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1、绩效考核方案浙江黄岩宏广工贸主讲人：李韦演示进度安排w序言w什么是绩效考核w公司为什么要做绩效考核w绩效考核对我们有怎样的帮助w怎样进行绩效考核w问题与解答序言w任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理水平迈进的重要一步 - - 绩效考核的操作方法及流程绩效考核的操作方法及流程 - - 绩效考核与薪酬方案挂钩绩效考核与薪酬方案挂钩1.什么是绩效考核w绩效管理的定义绩效管理的定义w是是通通过过员员工工绩绩效效目目标标的的设设定定和和评评估估、反反响响和和认认可可等等方方面面的
2、的管管理理，使使员员工工了了解解自自身身绩绩效效及及开开展展与与公公司司业业务务开开展展之之间间的的关关系系，从从而而促促进进员工充分发挥自身潜能的管理概念员工充分发挥自身潜能的管理概念w也也可可以以理理解解为为一一种种通通过过实实现现个个人人绩绩效效，从从而而提高组织整体绩效的手段提高组织整体绩效的手段绩效考核管理体系w绩效管理体系的主要目标绩效管理体系的主要目标w评估过去的绩效评估过去的绩效w制定绩效改进方案制定绩效改进方案w设定未来绩效目标设定未来绩效目标w建议培训开展需要建议培训开展需要w系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等
3、的依据w评评估估结结果果是是上上司司对对下下属属提提供供指指导导和和建建议议的的根根底底，同同时时也也能能让让员员工了解上司对他的看法工了解上司对他的看法绩效管理的战略意义w绩效管理与公司战略的关系绩效管理与公司战略的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目标监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现绩效管理模型沟通沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）（教练）2.我们为什么要做绩效考核w标准管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的鼓励约束机制，提高根底管理能力。w着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用鼓励的方法使企业的战略得以顺利实施。w实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。w
4、提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。w建设以业绩为导向的企业文化，鼓励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。w通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心竞争力。绩效目标的分类 结果目标 行为目标绩效结果目标(What)行为目标(How)4.怎样进行绩效考核w*公司的绩效考核体系w*公司的考核流程w绩效考核的考核方式w如何确定重要的考核指标KPIw考核指标的解释与说明w考核评分的流程与操作w绩效考核与绩效薪资w实例操作w考核中应注意的几点问题4.1*公司的考核体系w360 资质评估 部门领导总裁同事自己下属下属内部客户同事内部客户4
5、.1*公司的绩效考核体系w指导思想w考核用途w考核对象w考核方式4.1.1指导思想w重视部门间的协作配合重视部门间的协作配合w加强公司层面团队建设的同时加强公司层面团队建设的同时w强调各部门内员工主观能动性的发挥强调各部门内员工主观能动性的发挥w绩效考核以正面鼓励为主，更强调员工的创绩效考核以正面鼓励为主，更强调员工的创造性、积极性造性、积极性w强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识，从而到达改善和提高员通过沟通达成共识，从而到达改善和提高员工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工作绩效，最终到达企业
6、和员工共同成长的目作绩效，最终到达企业和员工共同成长的目的。的。4.1.2考核用途w月度绩效考核是公司考核体系的根底月度绩效考核是公司考核体系的根底月度考核绩效工资年度考核岗位调整职位升迁薪资定级年终奖励教育培训4.1.3考核对象w公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工总裁总裁项目管理部经理财务部经理执行总裁技术开发部预决算部经理人力行政部经理市场部经理报建主管施工主管水电主管工程技术员预决算员财务部副经理成本会计出纳人力资源主管行政主管系统管理员文员司机策划主管销售主管销售员招商主管总裁助理按揭员销售内务计划主管拆迁审核员总裁助理项目管理
7、部副经理现场收款员预算管理员销售外勤策划员招商员技术主管4.1.4考核方式-1w二级考核模式二级考核模式: * 一级考核：总经理办公会和部门经理会考核一级考核：总经理办公会和部门经理会考核确定部门系数。确定部门系数。 *二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数 4.2考核流程各部门确定月度分解目标汇总交至人力行政部经理办公会讨论确定部门领导与下属确定目标执行与实施月度工作汇总交人力行政部经理办公会确认完成情况部门领导确认下属目标完成汇总交至人力行政部月度25日前月度28日前月度30日前月度25日前月度28日前月度30日前时间控制点每周周报过程控制薪资制作4.
