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1、康定民族师范高等专科学校精品课程康定民族师范高等专科学校精品课程 管理学原理管理学原理第一节第一节 美国的管理美国的管理第二节第二节 日本的管理日本的管理第三节第三节 德国的管理德国的管理第四节第四节 亚洲亚洲“四小龙四小龙”的管理的管理第五节第五节 中国当代的管理中国当代的管理返回目录上一页下一页退 出第一节第一节 美国的管理美国的管理 19世纪以来，美国经济一直处于世界领先地位，是世界经济的“火车头”。美国是现代管理的发源地之一，美国的管理理论与实践是自由资本主义国家的典型代表，产生了许多的管理大师，如：被称之为“科学管理之父”的泰罗，进行著名“霍桑实验”的梅奥，提出对管理产生重大影响的“
2、X理论”和“Y理论”的道格拉斯麦格雷戈，当代的管理大师托马斯彼得斯和科特勒等。美国一直是其他国家学习与借鉴的榜样，因而研究美国管理模式具有重要的意义。美国管理模式与该国自由资本主义经济体制、文化背景、民族传统有着极为密切的联系。返回目录上一页下一页退 出一、文化背景一、文化背景 美国是世界上最发达的资本主义国家。美国从立国到现在仅仅经历了200多年的时间，在这期间，美国由一个荒漠大陆变为世界上最富庶的地区之一，它接受了来自欧亚等地不同国家的大量移民，组成了一个移民国家。各国移民以个体方式带着不同的民族文化进入美国社会，美国在吸取了各民族文化的精华之后，形成了多样化的、共存并蓄的、独特而开放的美
3、国文化。这些移民为寻求更好的工作和更大的机会不惜背井离乡，他们有着强烈的创业致富欲望，乐意接受未来的挑战，敢于不断开拓新领域。返回目录上一页下一页退 出 同时，由于他们是移民，相互之间很少有血缘家族关系，往往缺少可以依靠的集体力量，提倡并信仰个人至上，个人奋斗。移民的这种经历使美国民族养成了鲜明的开拓创新、勇于冒险、英雄主义、功利主义和高度重视个人主义的民族特征。历史上，美国实行了比较彻底的资产阶级民主革命，重法治，承认平等的权力和充分竞争的机会。美国人从小就接受“竞争意识”与“独立意识”教育，认为人与人之间开展竞争是健康而富有建设性的。美国的这种民族文化被称之为典型的“狩猎文化”，它深刻地影
4、响着美国社会，对美国企业文化的形成也产生了重大影响。返回目录上一页下一页退 出 分析美国成功的企业，他们都坚持行动至上，重视实践；服务至上，接近顾客；让员工发挥自主性和创业精神；尊重员工，提高员工生产率；管理者言传身教，建立正确的价值观；组织形式单纯，幕僚人员很少。他们的企业文化的特征主要体现在以下几个方面：1以追求利润最大化为企业终极价值目标。2奉行个人主义和能力主义。3重视法律与契约。返回目录上一页下一页退 出4推崇英雄主义和权威主义。5倾向于硬性管理，重视规划、组织机构和规章制度，强调使用分析技术，做决定都基于准确精细的数据资料。6企业职工只对自己的工作负责，对其他人的工作情况漠不关心；
5、职工流动性大，对企业缺乏忠诚。 总之，美国企业奉行个人主义、能力主义、契约主义和权威主义，是一种理性的企业文化模式。返回目录上一页下一页退 出二管理思想二管理思想( (一一) )组织结构组织结构( (二二) )人力资源管理人力资源管理 ( (三三) )质量管理质量管理( (四四) )工人参与管理工人参与管理 返回目录上一页下一页退 出( (一一) )组织结构组织结构 美国企业相当重视企业内部组织机构的设置，他们所依据的原则是最大的灵活性与最大的稳定性相结合。美国中小型企业大都采用直线职能式组织结构，这种组织结构的特点是：公司由单一的主管(总裁或总经理)牵头，各职能部门(制造、财务、营销、人力资
6、源管理)主任向主管报告，每个职能部门各自独立运行，各自为整个组织服务，运行效率高而组织结构稳定。美国的大企业多采用矩阵组织结构，该结构是纵(职能部门)横(产品和项目小组)共存的一种组织结构，它具有灵活性和适应性强的特点。有的跨国公司还采用超事业部制。超事业部制是在原有的事业部制结构中又加入一个执行部层次，执行部直接受董事会或企业最高管理层管理。它有利于协调几个事业部在科研、开发和制造等方面的综合优势来开发新产品，增加了企业的灵活性。 返回目录上一页下一页退 出 在各类组织结构中，各类人员必须明确个人的责任，人与人之间，部门与部门之间分工明确，等级森严，责权分明，在公司的组织结构图中，明确地记载
7、着个人的职务、姓名及责任。返回目录上一页下一页退 出 ( (二二) )人力资源管理人力资源管理 现代化大生产中，人的因素的重要性愈发明显和突出。现代行为科学认为，管理就是过他人的工作以达到预期的目的，因此人力资源管理是现代管理工作的关键。作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中创新、进步，不断地发展完善。美国企业的人力资源管理主要有以下特征： 返回目录上一页下一页退 出 1人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营职能。20世纪90年代以来，人力资源管理职能在美国企业里从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重
