间概括和复述的方法，以确认对对方所提观点的理解程度E。认真倾听，努力发现对方没有用语言表达出来的同意、反对、吃惊、灰心等线索。“一条道”综合症2003.411恒远电子 -王贵 -管理培训资料二.谈判中的常见错误“非赢即输”综合症（win-lose）:描述：谈判者把谈判看成是一场比赛或辩论会，认为自己在这场比赛或辩论会中一定会获胜。主要症状：A。拒绝接受对方的合理意见、要求和论证B。不断提出批评意见，进行人身攻击或宣泄感情C。不断提出封闭式问题和诱导性见解，以达到预想目的。例如：“你必须接受。 。”，或“你看来没有理解。 。”导致的原因：事先就认为谈判是一场战斗，而不是一种解决问题的方式

8、。疗法：A。不清楚的地方要多问，以了解对方的想法B。耐心听取对方的意见C。避免进入“防御-进攻”的螺旋式过程D。遏制想反驳或伤害对方观点的冲动，即使同意对方的论点也不要插话E。寻找共同的基础F。列出一致和分歧的要点G。问自己：我在这场争论中的真正兴趣是什么？与对方保持关系的重要性是什么？我如何才能做到既让对方让步，又不让他丢面子？“非赢即输”综合症2003.412恒远电子 -王贵 -管理培训资料二.谈判中的常见错误“漫游”综合症（random-walk）:描述：在达成一致结论前，谈判话题经常从一个跳到另一个，或不时返回先前的话题，而又不增加新的内容。症状：A。会谈结束前，对已经达成一致或讨论过

9、的话题不作总结。B。当一方试图总结时，另一方反对，说他从未同意过这些观点。根本原因：在谈判开始前，谈判者没有彻底考虑谈判的枝节问题，或者不愿面对由于问题讨论过深而可能引起的冲突。疗法：A。谈判开始前彻底考虑可能出现的问题B。在没有达成一致前不要结束该话题C。尽可能多的刺探出所讨论问题的详情D。多进行概述和诠释以保证对方了解你的观点E。尽量保持沉默留出思考时间或让对方多说F。花更多的时间确定问题的实质G。多休会，想一下刚才的讨论考虑下一步的行动H。在开始讨论问题钱多花点精力研究谈判议程。“漫游”综合症2003.413恒远电子 -王贵 -管理培训资料二.谈判中的常见错误“避免冲突”综合症（conf

10、lict avoidance）:描述：谈判双方都不谈论冲突后面存在的问题，或对这些问题一带而过。症状：A。没有制定谈判议程B。虽然提出了问题但是没有对其进行深入讨论C。迅速转到“更舒服的”话题上来D。无条件让步E。将“建议”作为“礼物”提出。原因：谈判一方认为问题没有那么严重，不值得重视。或者希望保持一个好人的形象。或者谈判一方希望尽可能与对方和平共处，于是根据对方的需要无条件地奉献。疗法：A。如果冲突确实不严重不需要采取治疗行动B。如果冲突很严重试着改变双方的动机C。认识到退让不一定能产生好的结局。D。利用信息收集技巧找到能够达成一致意见的领域，以及事先已知的特殊途径E。必要时采用恫吓和允诺

11、，以取得达成共识的承诺。“避免冲突”综合症2003.414恒远电子 -王贵 -管理培训资料二.谈判中的常见错误“时间胶囊”综合症（time capsule）:描述：谈判人不考虑谈判发生的环境和背景，包括自己或对方所承受的压力，或双方关系的历史，他们孤立地看待谈判形势。如果对方看待这场谈判的角度与他们不一样，或者提起过去的交锋（特别是对他们来说是失败的交锋），他们会感到很吃惊。症状：A。在对待谈判问题上，一方比另一方投入更多的精力，当对方没有把问题看得那么重时，就会变得垂头丧气。B。一方比另一方斗志旺盛C。一方提出一个问题，另一方认为该问题与本次谈判无关。原因：对以往的交锋没有进行充分的分析，没