8、3考核方式-部门系数确定业务考核业务考核管理考核管理考核 任务任务1权重权重1执行力考核执行力考核1015%预算管理预算管理5%5%任务任务2权重权重2员工行为管理员工行为管理 5%10%周边绩效考核周边绩效考核1015%主动性主动性 2%3%响应时间响应时间 2%3%解决问题时间解决问题时间 2%3%信息及时反馈信息及时反馈 2%3%服务质量服务质量 2%3%任务任务10权重权重10员工关系考核员工关系考核10%10%权重合计权重合计70%60%30%40%备注：备注：注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、工程管理部、注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、工程管理部、 市
9、场部的考核权重分配市场部的考核权重分配 人力行政部、财务部的考核权重分配人力行政部、财务部的考核权重分配4.3考核方式员工系数确定工作业绩工作业绩工作态度关键绩效关键绩效员工自我评价员工自我评价部门意见部门意见部门内合作部门内合作部门间合作部门间合作目标工作目标工作1权重权重1目标工作目标工作2权重权重2目标工作目标工作10权重权重10权重合计权重合计80%10%10%总分：总分：考核面谈：考核面谈：员工签字确认：员工签字确认： 经理签字确认：经理签字确认： 被评价人：被评价人： 岗位名称：岗位名称： 经理：经理：4.3考核方式绩效薪资确实定w员工的工资员工的工资确实定确实定部门系数-n员工绩
10、效分数-B员工考核工资-A员工业绩报酬-n员工工资-C4.4确定部门的工作目标 湖南湖南*置业投资开展置业投资开展 部门部门 月份工作方案月份工作方案 要点：要点：1 1、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。2 2、每月工作方案项数控制在、每月工作方案项数控制在1010项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作可以不列入。项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作可以不列入。3 3、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。序号任务名称权
11、重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门备注4.4.1如何确定部门目标wSMARTER 原那么w Specific 具体w Measurable 可测定 w Attainable (Agreed) 可实现w Realistic (Relevant) 具有现实性w Time-based 期限明了w Exciting 具有挑战性的w Rivalry 具有竞赛性的4.4.3部门工作的总结湖南湖南*置业投资开展置业投资开展 部门部门 月份工作总结月份工作总结方案外任务方案外任务要点：要点：1 1、各项任务必须直接从月初方案中导入，严禁任何修改、各项任务必须直接从月初方案中导入，
12、严禁任何修改2 2、任务状态栏填写任务的完成情况及原因、任务状态栏填写任务的完成情况及原因3 3、方案外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分、方案外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级 序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级 4.5.1定义说明-1序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级 键时键时点点指任务完成过程中的关键节点时间工作流程工作流程 上游合作部
13、上游合作部门门指完本钱项任务时，其他必须提供协作的部门工作流程工作流程 下下游合作部游合作部门门指本项任务的完成是哪个部门完成某项任务的直接前提4.5.2定义说明-2序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级 任务状态任务状态等级等级定定 义义分值分值Aw在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。120Bw严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。100Cw基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。80Dw偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不