8、要工具。他们重视员工的挑选员工的激励、员工的教育培训。如美国的微软公司，自成立之初就确立招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。返回目录上一页下一页退 出 2制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点。美国企业人力资源管理的规章制度完整健全，职务分工极为细腻。主张在企业中实行民主管理，主张个人目标与组织目标的一致性。灵活、有效的分配制度。既要合理拉开员工的收入差距，又要收入显性化和福利社会化。 5把员工培训作为人力资源管理和开发极为重要的组成部分。美国企业的员工培训主要有：新员工培训、基本业务培训、继续教育培训、职业发展等形式。 6人力资源管理专业人员素质非常高。
9、返回目录上一页下一页退 出 ( (三三) )质量管理质量管理 强调程序化、规范化是美国企业质量管理的显著特点。美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰罗。美国企业认为， 自己的问题自己很难发现，通过他人监督较为容易发现自己的问题，于是美国企业提出了定点超越质量管理。 20世纪80年代，在美国产品受到质优价廉的日本产品大力挤压的背景下，美国政府设立马克姆波里奇国家质量奖。该奖主要适用于三类企业：一是制造业，二是服务业，三是小型企业。评奖标准极为严格，每类企业每年最多有两个获奖者。马克姆波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前
10、进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩相比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。返回目录上一页下一页退 出 自颁发马克姆波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。返回目录上一页下一页退 出 ( (四四) )工人参与管理工人参与管理 工人参与企业管理，用西方经济学家的话说即是“工业民主或经济民主简而言之，主要是指工人在本公司决策过程中充分发挥其应有的作用。 返回目录上一页下一页退 出
11、 美国工人参与决策管理以劳资合作型为主，即通过工会与资方进行集体谈判，达到劳资合作的目的。在美国，工人常常通过职工代表咨询会议形式参与公司部分决策管理。职工代表咨询会议每周定期举行两次，职工可对一些有争议的问题向公司咨询或提出建议。例如，则纳尔科化学公司是个在国外拥有30家分公司的大型跨国企业。该公司认为，要使企业得到发展并获利，应十分重视职工代表咨询会议这种工人参与决策的管理方式。通过职工代表咨询会议，该公司定期听取职工对企业生产、经营情况的意见和建议。一些好的建议，常常被公司采纳。同时，该公司各级领导人每月至少有一次走访职工家庭，了解公司经营管理中存在的问题，从而使公司活力倍增。返回目录上
12、一页下一页退 出 三、新的管理革命三、新的管理革命 美国的企业管理虽然在许多方面保持着优势，一直为世界各国所推崇。但是自20世纪70年代以来，由于受到日本、西欧国家强有力的竞争的威胁，美国企业开始一方面认真总结自身企业管理的方法和技巧，另一方面虚心学习其他国家的管理经验，从而形成了一场新的管理革命。 重视人的因素是这场管理革命的核心，其实质是人本管理，最大限度地利用人力资源。这种管理吸收了日本终身雇佣制的合理成分，增加职工的职业稳定感，吸收了日本集体决策的长处，鼓励职工吸收他人成果，为己所用，建立一种合作文化。返回目录上一页下一页退 出 美国企业家还面向实际问题，注重管理方法的研究。许多大公司
13、正在普及推厂一种基准研究管理方法。基准研究是以完全合法和光明正大的方法，找出其他公司的某些做法比自己强的原因，以便仿效或根据他们的技术加以改进。美国最先开始基准研究的是施乐公司，它发现日本厂商在美国以每台9600美元的价格销售中型复印机，而这一价格远远低于施乐公司的生产成本，于是，施乐公司组成了一个小组去日本详细研究竞争对手的产品价格和做法。美国不少大公司都在普及这种管理方法，并在质量和产品占有率方面取得了领先的效果。 返回目录上一页下一页退 出 这场管理革命的代表人物是美国当代最负盛名的管理大师托马斯彼得斯和科特勒。彼得斯进一步深化了对人性的认识，他认为： (1)人们需要有意义的生活。(2)