12、有对近期发生的事件进行思考，或缺乏对目前谈判的准备，对相互关系和现状有不同的看法。疗法：A。在每次谈判开始时弄清相互关系处于什么阶段B。在谈判前和谈判中考虑对方的优先事项和承受的压力C。不断检查对对方观点的理解D。试图找到双方都认为是积极的解决方法 。“时间胶囊”综合症2003.415恒远电子 -王贵 -管理培训资料避免谈判中常见错误的方法为避免某些最常见和高代价的谈判错误：（1）不要打断对方的谈话，少说多听。（2）坦率提问，加强了解。（3）做一些诠释性的、幽默的和积极的评论。（4）利用休会来控制你的小组和讨论。（5）进入谈判前，为自己制定一个明确的、具体的和现实的目标。（6）经常进行概述。2

13、003.416恒远电子 -王贵 -管理培训资料避免谈判中常见错误的方法为避免某些最常见和高代价的谈判错误：（7）列出解释、说明和理解的要点。（8）避免使用苍白无力的语言，如：“我们希望”、“我们喜欢”、“我们宁愿”等。（9）不要总是批评对方，寻找共同的基础。（10）不要激怒对方。诸如“不公正”或“不合理”这样有价值含义的词语，会引起自卫或进攻性反应。（11）不要对你的建议作太多的解释，以免消弱它的分量。最好用一两个站得住脚的理由来支持你的全部论点，这样胜过对每个论点作出十个无力地解释。（12）避免感情宣泄、谴责、人身攻击或讥讽。2003.417恒远电子 -王贵 -管理培训资料三.谈判的过程谈判

14、的六个步骤（1）准备谈判 （2）制定战略 （3）开局 （4）相互了解 （5）讨价还价 （6）收尾2003.418恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判他是有效谈判皇冠上的宝石。 认真准备，你在谈判中的效率就会 有极大的改进。 -G. 肯尼迪2003.419恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判确定谈判目标 摸清对方的底牌 评价相对的实力和弱点2003.420恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判如何确定目标？如何确定目标？ 做准备工作时，需要确定一个目标范围，不是一个单一的目标。目标范围：顶线（top line）目标-能取得的最好结果。底线（bottom line

15、）目标-最差但可以接受的结果。现实（target）目标-你实际期望的结果。确定谈判目标 如果你不知道目的地在哪你就会走到岔路上去！2003.421恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判如何确定目标范围？如何确定目标范围？ 在确定谈判目标时，不要只想着你能得到什么，以至于忘了你会失掉什么。问一下自己：这就是你的：确定谈判目标 如果你不知道目的地在哪你就会走到岔路上去！我在这场谈判中最有可能失掉什么？欲达成协议的最佳选择2003.422恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判 在确定“欲达成协议的最佳选择”的时候，问一下自己：我能走多远？我应该在什么时候讨价还价？如果我停止讨价还

16、价会发生什么？我需要对方来实现我的方案吗？对方需要我吗？确定谈判目标 欲达成协议的最佳选择2003.423恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判 你的“欲达成协议的最佳选择”状况越佳，你的讨价还价能力就越强，你就能提出更多的要求来。但为了评价讨价还价能力，你还必须考虑对方的“欲达成协议的最佳选择”。在谈判中，立场坚定和态度明确就是力量。因此，一般而言，你的欲达成协议的最佳选择和谈判目标不应当改变，除非原来的基本设想发生了变化。确定谈判目标 欲达成协议的最佳选择2003.424恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判在筹划谈判时，可能需要调查一下对方对你的要求会做出哪些反应。设

17、想只是一种最好的猜测，它必须得到验证。如果没有对你的设想进行检验，你可能会白白花很多精力坚持对方没有要求的东西，或要求对方没有坚持的东西。（1）弄清对方的主张和他们要追求的目标。（2）研究在对方的询问和主张背后是否有他们特别关心的问题？（3）谈判前互相交流信息。（4）考虑一下对方为支持他们的主张可能会提出哪些事实和论据。（5）考虑可能存在的潜在议程。找出可能影响谈判地位和结果以及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。摸清对方的底牌 2003.425恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判 实力是指可以对对方的行动施加的支配力和影响力。支配力和影响力：决策权威。对讨论的问题具有丰富知识。强大的财

18、力资源。充裕的时间。决心和毅力。充分的准备。丰富的谈判经验。评价相对实力和弱点 2003.426恒远电子 -王贵 -管理培训资料第一步：准备谈判 在评价实力和弱点时应记住什么？只有双方都认识到它的存在并对它的使用程度持有相同的看法时，支配力才发挥作用。如果你比对方强大，但对方不知道，那么你的支配力就不能有效发挥。如果你有弱点，对方不知道，那么你就会比你想象的要强大。如果你比对方强大，而且双方都知道，那么你在谈判中利用以下这种优势，就会使对方意识到不对你的建议作出让步的后果。熟练的谈判者善于使用或威胁使用它的支配力来影响和说服对方，而不是利用这种支配力来击败对方。相比之下，你可能是弱者，但你不是