14、到规定的工作标准。60E工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。204.5.3考核指标说明执行力w预算控制5%：w - 是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况标示标示标标 准准分值分值A严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算2030%120B严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算519%100C能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额与预算基本持平或低于预算5%80D基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但超支额度不超过预算的5%60E不能制定有效的预算计划，不能履行自
15、己制定的预算计划，费用多次超支，超支额度在预算的5%以上0预算的界定4.5.3考核指标说明执行力w员工行为管理5-10%：w - 所辖部门的出勤率、违规事件数量标示标示标标 准准分值分值A部门员工出勤率100%，严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务，没有任何违规行为120B部门员工出勤率98%以上，严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务，没有任何违规行为100C部门员工出勤率90%以上，遵守公司规章制度并履行制度规定义务，违规行为不超过1次80D部门员工出勤率80%以上，遵守公司规章制度并履行制度规定义务，违规行为不超过3次60E部门内部纪律松散，出勤率在80%以下，违规行为超过3次
16、或有员工因违纪而受到记过以上处分的04.5.4考核指标说明周边绩效w主动性2-3%：w - 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作标示标示标标 准准分值分值A承担本部门义务，与相关部门协调关系主动，从不需要催办，有时间就协助其他部门工作120B承担本部门义务，与相关部门协调关系上基本主动，极少需要催办（1次以下）100C承担本部门义务，与相关部门协调关系上比较主动，很少需要催办（3次以下）80D较少主动承担本部门义务，经常等待催办（3次以上）60E从来不主动承担本部门义务，从不主动与相关部门协调，总是等待催办0工作协调单4.5.4考核指标说明周边绩效w响应时间2-3%：w - 其他部门提出合
17、理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合标示标示标标 准准分值分值A每次及时120B基本及时100C经常及时80D偶尔及时60E很不及时04.5.4考核指标说明周边绩效w解决问题时间2-3%：w - 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题标示标示标标 准准分值分值A远低于预期时间120B在预期时间以内100C基本在预期时间以内完成80D偶尔会超过预期时间完成60E在经过努力可以解决的情况下根本未解决04.5.4核指标说明周边绩效w信息的及时反响2-3%：w - 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反响到要求的部门标示标示标标 准准分值分值A每次都能主动及时反馈120B基本能够主动及时反馈100C
18、能够及时反馈，但缺乏主动性80D反馈不够及时主动60E反馈被动，不积极04.5.4考核指标说明周边绩效w效劳质量2-3%：w - 其他部门对协助工作结果的满意度标示标示标标 准准分值分值A被服务方非常满意120B被服务方满意100C被服务方基本满意80D被服务方表示不太满意60E被服务方不满意或者提出了投诉04.5.5考核指标说明员工关系w员工关系考评10%：w - 其他部门对协助工作结果的满意度标示标示标标 准准分值分值A部门内部合作共事，相互协作，充分发挥各自的优势，保持卓越的团队工作氛围120B部门内部合作共事，相互协作，保持优秀团对的工作氛围100C同事间能够合作共事，相互支持，但缺乏
19、团队意识80D部门内部员工合作一般60E部门内部员工合作观念淡漠，各自为政04.6绩效考核的评分流程项 目权 重分 值关键点业绩考核部门系数管理考核员工业绩员工系数部门内合作部门间合作4.6.1业务考核评分流程序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级 工作总结讨论工作方案决策确认方案安排业绩等级 7060%部门领导公司领导总裁执行力与员工关系考核评分流程部门考核内容权重得分A执行力预算控制情况员工行为管理员工关系B执行力预算控制情况员工行为管理员工关系 管理总结讨论管理方案决策确认预算安排管理绩效 2025%部门领导公司领导总裁4.6.3周
20、边绩效考核评分流程部部 门门主动性主动性响应时间响应时间解决问题时间解决问题时间信息及时反馈信息及时反馈服务质量服务质量ABCDABCD相互打分平均分值经理办公会4.6.4员工考核评分流程员工员工工作业绩工作业绩内部配合内部配合外部配合外部配合分值分值ABC 工作总结讨论工作方案修订确认工作方案工作绩效部门领导部门领导员员 工工4.7考核薪资 绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢工工 资资岗位津贴岗位津贴根本工资根本工资固定工资固定工资考核工资考核工资S部门系数部门系数D n各人系数各人系数P n考核人员考核人员薪资薪资考核人员考核人员薪资薪资4.7.1经理人员