14、人们需要一定的控制。(3)人们需要受到鼓励和表扬。(4)人们的行动和行为在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为。因而，人在企业中有两方面的表现：一方面，人受到“二重性”的驱动，它既要成为集体的一员，又要突出自己；既要成为获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。另一方面，只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿为了这个事业吃苦耐劳。返回目录上一页下一页退 出 科特斯指出在企业中领导和管理是两个不同的概念。管理是计划、预算过程的确定和详细的日程安排，并调拨资源来实现计划；而领导是确定经营方向，确立将来的远期目标，并为实现远期目标指
15、定进行变革的战略。在企业发展的过程中，这两者是缺一不可的，只有将有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。 怎样激励领导呢?科特斯提出了他的4个基本方法：(1)在向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值(使他们感到实现对他们至关重要)。(2)让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分(给他们一种操纵感)。(3)积极支持他们为实现他们的远期目标而做出的努力，并辅之以指导，使他们起到反馈和模范带头作用(有助于提高他们的业务水平，增强他们的自尊感)。(4)对他们的成功加以公开的认可和奖励(给予他们认可，让他们有一种归属感)。返回目录上一页下一页退
16、出第二节第二节 日本的管理日本的管理 日本与中国同属东方民族，有着相同的文化渊源。19世纪中叶以前，日本还是个农业国家，与现代文明隔绝。明治维新以后，经过短短30多年的时间，日本步人了先进资本主义国家行列。第二次世界大战以后， 日本在不到30年的时间里，再次创建了奇迹，成为仅次于美国的世界经济强国。在西方工业发达国家中，日本的技；术水平仅次于美国，居第二位，特别是在产业技术。方面，日本已达到了极高的水平。日本公司在提高劳动生产率方面也相当成功，从而形成了别具一格的“日本式管理”。日本管理模式也是产生与适用于某一特定文化环境之中，因而打上了时代的、民族的文化烙印。返回目录上一页下一页退 出一、文
17、化背景一、文化背景 美国的一位企业家曾说过，美国和日本在国际市场的竞争中之所以失败，其根本原因是美国文化和日本文化的不同。换句话说，商场上的胜负可以看做是文化背景竞争的结果。美国是典型的西方文化，而日本是比较典型的东方文化，这里自然有着巨大的差异。日。本的文化是一个近乎宗教的文化，而其宗教的来源十分复杂。其中主要有儒教、道教、佛教和神教。但是日本对个人宗教信仰是没有什么规定的，一个人可以同时信仰几个宗教，如一个人可以信仰儒教、道教和佛教。这就给我们一个启示，日本由于这种信仰的自由，它完全可以吸收各种宗教中有用的东西，或者说将各种宗教中对人类发展有用的精华吸收为己用，同时又可以摈弃各种糟粕，这无
18、疑是一种良好的学习传统。返回目录上一页下一页退 出 儒家文化是孔子创立的一个博大精深的文化体系，它的中心概念是义、礼、智、信，强调天命和做人的道德，它对家十分重视，甚至把国也当做家来思考。日本人却把这一概念进行了延伸和升华，把家变为企业和组织，即原来的儒家一套理论就变成了企业发展凝聚力的文化基础。因此，日本人对企业的忠诚就如同中国人对家庭的忠诚。返回目录上一页下一页退 出二、企业管理思想二、企业管理思想 ( (一一) )决策管理决策管理( (二二) )组织结构组织结构( (三三) )人力资源管理人力资源管理( (四四) )企业文化企业文化( (五五) )企业工会企业工会返回目录上一页下一页退
19、出( (一一) )决策管理决策管理 随着竞争的加剧和市场的国际化,日本企业的决策管理也相应发生了变化。 1管理决策向战略决策转变。管理决策是企业经营管理人员或职能部门就如何合理地分配各种资源所做的决定。战略决策是最高经营者为谋求企业对环境的适应所做出的重大决定，其中包括决定企业发展方向、内容和规模及长远经营计划等。 返回目录上一页下一页退 出 2决策方式从“高层次”向“高、低层次”结合的方向转化。集体决策是日本企业经营决策的重要特点，也是当代企业经营决策的发展趋势。进入20世纪70年代后，由于竞争越来越激烈，经营的风险和利益同样大，在判断一项重大决策时，日本企业家越来越认识到仅有高层领导参与决
20、策的局限性。必须在上面设立智囊团，在下面则要求一般干部和职工参与决策。 返回目录上一页下一页退 出 3决策目标由追求利润向追求顾客、引导消费的方向转化。在卖方市场下，日本企业把追求财务目标、创造利润作为企业惟一的或主要的目标。在买方市场下，企业只有牢固地树立起顾客观念，并通过提供优质的产品和良好的服务，才能赢得用户的信赖。许多富有远见的日本企业家都善于巧妙地处理企业与顾客、利润与社会贡献之间的关系。追求顾客的另一个重要内容是引导消费。日本企业家认为，由于新技术革命的冲击，科研会明显地走在生产前头，未来的消费者市场将出现创造需求的活动。在这种活动中，既适应消费又能在引导需求的过程中使消费者产生新