19、永远都不具备支配力的。当你的主张确实一点都没有希望实现时，尽量减少你的损失，而不是为你的主张辩护。经验丰富的谈判者在充分利用对方的弱点之前，会深思再三。意识到一起共事的必要性，会使各方都增加谈判信心。谈判技巧不能替代谈判实力。谈判技巧只能带来一时的优势。评价相对实力和弱点 2003.427恒远电子 -王贵 -管理培训资料准备谈判的要点（1）明确争议的问题所在。（2）问自己：我最关心的是什么？我“必须达到”的是什么？我“可能达到”的是什么？我“希望达到”的是什么？判断谈判成败的标准是什么？如果我没有达到目标是否应当重谈？（3）决定你轻易取胜的能力。（4）评价你所拥有的支配力资源。（5）评价你的相

20、对实力和弱点。（6）决定第一次会面的战略。2003.428恒远电子 -王贵 -管理培训资料第二步：制定战略选择最佳路线， 不管它多么崎岖。 习惯成自然。 -比萨格拉斯 （公元前500年）2003.429恒远电子 -王贵 -管理培训资料第二步：制定战略谈判风格：谈判风格：合 作 型 妥 协 型顺 从 型控 制 型避 免 型2003.430恒远电子 -王贵 -管理培训资料第二步：制定战略合作型（合作型（collaboratingcollaborating）“双赢双赢”策略策略对待冲突的方法是：维持人际关系，确保双方都能达到个人目标。对待冲突的态度是：一个人的行动不仅代表自身利益，而且也代表对方的利

21、益。这种合作方式要求双方都采取“双赢”立场，而且需要时间、毅力、创造力。下列情况下采用下列情况下采用“合作型风格合作型风格”最有效：最有效：问题非常重要，不允许妥协。需要集中不同的观点。你需要承诺，以使方案能够运转。你希望建立或维持一个重要的相互关系。2003.431恒远电子 -王贵 -管理培训资料第二步：制定战略妥协型（妥协型（compromisingcompromising）“微赢或微输微赢或微输”对待谈判的立场是：或者赢一点，或者输一点，即要考虑谈判目标，又要考虑双方关系。妥协型的特点：说服和运用技巧。目标：找到某种权宜性的、双方都可以接受的方案，使双方利益都能得到满足。下列情况下采用下

22、列情况下采用“妥协型风格妥协型风格”最有效：最有效：问题很重要，但你左右不了局面。双方关系很重要，但不允许采取顺从态度。对方具有同样的影响力，他们准备提出其他目标。你需要为复杂的问题找出临时的解决办法。时间紧迫，你需要找到一个权宜之计。这是唯一的选择，否则解决不了问题。2003.432恒远电子 -王贵 -管理培训资料第二步：制定战略顺从型（顺从型（accommodatingaccommodating）“退让退让- -输掉输掉”对待谈判的态度是：不惜一切代价维持人际关系，很少或不关心双方的个人目标。顺从型的特点：对冲突采取退让输掉的立场，容忍对方获胜。方法：把退让、抚慰、避免冲突看作是维护这种关

23、系的方法。下列情况下采用下列情况下采用“顺从型风格顺从型风格”最有效：最有效：你发现自己错了。你希望被看成是有理的。问题对另一方更重要。你希望为今后的问题建立“信用”。你处于弱势，希望能尽量减少损失。和谐和稳定更重要。2003.433恒远电子 -王贵 -管理培训资料第二步：制定战略控制型（控制型（controllingcontrolling）“非赢即输非赢即输”，谈赢是目标。，谈赢是目标。对待谈判的态度是：不考虑双方关系，采取必要的措施，确保他的个人目标得以实现。这是一种支配导向型的方式。即可以使用任何支配力来维护一种自认为是正确的立场，或仅仅就是想赢。下列情况下采用下列情况下采用“控制型风格