21、的薪资工工 资资岗位津贴岗位津贴固定工资固定工资考核工资考核工资=考核工资考核工资x部门系数4.7.2员工薪资的计算工工 资资1岗位津贴岗位津贴固定工资固定工资考核工资考核工资4.8实例操作A部门：经 理副经理主管员工3200+5004500+20002000+5001500+300实例-2序号任务名称权重关键时点主要任务承担人工作流程上游合作部门工作流程下游合作部门任务状态绩效等级 1XX15%XX完成B152XX15%XX基完C123XX15%XX完成B154XX15%XX基完C125XX4%XX未完C3.26XX6%XX完成B67XX10%XX完成B108XX10%XX完成B109XX1
22、0%XX未完C8合 计100%96.2ABCDE12010080602067实例3部门考核内容级定得分A执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%8B执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系B10010%10执行总裁：执行总裁： 总裁助理：总裁助理： 部门考核内容级定得分A执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%8B执行力预算控制情况B1005%5员工行为管理B1005%5员工关系C8010%8182018181819实例4部部 门门主动性主动性响应时间响应时间解决问题时间解决问题时间信息及时反
23、馈信息及时反馈服务质量服务质量ABCD部部 门门主动性主动性响应时间响应时间解决问题时间解决问题时间信息及时反馈信息及时反馈服务质量服务质量ABCD总裁助理：总裁助理： 经理经理A： 101010实例5业务考核业务考核管理考核管理考核 任务任务1权重权重1执行力考核执行力考核10%预算管理预算管理5%任务任务2权重权重2员工行为管理员工行为管理 5%周边绩效考核周边绩效考核10%主动性主动性 2%响应时间响应时间 2%解决问题时间解决问题时间 2%信息及时反馈信息及时反馈 2%服务质量服务质量 2%任务任务10权重权重10员工关系考核员工关系考核10%权重合计权重合计70%30%备注：备注：6
24、7181095实例6经 理3150+1350*0.95+2000=6432.5副经理2240+960*0.95+500=3652实例7工作业绩工作业绩工作态度关键绩效关键绩效员工自我评价员工自我评价部门意见部门意见部门内合作部门内合作部门间合作部门间合作目标工作目标工作1权重权重1目标工作目标工作2权重权重2目标工作目标工作10权重权重10权重合计权重合计80%10%10%总分：总分：考核面谈：考核面谈：员工签字确认：员工签字确认： 经理签字确认：经理签字确认： 主管员工80110实例8主管员工vr0= 2000*0.3+1500*0.3*0.95 v 80+2000/1500*110v r0
25、*2000/1500*802000+5001500+30080110考核薪资操作技巧-一分钟经理w1. 双方达成一致的目标w2. 目标应可观察、可衡量w3. 单独定义和描述每一工程标w4. 目标描述简明扼要，可一分钟读完w5. 经常对照目标检查执行情况，每天至w 少一次操作技巧一分钟赞美w找出他做对的事情w1. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样w2. 马上赞美他们w3. 明确地告诉他们做对了什么w4. 告诉他们，你为他们感到快乐；并告诉他们，他们的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助w5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们快乐w6. 鼓励他们再接再励w7. 握手，或拍拍他们，
26、让他们明白你会一直支持他们操作技巧一分钟批评1. 事先毫不模糊告诉他们应该怎么做2. 马上批评3. 明确地告诉他们犯了什么错误4. 以毫不模糊的字眼告诉他们你对此事的感受5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7. 提醒他们，你对他们非常器重8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9. 记住，批评结束，事情就算过去了常见的考评错误-11234512345Stereotyping 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应常见的考评错误-21234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向常见的考评错误-3过宽或过严倾向过宽或过严倾向5.问题与解答Q&A