21、需求的企业，才能在未来的竞争中取胜。返回目录上一页下一页退 出 ( (二二) )组织结构组织结构 日本企业的成功与其独特的组织结构有关。第二次世界大战以前，日本企业是以身份制为基础，以职能组织为中心的组织结构。所谓身份制是指把管理人员和工人分成不同的等级，不同等级的人员在权力、责任、义务以及晋级、工资和福利等方面有着明显的差别，上下级之间是支配与从属关系，而所谓的职能组织就是根据管理的职能设置公司和工厂。从20世纪50年代中期开始到70年代初期，日本企业为了实现经营组织现代化，引进了事业部制，设立计划机构，加强外向经营，扩充了销售组织，加强了技术部门。 返回目录上一页下一页退 出 从70年代初
22、到现在，日本企业的管理组织又有了新的发展。第一，建立了系统化、动态的组织，保证了企业管理组织中各个环节互相贯通，命令系统协调一致，集中与灵活统一。第二，加强了信息管理系统。第三，扩充了战略组织。 总之，在组织结构上日本企业与欧美企业相比有它独到的特点： 第一，强调企业是一个共同体，合作与协调是企业实现组织目标的根本保证。 第二，重视非正式组织的作用，几乎每一个日本企业都有一些“亲睦会”、“同学会”和“俱乐部”等组织。返回目录上一页下一页退 出( (三三) )人力资源管理人力资源管理 重视人才的培养和使用是资源管理的核心，如何使企业职工为一个共同的目标而奋发努力，则是人事管理的关键。日本的人力资
23、源管理的特点是： 1终身雇用制。明治维新以来， 日本企业在用工形式方面，一直沿用终身雇佣制。今天，虽然日本许多企业在大量采用合同工和临时工，但企业的骨干队伍却仍然坚持长期雇佣制。国际管理学界认为，终身雇佣制是日本企业维持其高效管理的一大支柱。它防止了职工的盲目流动，抑制了人们的短期行为，增强了企业的凝聚力和职工对企业的认同感。 2独特的人员培训。在日本大企业中，新职工都要经过特殊的训练和辅导才能正式走上工作岗位。对训练的执着追求是日本企业管理中的一大特色。返回目录上一页下一页退 出 3职工的考核与晋升。日本企业在考核职工时，不仅要考核其工作成果并做定量分析，而且还要考察其工作动机和工作态度，其
24、中着重考核其合作和忠诚品德。 4严格的组织纪律性。日本企业非常强调严格的劳动纪律和各项规章制度，在规定时间内，职工只有工作的自由，没有其他的自由，早期的企业甚至对职工上厕所都有时间规定。 5年功序列制。它是终身雇佣制的必然结果。它是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。它认为，随着年龄的增加和工作经验的丰富，员工对企业的贡献必然越来越大，然而其家庭负担必然越来越大，这样其工资和职务与年龄同步提高是应该的。在日本，这种年功序列制根深蒂固，这是和人们普遍的价值观和社会文化联系在一起的。返回目录上一页下一页退 出( (四四) )企业文化企业文化 决定企业之间区别的根本因素，并非设
25、备、资金、销售等“硬件”条件，而是企业文化。当代日本企业文化承袭了两种外来文化基因：一种是从美国引进的科学管理理论和方法，另一种是中国儒家的传统文化。两种基因的融合培植了别具一格的日本企业文化。这种企业文化的主要特征是： 1双重趋向的价值目标。日本企业不单追求经济效益，还追求社会效益，并通过企业文化把二者融为一体。松下公司既讲经济效益，事事谋求生存发展，又遵守产业是人的本分，鼓励进步，增进社会生活的改善以及致力于世界文明的进步。在日本企业家的心目中，企业的优劣，不仅要看利润的多少，增长速度的快慢，而且还要看它对国家、民族、社会所做的贡献的大小。 返回目录上一页下一页退 出 2“性善论”与家族主
26、义的结合。日本企业家普通认为，职工的本质是善良、勤奋、忠诚、可以依赖的。懒惰、奸诈、欺骗叛逆行为并非是职工的天性，而是由恶劣的环境所使然；并且认为，企业是一个和睦的大家庭，在这个大家庭中，每个职工都是一名有用的成员。日本工运评论家森田实说，在企业家庭中，企业主好比父亲，工会好比母亲，中层干部好比小舅子，职工像能挣钱的儿子。正是这种“性善论”理念和家族主义的结合构成了日本企业关于人性的独特观念。 3和为贵。日本企业在企业内部提倡心心相印、亲密无间、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗互损、尔虞我诈。在松下公司的“社训”中，有不少条就是提倡“和为贵”的精神，如松下的“和亲一致的精神”，“谦虚礼让
27、精神”等等， 返回目录上一页下一页退 出 4人本主义。日本的优秀企业都非常重视人的因素，也就是说，企业把每一个职工都作为有思想感情的人来看待，尊重其人格，充分发挥人的创造力，提高人们的合作意识，以期从思想上产生一种归属感，并为其做出自己的贡献。返回目录上一页下一页退 出 ( (五五) )企业工会企业工会 这里的工会是指企业中的工会，与行业工会是有区别的，这种工会只限于企业内部。日本企业工会成员仅限于科长(不含科长)以下的职工，一旦晋升为科长，就不再是工会的成员。由此可见，在日本有相当一部分科级以上的企业管理人员是原来工会的成员或者是工会干部，有的企业的干部全部都曾是企业工会的成员，这样有利于企