24、控制型风格”最有效：最有效：必须迅速采取行动（如紧急状况下）问题很重要，需要采取不受欢迎的行动。你知道自己是正确的。对方可能会利用你的合作举动。2003.434恒远电子 -王贵 -管理培训资料第二步：制定战略避免型（避免型（avoidingavoiding）“撤退撤退- -输掉输掉”对待谈判的态度是：应当不惜一切代价避免冲突。中心思想就是逃避，因而会使参加谈判的各方都感到沮丧，个人目标通常不能满足，人际关系也不能维持。可能会采取外交上的转移命题方式，或推迟讨论议题，等待时机，或干脆从剑拔弩张的紧张气氛中退出。容忍对方获胜。下列情况下采用下列情况下采用“避免型风格避免型风格”最有效：最有效：问题

25、不重要。你有更急迫的问题需要处理。你没有达到目标的可能。谈判的潜在“恶果”超过了利益。你需要冷静一下，重新考虑自己的立场。其它人可以更有效地解决这个冲突。你需要时间收集更多的信息。2003.435恒远电子 -王贵 -管理培训资料第二步：制定战略制定谈判战略的要点制定谈判战略的要点第一次会面时，我们应当提哪些问题？对方可能会提哪些问题？我们应如何回答这些问题？我们是否有足够的事实数据和信息来支持这种立场？如果没有，应增加哪些信息？如果是团体谈判，还要考虑：如果是团体谈判，还要考虑：由谁来主谈？由谁来确认理解程度（确认事实）？由谁来提问题？提什么样的问题？由谁来回答对方的问题？由谁来缓和紧张气氛，

26、表示对他人的关心？2003.436恒远电子 -王贵 -管理培训资料第三步：开局先心中有数，先心中有数， 后开口说话！后开口说话！ - - -伊佩克泰德斯伊佩克泰德斯 （公元前（公元前6060年）年）2003.437恒远电子 -王贵 -管理培训资料第三步：开局 开局在任何谈判中都可能使最重要的部分，它将给接下来的谈判定下基调。双方的开场白：可以透露一方对另一方以及所讨论问题的态度、愿望、意图、看法。它可以改变谈判的气氛：在谈判开始的几秒钟或者是几分钟，双方或者是创造一个积极的和建设性的氛围，或者创造一个敌意的、强硬的、不信任的、不妥协的氛围。利用开场，可以总体探明对方的态度，然后再决定自己的立场

27、。利用开场，双方可以确定谈判的范围。2003.438恒远电子 -王贵 -管理培训资料第三步：开局 谁先开头？设法先让对方作开场白对你是有利的。这样将避免错误估计形势。在正式谈判开始前，首先简单谈一下谈判背景，然后请对方谈谈他们目前的立场。你的最初立场应定在哪？你要求的比你期望的多。你给出的比你期望的少。你如何回应对方最初的立场？驳回对方一开始的和其他最初的建议是惯例。因此，永远也不要接受最初的建议，不管它多有吸引力。2003.439恒远电子 -王贵 -管理培训资料谈判开局的要点谈判开局的举动非常重要，因为可以：谈判开局的举动非常重要，因为可以：表达你的态度和期望。创造谈判氛围。表明谁更有经验、

28、更有信心、更强大、信息更灵通。在谈判开局时，要：在谈判开局时，要：（1）介绍你和你的同伴。（2）先概述程序性问题。为什么见面？需要多长时间？涉及到哪些人？谁先谈？谈什么？（3）强调一开始就取得共识的重要性。（4）表达你对要讨论问题的总的看法，特别要提到你的主要关切点。（5）让对方简要阐明一下观点。（6）第一次会面应短一些，具有试探性，不要进入对问题的讨论。（7）双方翻番表达对要讨论问题的看法后，暂时休会，离场前简单小结。（8）决定复会后双方应做的事。（9）认真倾听对方为其立场所作的辩解，或内心的想法。2003.440恒远电子 -王贵 -管理培训资料第四步：相互了解很多事情都毁于不闻不问！很多事

29、情都毁于不闻不问！ - -乔乔治治. .赫伯特赫伯特2003.441恒远电子 -王贵 -管理培训资料第四步：相互了解“相互了解相互了解” -包含三个要素包含三个要素获取信息获取信息验证对方的论点和立场验证对方的论点和立场把握时间把握时间和利用休会和利用休会2003.442恒远电子 -王贵 -管理培训资料第四步：相互了解如何获取信息？如何获取信息？要想获取信息，你就应当提问。对方提供的信息的质量，取决于你提什么样的问题。开方式问题：目的是获取关于某个问题或话题的一般性信息，如：请告诉我,你能说明一下。刺探性问题：目的是诱出某个特定问题。如：你的意思是说。封闭式问题：目的是弄清特别的事实要点，或只