28、业管理层与工会的协调，决策也容易得到工会的支持。企业工会和企业本质上他们是一个实体的两个方面。日本的企业工会不同于西方工会，西方工会和企业管理阶层处于对立位置，他们却和企业管理者的目标是一致的。工会认为他们没有必要参与企业的经营，因为企业的经营者不仅代表企业也同时代表工会。 返回目录上一页下一页退 出 尽管工会和企业的管理者是同一命运的共同体，企业工会也要对企业的经营状况、财务数据起到监督的职能，以防止经营者滥用职权，损害职工的利益。在企业处于困难时期，企业工会会采用一些方法激励工人为企业尽力返回目录上一页下一页退 出第三节第三节 德国的管理德国的管理 众所周知，日耳曼民族打败强大的罗马帝国，
29、使欧洲进人了封建社会。在20世纪初期德国是欧洲最强大的国家，在第一次世界大战败后，仅用了短短的20年，德国经济就得到恢复，成为欧洲最大的经济体并能够为希特勒发动的席卷欧、美、非三洲的法西斯战争提供经济支持。虽然第二次世界大战给世界带来了深重而惨烈的伤痛，但我们从另一个侧面可以看出德国经济生命力的顽强。第二次世界大战后，德国从一片废墟中迅速崛起，成为国际上先进的工业国之一，经济总量在世界上排位第三，产生了西门子公司、阿迪达斯公司、戴姆斯勒奔驰公司、拜耳公司、巴斯夫公司等著名的跨国公司。究竟是什么因素，构造了如此强太的经济实力?许多学者认为世界三大管理模式之一的德国管理模式起着重要作用。返回目录上
30、一页下一页退 出一、历史和民族特征一、历史和民族特征 19世纪末叶德国出现的一种反启蒙主义、反文艺复兴(崇尚古典主义)、反科学主义、反工业化和反现代化的思潮，即“浪漫主义”。他们认为日耳曼民族是全世界范围内发展得最智慧、最健康、最完美、最有组织能力、最具同类性的民族，黑格尔也深信世界将为具有高尚精神的日耳曼民族所领导。这种思潮一方面为法西斯提供了思想基础，但另一方面，也使德国人具有十分强烈的优越感和自信心。 总之，在德国发展的历史上，条顿武士的“尚武精神”、俾斯麦的“铁血政策”和19世纪的“浪漫主义”使德国具有尚武、效忠、守纪、自信、顽强、严谨、追求完美的民族特征。返回目录上一页下一页退 出二
31、、德国企业管理思想二、德国企业管理思想( (一一) )企业家独掌经营权企业家独掌经营权( (二二) )职工参与管理职工参与管理 ( (三三) )独一无二的双轨制教育独一无二的双轨制教育 ( (四四) )重视质量管理重视质量管理( (五五) )企业管理重视纪律性企业管理重视纪律性 返回目录上一页下一页退 出( (一一) )企业家独掌经营权企业家独掌经营权 第二次世界大战后，联邦德国改变为实行社会市场经济体制，下最大决心实施国有企业民营化，建立股份公司。其股份公司资本所有者的股东，不参与公司日常经营活动，成为单纯货币所有者，担负经营业务的责任落到企业家的头上。 所谓企业家，包括公司董事长、总经理、
32、部门经理和主要负责人。他们分工明确，董事长负责董事会日常工作，决定公司经营战略目标，监督公司经营的效果；总经理主要经营业务和管理公司，对董事会负责，接受其监督检查。无论董事长还是总经理，他们都专门致力于经营管理，都是在市场上能征善战的专家，追求产品的市场占有率和利润的增加，如果出现亏损现象而又无法扭亏为盈，董事会必将换马，决不姑息容忍，企业家也会感到力不从心有负众望而辞职。返回目录上一页下一页退 出( (二二) )职工参与管理职工参与管理 德国工人运动历史悠久，政府和企业都非常重视职工的贡献、权利和福利，充分尊重职工的愿望和成就感，通过法律形式将职工参与管理的制度固定下来，参与的形式主要是企业
33、委员会和监事会。 德国的职工参与企业管理效果十分明显：一是劳资双方关系融洽。由于企业中的重大事项必须有职工参与，这样就保证了管理阶层与员工之间的经常沟通，从而能使双方增进了解，达成共识。二是劳动生产率大大提高。据统计，1995年一1999年，德国实行“职工参与管理”的企业，每个工人的产值每年增长8，而同期美国企业每个工人每年的产值只增长了35。在西方国家，德国的工业劳动率居第一位。三是可以从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议。由于员工当家作主的权利得到切实落实，所以，在德国，员工的主人翁意识特别强。 返回目录上一页下一页退 出 ( (三三) )独一无二的双轨制教育独一无二的双轨制教育 目
34、前在德国：超过一半的青年接受双轨教育。德国企业有一种共识，没有经过职业教育的人不能进入工作岗位。所谓双轨制度教育是指接受职业培训的青年人在企业学习实际操作和在职业学校里学习理论知识同时进行。任何一个从普通中学毕业的青年，都可以在国家规定的学习职业中选择一项，向招收学徒的企业报考，录取后学习3年，每周3天半到4天在企业学习实际操作和知识。企业与学校密切配合，共同负起培养企业员工的责任。对有些在企业里找不到培训岗位或由于企业太专业化，不能完成综合性企业承担的培训职能时，则由跨企业的职业培训中心担当培训企业员工的重任。返回目录上一页下一页退 出( (四四) )重视质量管理重视质量管理 德国企业以其高
35、质量的产品占据了越来越多的国际市场份额。德国企业中有重视产品质量的历史传统，其工人都经过严格的职业培训，有较高的技术水平。日耳曼民族是一个严谨、追求完美主义的民族，非常重视工作质量，认为工作质量决定着人的尊严和价值，认为高品质是理所当然的事。企业管理人员中有相当一部分人原来就是工程技术人员，对工程设计和工艺流程要求严格。 德国企业实行技师负责制，明确规定每一道工序都安排有高技术技师把关，负责检查产品并签名，层层设卡，绝不让废品和次品漏网，在关键性工段和最后组装车间，还规定由老技师把关。对研究开发中的新产品，则要求在工厂中经过多次反复试验运用，直到没有任何缺点才允许出厂上市。德国产品之所以能以质
36、量优并牢固地占有市场，其技师把关负责制起着重要作用。返回目录上一页下一页退 出 ( (五五) )企业管理重视纪律性企业管理重视纪律性 条顿武士的事迹深刻地影响着德国，其尚武精神是德国文化的一个显著特点。德国社会生活讲究组织纪律、工作效率和秩序观念。在这种良好的社会道德观念的熏陶下，德国企业十分重视科学管理，严格组织纪律，讲究工作效率，铁面无私，一切按规章制度办事，因而使得整个企业的生产经营井井有条。德国企业组织管理体制程序化和等级化，这使得管理者不必过于担心自己的下级是否会接受自己的命令，较少注意人际关系和对下级的管理，这些因素使得德国企业的管理效率十分高效。返回目录上一页下一页退 出第四节第
37、四节 亚洲亚洲“四小龙四小龙”的管理的管理 亚洲“四小龙”(中国香港、新加坡、韩国和中国台湾地区)，战后短短三四十年间就由最贫穷的殖民地变成了新兴工业化国家和地区，人民的生活水平进入了世界先进行列，创造了经济发展的奇迹，为发展中国家和地区提供了重要的参照样板。而“四小龙”与中国大陆有着许多的共同之处，因而探讨“四小龙”的发展十分必要。返回目录上一页下一页退 出一、一、 经济发展战略经济发展战略 亚洲“四小龙”都长期遭受帝国主义的殖民统治，经济落后，农业或转口贸易占主导地位，制造业很少。最初，它们采用“进口替代”战略，即以本国或本地区的工业制成品取代外国进口产品，以满足市场需求，并逐步实现工业化
38、。这一过程基本是在20世纪50年代完成的。20世纪70年代前后，由于认识到“进口替代”战略存在的问题，以及本地、国际两方面条件和环境发生了变化，一些发展中国家和地区开始寻求另一种发展战略，即“出口导向”战略，也称之为“外向型发展战略”。本地经济实行全方位的对外开放，积极引进外资和技术，鼓励扩大出口，创办出口加工区，利用本地劳动力资源优势，大力发展具有国际竞争力的劳动密集型的出口产品，推动整个国民经济的发展。进入80年代后，由于生产力的发展及世界经济一体化和区域化步伐加快，金融自由化、国际化趋势日益加强，贸易保护主义抬头，“四小龙”重新调整了发展战略，调整了经济结构，增加科技研究与开发投资，重点
39、发展资本密集型特别是技术和知识密集型的高科技工业，把劳动密集型产业转移到发展中国家，逐步走上集约经营、内涵扩大再生产的路子。返回目录上一页下一页退 出 总之，亚洲“四小龙”经济增长方式从粗放型到集约型，发展战略都经历了“进口替代”、“出口导向”到国际化、自由化和科技化战略等几个阶段，顺应了时代潮流。返回目录上一页下一页退 出 二、儒家文化影响二、儒家文化影响 20世纪后半叶，随着深受儒家文化影响的韩国、新加坡、中国台湾地区、中国香港地区的经济飞速发展，取得了举世瞩目的经济成就。1991年新年开始时，新加坡政府向国民颁布了经国会通过的处处体现着儒家思想基本精神的共同价值观念白皮书。这时人们开始重
40、视儒家文化对经济和企业的促进作用，并对它进行探索，西方有的学者把日本经济说成是“儒家资本主义”，并且把儒家文化看成是西方物质文明带来种种弊病的救世良方。 返回目录上一页下一页退 出 中国儒家文化是一套以崇尚忠孝、勤俭、仁爱、服从，推崇知识的独立的人性主义思想体系。在这一体系中，人有自己的志向和追求，在充分的自我修养、自我规范中逐渐实现理想的人格。人追求自我的发展和实现，且在追求中获得满足感和安全感。这种思想运用到现代经济中，被美国成中英教授称为“人性论的管理哲学”。它补充了西方理性文化的不足，它与西方文化结合起来就能更好的促进经济发展，亚洲“四小龙”的发展就是一个证明，而且儒家文化在这些国家或
41、地区的经济发展中所起到的作用也正是这些国家或地区经济成功的一个很大原因。返回目录上一页下一页退 出三、企业管理思想三、企业管理思想( (一一) )人本主义人本主义( (二二) )重视团队精神重视团队精神( (三三) )重视企业文化重视企业文化( (四四) )采用采用“美国式美国式”决策方式决策方式( (五五) )家族企业家族企业返回目录上一页下一页退 出（一）人本主义（一）人本主义 西方理性文化过分重视生产力发展，重视经济效益和利润，从而发展出以物质为中心的价值观念和个人主义的伦理思想，而儒家文化重视人的意义和价值。儒家核心思想是“仁”，从汉字结构看，仁是“二人”的复合字，这就表明，儒家哲学把