30、是得到一个是或不是的回答。如：汇率多少？你收到我们的建议了吗？假设性问题：目的是鼓励对方阐述他对一个具体问题的观点或感情。如：如果我增加订货10%，你的价格能优惠多少？2003.443恒远电子 -王贵 -管理培训资料第四步：相互了解如何获取信息？如何获取信息？要想获取信息，你就应当提问。对方提供的信息的质量，取决于你提什么样的问题。 除直接提问外，还可以运用一些技巧让对方告诉你更多的信息：润滑剂：利用“是的”、“请继续”、“嗯”、“啊”！等，向对方表示你正在倾听，并希望他能继续讲下去。比较：让对方从一个新的角度阐述事实，或透露他的要求、价值观、看法。例如：“这种建议相对来说有哪些优点？”沉默：

31、表示已经说得够多了，或表示气愤，不接受对方意见等情绪。过渡：从一个话题平稳地过渡到另一个话题，如：“我想关于这个话题我们已经说得够多了，闲杂我们来谈谈”重复或铨释:目的是检查对对方刚才说的话的理解程度,或弄清对方没有表达清楚的观点.如:“你刚才说的意思是”.小结:在每次会面结束时,或结束一项谈判内容进入下一个题目前,简要叙述一下讨论过的要点。2003.444恒远电子 -王贵 -管理培训资料第四步：相互了解核实论点和立场核实论点和立场 获得更多的信息后，应当对这些信息的真实性进行核实。在核实之时，要特别关注对方的论点中的下列毛病：事实错误或遗漏。逻辑错误。有选择地使用数据。掩盖议程。颠倒主次。

32、在该谈判阶段，先让对方说清真相然后再回答非常重要这意味着你必须：在对方回答你的问题时不要插话。用直接提问来结束每一句话。只说必要的话。记住，谈判者听的时间比说的时间要长。经常对说过的话进行小结。不要离题。除非你能换来对方的有用信息，否则永远也不要主动向对方透露信息。2003.445恒远电子 -王贵 -管理培训资料第四步：相互了解把握时间，利用休会：把握时间，利用休会： （1）如何把握时间？ 一次会谈一般不应该超过2小时，正式发言不应超过1520分钟，非正式的个人发言不应超过23分钟。会谈时间过长常常容易导致厌烦、失去耐心、缺乏效率，出现“漫游”综合症。 （2）如何利用休会？ 如果发现自己处于下

33、列情况时，你就应当利用休会：你需要几分钟时间来理解和思考一些新的重要信息对你的战略的影响。你发现对方的态度或风格发生重要变化。你的战略或策略不再有效，需要重新制定时。你需要时间认真考虑对方新提出的主张或建议时。你希望对方能认真考虑你的建议或让步时。你注意到冲突在升级，需要有一个冷却期。你感到有必要离开谈判桌，与对方进行一些非正式的探讨型的对话。2003.446恒远电子 -王贵 -管理培训资料第四步：相互了解相互了解的要点：相互了解的要点：永远也不要接受第一次出价。尽量少说话。多听。多问。牢记你的兴趣点。将它们一一列出，放在你的谈判桌上。利用休会控制你的小组和整个讨论。使用“目标谈判法”，进入谈

34、判前，为自己订立一个清晰、明确、现实的目标。经常小结。列出说明、解释、理解的要点。不要使用苍白无力的语言。如：我们希望，我们喜欢，我们宁愿。避免感情宣泄、谴责、人身攻击、嘲讽、羞辱、插话或“耍小聪明”。练习使用示意、提问、铨释，适当幽默，建立和谐，保持沉默。2003.447恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步：讨价还价宁送羊毛，不送全羊宁送羊毛，不送全羊 -意大利谚语意大利谚语2003.448恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步：讨价还价相互让步相互让步打破僵局打破僵局向协议迈进向协议迈进2003.449恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步：讨价还价相互让步相互让步 让步是要修改你先前持