42、人及人际关系视为自己理论的出发点。这一思想影响着“四小龙”的企业家。他们主张上司对下级应宽厚、谦和，而下属则应忠于职守，竭力招聘有才能的人才。 他们还注重对职工的教育培训。20世纪50年代末，韩国企业开始办培训学校，70年代形成办学热。最突出的就是三星集团的所谓“CEO(高级行政官)学校”，这所学校创办于1993年9月，旨在让集团经理们接受6个月的重新教育，3个月在韩国，3个月在海外。返回目录上一页下一页退 出( (二二) )重视团队精神重视团队精神 “四小龙”的企业要求职工尊重集体价值，而且还要求团体成员遵守正确的行为规范，对违反者施以社会压力，强调对团体的忠诚，要求人们对团体的服从和响应。
43、这体现了儒家强调的“忠孝”和“和为贵”的思想。 在企业里，团体中个人行为的可预见性，适应了工业化的发展需要，使企业中部门间的协调工作容易进行。返回目录上一页下一页退 出 ( (三三) )重视企业文化重视企业文化 “四小龙”都非常重视企业文化建设。在韩国和新加坡，几乎每一家企业都有自己的信条和方针，在企业的大门口、车间处处都是企业或车间的奋斗目标和为实现奋斗目标的决心标语、宣传画。新员工进入企业，要首先学习企业传统、经营思想，学习基本的社会公德和职业道德，接受本企业的价值观，培养对本企业的忠诚。返回目录上一页下一页退 出 ( (四四) )采用采用“美国式美国式”决策方式决策方式 亚洲“四小龙”采
44、取的是家长制的管理，在进行决策管理时，“四小龙”企业遵循的原则是自上而下，而不是自下而上，因而经营决策权高度集中于企业上层，特别是集中于家族经营者身上。但“四小龙”企业的管理还有许多有待改进的地方。例如，部分企业中存 在领导人官僚主义和任人唯亲；管理阶层的关系较为紧张；管理技能的缺乏给公司国际化的企图设置了障碍；企业管理者不缺乏创造性思维，但缺乏产生新观点的能力。返回目录上一页下一页退 出 ( (五五) )家族企业家族企业 要想深入了解“四小龙”的企业管理，就必须以家族企业为着眼点，因为家族企业在“四小龙”的企业中居主导地位。据统计，韩国和中国台湾地区家族所操控的上市公司占全部上市公司的比例分
45、别是482和616， “四小龙”的15个最大家族控制上市公司市值分别占GDP的百分比为：中国香港地区占842，新加坡占483，中国台湾地区占17，韩国占129。 “四小龙”家族企业的兴旺与儒家文化的盛行有很大的关系。 返回目录上一页下一页退 出 家族企业的优势是明显的：安全稳定，动力强，凝聚力强，管理成本低，这些优势在企业创业初期发挥的作用最大，这也是民营企业迅速崛起的重要原因。家族企业的缺陷也是明显的。由于家族企业内部产权界定不清，同患难易共富贵难，企业一旦做大容易产生纠纷，出现父子反目，兄弟成仇的局面，造成企业动荡，家族财产的继承也是造成企业动荡的原因。 新世纪里，家族企业要走向世界，成长
46、为国际大企业，以“法治”为核心的管理是其必由之路，实行“法治化”的规范管理是企业健康成长的必然要求。1“法治化”管理有利于树立长久而一致的企业价值观；2“法治化”的人力资源管理为企业成长提供了人才保证；3“法治化”的规范管理具有可移植性和连续性。返回目录上一页下一页退 出第五节第五节 中国当代的管理中国当代的管理 中国灿烂的古代文明创造了丰富的中国传统管理思想，成为东方管理思想的根源之一。今天，我国在建立有中国特色的社会主义市场经济过程中，也必须从传统文化中吸取养分，再结合国际先进的管理思想和方法，形成适合我国国情，顺应时代潮流的管理思想。返回目录上一页下一页退 出一、文化背景一、文化背景 中
47、国是一个具有悠久历史的文明古国，形成了独特的华夏文明方文化的根源，中国的传统文化不仅影响着中国，还影响着东方，这些文化传统主要表现在： 1中庸并缺乏冒险和进取精神的小农经济思想影响深远； 2宗法制造成的重人治轻法治的思想长期存在； 3儒家、道家和佛家构成中国传统文化的主流。返回目录上一页下一页退 出二、社会主义市场经济体制二、社会主义市场经济体制 改革开放以来，曾经使经济建设取得了巨大成就的计划经济体制越来越不适应当前社会生产力的要求，使社会主义经济在很大程度上失去了活力。1992年10月召开的中共十四大，正式提出了建立社会主义市场经济体制。党的十五大深刻论述了经济体制改革和经济发展战略，第一
48、次明确提出公有制实现形式可以而且应当多样化，公有经济不仅包括国有经济和集体经济，还包括混合所有制经济中的国有成分和集体成分。 建立社会主义市场经济体制，其目的是使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用，使经济活动遵循价值规律的要求，并给企业以压力和动力，实现优胜劣汰，运用市场对各种信息反应灵敏的优点，促进生产和需求的及时协调。返回目录上一页下一页退 出三、企业管理现状三、企业管理现状 中国的企业管理模式是在苏联管理模式的基础上建立起来的。20世纪80年代以后，中国企业界借鉴西方发达国家的现代科学管理理论与方法，掀起了推行现代科学管理的热潮，中国的企业管理有了明显的进步。( (一一) )企业
49、管理观念发生了根本的变化企业管理观念发生了根本的变化 ( (二二) )注重经济效益注重经济效益( (三三) )提高了市场适应能力提高了市场适应能力( (四四) )一些企业的科学管理达到了发达国家的管理水平一些企业的科学管理达到了发达国家的管理水平( (五五) )企业的职工素质有了明显提高企业的职工素质有了明显提高( (六六) )企业加强财务管理企业加强财务管理 返回目录上一页下一页退 出 ( (一一) )企业管理观念发生了根本的变化企业管理观念发生了根本的变化 企业认识到必须自主经营、自负盈亏，不能依靠政府，要面对国内、国际市场，要加强企业的内部管理，苦练内功，要在管理手段和管理方法上创新，在
50、不断引进发达国家先进技术和管理方法的同时，建设自己企业的科学管理系统。返回目录上一页下一页退 出( (二二) )注重经济效益注重经济效益 中国企业家已经认识到效率高、用人少、成本低、效益好企业才有竞争力，他们坚持效益优先，坚持不懈地提高劳动生产率。他们采取了以下措施：1企业内不搞“大而全”、“小而全”，坚持社会化协作。2精兵简政，实现高效率。一些企业学习美、德、日的先进管理经验，逐步减少在编人员，妥善安排下岗人员进行，独立经营辅助部门，提高企业的效益。3加强员工能力的培训。开展自主管理、技术革新和合理化建议活动，为职工提供自我创造的机会，为企业寻求创造效益的途径。返回目录上一页下一页退 出(
51、(三三) )提高了市场适应能力提高了市场适应能力 社会主义市场经济的发展对中国企业提出了前所未有的要求，它迫使企业摆脱对计划的依赖，从而主动适应市场的需求，自主分析市场的需求，然后生产出合格的产品满足消费者的需求。为了适应激烈的市场竞争，企业必须强化营销管理，不仅要占领国内大市场，还要积极开拓国际市场。返回目录上一页下一页退 出( (四四) )一些企业的科学管理达到了发达国家的管一些企业的科学管理达到了发达国家的管理水平理水平 近年来，中国大部分企业为寻求整体优化，在推进管理现代化的同时，以集团的形式树立整体观念、动态平衡观念、协调观念，把内部环境和外部环境联系起来，把局部和整体联系起来。一些
52、大中型企业用先进的科学技术装备武装本企业，采用计算机网络系统，以电子计算机作为现代化的办公工具。在财务报表、经济合同审核、资料数据档案管理、经济活动分析、记账算账、统计、工资、人事调配、审计等方面都广泛采用了现代化手段。目前，中国一些企业的科学管理已达到或接近发达国家的管理水平，某些管理项目已得到国际权威机构的认证。返回目录上一页下一页退 出( (五五) )企业的职工素质有了明显提高企业的职工素质有了明显提高 我国高等教育和职业教育的迅速发展，越来越多的具有高素质、高技能的职工源源不断地进入企业。同时，中国企业的管理者已经意识到，企业管理，的质量最终取决于企业人的质量。 我国企业管理虽然取得了
53、显著的进步，但在当前全球化、信息化的环；喘下，由于历史遗留和改革进程限制的原因，还存在不少的缺点，主要体现在 1企业的法人治理机制虽已逐步建立，但有待进一步完善。经理阶层的激励机制，股东会、监事会、董事会、经理阶层的制衡机制尚未建立，还需大力培育职业经理人市场。 返回目录上一页下一页退 出2我国企业组织结构设计上和组织创新方面还比较落后。企业组织结构选择和设计比较单一，需要进行企业再造。企业以其全部法人财产，依法自主经营， 自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。3出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择领导者等权利。4企业按照市场需求组织生产经营，以提
54、高劳动生产率和经济效益为目的。 返回目录上一页下一页退 出5建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励与约束相结合的经营机制。 现代企业制度的建立能充分发挥企业的积极性、自主性、创造性，它既顺应当前经济发展的需要，也符合“解放生产力，发展生产力”这一任务的要求。返回目录上一页下一页退 出( (六六) )企业加强财务管理企业加强财务管理 社会主义市场经济中，企业生产什么及成本的高低，资金的来源，都要根据市场需要和财务会计提供的确切数据来决策。财务管理越来越重要，财务管理以资金管理为中心，是现代企业管理工作的方针。企业要树立重视资金运行管理的观念，各方面的管理应实行预算控制制度，把会计报表和分析作为管理的基本手段，把成本控制要作为企业的基本管理活动。 他山之石，可以攻玉。把一些发达国家的管理思想、理论和实践作为我国管理思想和理论的参照体，这十分有利于我国管理理论的发展和企业管理水平的提高。本章既介绍了美国、德国、日本世界三大管理模式的文化背景、政企关系和管理思想等，也分析了文化与中国大陆类似的“亚洲四小龙”的管理思想，客观地剖析了中国管理思想的文化基础，中国管理取得的进步和发展趋势。