35、有并公开申明的让步是要修改你先前持有并公开申明的立场。任何让步都需要考虑立场。任何让步都需要考虑3 3个问题：个问题：我现在就应该让步吗？我应该退多少？我准备换回什么？2003.450恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步：讨价还价相互让步相互让步 当考虑让步时：做有条件的让步，“以有换有”，不是“以有换无”。一次成功的让步通常是很小的一步。如果做大的让步，你的信任度就要受到影响，对方会向你进一步施压，迫使你做出更大的让步。未经施压就作出的让步价值不大，对方会把它看作是争取其他让步的起点。有时你会发现自己处于让步余地很小或无处可让的地步。因此，不做好让步准备就进入谈判是非常危险的。谈判中可以运

36、用“提出一揽子主张”。尤其是在需要利用它们来克服过去的“路障”，寻求满意的解决方案时。你应当始终试图让对方作出让步：-让对方相信，他的立场是守不住的。-告诉对方如何作出让步又不丢面子。-表明在适当的时候你也会让步。2003.451恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步：讨价还价作出让步行动的要点：作出让步行动的要点：要想避免不明智的让步(和协议),你应当:(1)确切知道你要退到何处.(2)帮对方找到让步的理由,避免对方丢面子.(3)当对方让步时,大声重复他们的让步声明.(4)试探性让步.使用假设疑问句,如:“如果我要是,你认为怎么样?”(5)以让步换让步,做有条件的让步.使用“如果,那么”(6

37、)利用一揽子让步来为你的目标服务,将问题联在一起提出.(7)始终站在对方立场上评价你的让步.考虑你的让步对对方的价值.(8)让步之前,先考虑这一行动可能给你带来的长期后果.(9)先提出你的理由,然后再作出让步.(10)在根本利益上要坚定,但在立场上可以灵活些.2003.452恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步:讨价还价打破僵局为什么会出现僵局?僵局产生的原因,其中包括-双方目标差异很大.一方误将僵硬当坚定,不管谈判成败,坚决不作让步.谈判中有意使用策略,以迫使对方重新考虑他们的立场,并作出让步.2003.453恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步:讨价还价打破僵局如何处理僵局?打破僵局的

38、方法-重新收集信息,加强了解,以产生新的方案,也许会发现被忽视了的重要问题.努力发现“阻止有效谈判”的障碍。直接向对方发出呼吁。如：我们一直找不到一致方案，你能告诉我为什么吗？不要匆忙答应。拿出时间对问题进行思考，然后再回到谈判桌上来。如果需要更多的信息，继续提问。告诉对方谈判的后果，以利于达成共识。看对方是否愿意在一段时间内试行其中的一个方案。请一个局外人作调和人、调节人或仲裁人。2003.454恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步：讨价还价向协议迈进： 谈判的目的是达成协议，而不是在辩论中驳倒对方。但在多数情况下，要避免很快就达成协议，因为这样容易产生极端性后果（或高或低），让经验丰富的

39、一方占上风。 越临近达成协议，越要小心谨慎。2003.455恒远电子 -王贵 -管理培训资料第五步：讨价还价向协议迈进的策略：忠告和建议。例如：你也许可以这样处理这个问题,这样做的不利之处在于承诺。向对方表明,答应你的要求会对他们有利。威吓。向对方表明，不答应你的要求会对他们产生不利后果。解释。明确告诉对方，你为什么要让他采取某些行动。赞扬。让对方知道你看重什么，将来什么东西是重要的。批评。让对方知道，你对他的行动相当不满意。诱导性发问。明确提示对方应作出的反映，让对方接受你的建议。道歉。有助于置之不理与理性讨论问题的情绪。回应。以关切和非评价的方式，回应对方流露出的情绪。休会。作为处理情绪高

40、涨的手段，比任何其他方法都有效。幽默，或开玩笑。可以缓和紧张气氛，有助于沟通双方感情。经常对达成的一致进行小结。提建议。这些建议的成功秘诀就在于，它们能够给对方带来好处。2003.456恒远电子 -王贵 -管理培训资料谈判中的形体语言在谈判中，有很多信息是通过谈判者的形体语言（body language）来传递的。有经验的谈判者能够意识到这一点，并且，自觉地利用形体语言来影响对方的态度。下列态度和行为都可以通过相应的形体语言表现出来：2003.457恒远电子 -王贵 -管理培训资料谈判中的形体语言认真倾听：睁大眼睛，目光警觉 身体稍向前倾 双手放开，胳膊伸展防御： 眼睛睁开，目光警觉 上身直立

41、 胳膊和腿紧紧交叉起来 握紧拳头沮丧： 双手握紧 揉试颈背 向出口处和外面张望厌烦： 身体后靠 看表 乱画或敲手指头自信： 身体松弛，四肢扩张欺骗： 目光尽量少接触 突然改变声调 谈话时咬嘴唇2003.458恒远电子 -王贵 -管理培训资料第六步：收尾只有解决好，才叫解决了！ -L.D.布兰德斯2003.459恒远电子 -王贵 -管理培训资料第六步：收尾谈判的“收尾”工作包含：制定协议保证协议的落实对谈判进行总结2003.460恒远电子 -王贵 -管理培训资料第六步：收尾制定协议 要想达成一项协议，必须让对方相信，他不可能再从你这里得到更多的东西了。而要做到这一点，你必须做到：你的最终出价已经

42、明确。你的最终出价只有一个。你几乎已经没有让步的余地了。让步的难度越来越大。尽管施加了压力，你先前有过的那种让步姿态已经不再明显。你已经建议对方将你的“最终出价”提交给他的成员。2003.461恒远电子 -王贵 -管理培训资料第六步：收尾制定协议（1）如何拿出最终出价？你的最终出价和意见应在建设性的讨论中提出，而不是在争吵时提出。重要的是，要让对方相信你所说的话，陈述的语调和与陈述的内容一样重要。2003.462恒远电子 -王贵 -管理培训资料第六步：收尾制定协议（2）如何制定协议？制定协议前，要确认所有问题都已经取得一致，特别注意协议的落实、检查或时限，以及词句的含义。通过最后小结和书面确认

43、，确保充分理解达成的协议。对谈判结果进行记录是最好不过的方式。要使协议内容明确，不要采用含糊不清的词语是未决问题“蒙混过关”。不要以匆忙的方式结束谈判。越快越糟。2003.463恒远电子 -王贵 -管理培训资料第六步：收尾保证协议的落实 一项协议如果不能有效落实，就不算成功。因此，应当在谈判协议中包括一项落实协议的计划。该计划应当明确做什么？什么时候做？由谁来做？这种信息应当如何传达？由谁来传达？通过什么方式传达？传达到什么程度？2003.464恒远电子 -王贵 -管理培训资料第六步：收尾对谈判进行总结我对谈判结果的满意程度如何？谁是最有效的谈判者？谁退让的最多？那些行动妨碍了谈判？我对对方是

44、否信任？对此影响最大的是什么？时间利用的如何？是否可以利用的更好？双方互相听得如何？谁说话最多？是否提出了有创意性的方案？如果提出了，结果如何？我是否充分理解了问题的实质和对方的意图？对方是否理解了我的意图？我的准备是否充分？这种准备对谈判起了什么作用？对方提出了那些最有力的论证？对方对我的论证和观点接受程度如何？我从这次谈判中学到了什么？我下次应当怎么做？2003.465恒远电子 -王贵 -管理培训资料谈 判 游 戏 争端迟迟不能解决的原因是在于，谈判者都在玩游戏。下面8种游戏在很多谈判中都会遇见：专家出场：目的是给对方造成一种准备充分的印象，在谈判一开始 就向对方显示出你对事实有充分的了解

45、。漫天大雪：引用大量的事实和数字来压倒对方。得寸进尺：不管对方让步的重要性，首先就认为这不算什么。换句话说就是“你给我的不过是一块马铃薯，现在我们来谈谈”抛砖引玉：先提出一些不起眼的要求，目的是获得更重要的利益。方法是将你的真实想法藏在琐碎小事之中。木腿原理：一方可能会声称，他受到某种限制，谈判无法进行下去。常见的包括，声称财力有限，或董事会不同意。以退为进：一方首先申明自己的弱点，试图以此为基础进行谈判。例如-他可能声明谈判对他很陌生，这样可以取得对方的同情、忍耐、理解。不胜其烦：一方用形体语言告诉另一方，他们的观点没什么新鲜的。当对方夸夸其谈时，用这种方法最有效。搪塞其词：每当对方提出一项建议时，另一方都用“是的，不过”来搪塞对方。2003.466恒远电子 -王贵 -管理培训资料