绩效评估与管理PPT课件

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1、绩效考核、员工福利绩效考核、员工福利及薪酬体系设计风险及薪酬体系设计风险控制控制 第一部分第一部分 绩效管理总论绩效管理总论人力资源管理的四大机制一、牵引机制： 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标身行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标, ,提升其核心能力的轨道上来。牵引机制的关键是在于向员工清晰地表达提升其核心能力的轨道上来。牵引机制的关键是在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依靠以下组织和

2、工作对员工的行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模式来实现：企业的文化与价值观、职位说明书与任职资人力资源管理模式来实现：企业的文化与价值观、职位说明书与任职资格标准、格标准、KPIKPI指标体系、培训开发体系。指标体系、培训开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种的内

3、在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。人力资源管理的四大机制三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心

4、是企业以约束机制的核心是企业以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。体系为核心的职业化行为评价体系。（1 1）以）以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 人力资源的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正确的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己企业不仅要有正确的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力的能力 和业绩，而且

5、还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外。同时将外部市场的压力传递到组织和发展需要的员工释放于组织之外。同时将外部市场的压力传递到组织之中。从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水之中。从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水（鲶鱼效应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与（鲶鱼效应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。末位淘汰制度。 （1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度 （2 2）末位淘汰制度（末位淘汰制度适用企业与条件）末位淘汰

6、制度（末位淘汰制度适用企业与条件） （3 3）人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、人员分流制度）人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、人员分流制度）绩效管理 目标分解 目标分解过程包括五个核心步骤： （1 1）寻找驱动战略地图的强相关部门；）寻找驱动战略地图的强相关部门； （2 2）运用鱼骨图分解每一个指标；）运用鱼骨图分解每一个指标； （3 3）对指标进行定义；）对指标进行定义； （4 4）对指标进行规划识别；（过程指标）对指标进行规划识别；（过程指标/ /结果指标结果指标 权重）权重） （5 5）制定短期考核量表。）制定短期考核量表。什么是绩效计划 绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的

7、时间、责任、绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划 绩效计划的核心包括两个部分内容： （1 1）确定实现目标的流程；）确定实现目标的流程； （2 2）建立部门工作计划和员工的考核量表。）建立部门工作计划和员工的考核量表。绩效是如何产生的？绩效是如何产生的？ 员工绩效员工绩效公司绩效公司绩效部门部门/班组绩效班组绩效 员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和员工一段时期

8、工作结果、工作行为、工作态度的总和部门一段时期完成的情况部门一段时期完成的情况企业在一定时期内企业在一定时期内目标管理工作完成目标管理工作完成的数量、质量、效的数量、质量、效率、赢利情况。率、赢利情况。什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、指定绩效计划、绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、指定绩效计划、 绩效考核，并将绩效管理成绩用于企业日常管理活动中，以激励与员工绩效考核，并将绩效管理成绩用于企业日常管理活动中，以激励与员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理

9、最重要的五个核心理念 1 1、绩效管理是人力资源管理系统的核心与中枢；、绩效管理是人力资源管理系统的核心与中枢； 2 2、绩效管理的核心思想是改进；、绩效管理的核心思想是改进； 3 3、绩效管理非常重视绩效沟通；、绩效管理非常重视绩效沟通； 4 4、绩效管理既关注结果，也关注过程；、绩效管理既关注结果，也关注过程； 5 5、绩效管理强调各层管理者的参与。、绩效管理强调各层管理者的参与。绩效管理模型 绩效管理模型：由七个模块组成绩效管理模型：由七个模块组成 （1 1）组织结构）组织结构 （2 2）绩效考核周期）绩效考核周期 （3 3）基于制度和岗位说明书的普通的绩效指标）基于制度和岗位说明书的普

10、通的绩效指标(CPI)(CPI) (4(4 ) ) 基于战略的关键绩效指标（基于战略的关键绩效指标（KPI)KPI) （5 5）绩效管理工具）绩效管理工具 （6 6）基于沟通的绩效评价）基于沟通的绩效评价 （7 7）绩效成绩的应用）绩效成绩的应用企业绩效管理的八大误区 1 1、绩效管理仅仅是人力资源部的事情、绩效管理仅仅是人力资源部的事情 2 2、成了奖金分配的手段、成了奖金分配的手段 3 3、缺少支持目标的绩效计划、缺少支持目标的绩效计划 4 4、缺少绩效沟通、缺少绩效沟通 5 5、KPIKPI不合理不合理 6 6、执行过程的僵化和随意思想、执行过程的僵化和随意思想 7 7、不健康的企业文化

11、、不健康的企业文化 8 8、目标体系的不严谨、目标体系的不严谨高绩效管理五步曲战略地图建立目标分解绩效计划绩效考核绩效成绩应用绩效管理流程图绩绩效效辅辅导导绩效目标绩效目标绩效考核绩效考核绩绩效效反反馈馈绩效改进绩效改进公司领导公司领导人事部人事部直线经理直线经理明确使命与追求明确使命与追求开发绩效管理系统开发绩效管理系统根据企业发展的战略规划及公司根据企业发展的战略规划及公司KPIKPI体系，明确本部门年度及季体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点度的策略目标和经营管理重点确定企业战略规划确定企业战略规划为评估者和被评估者为评估者和被评估者提供培训指导提供培训指导根据部门绩效计划

12、，指导并帮助根据部门绩效计划，指导并帮助下属设计职位下属设计职位KPIKPI组织开发和设计战略成功组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准关键要素和财务评价标准监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施下属绩效评估下属绩效评估组织制定公司级的组织制定公司级的KPIKPI体系体系参与规划员工发展参与规划员工发展下属绩效反馈下属绩效反馈定期召开经营检讨会，对定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策检讨，制定对策绩效辅导，规划员工发展绩效辅导，规划员工发展将指标分解到部门，审核将指标分解到部门，审核部门二级部门二级KPIKPI，并确定考核，并确定考核权重

13、，定期评价权重，定期评价针对绩效管理系统向人力资源经针对绩效管理系统向人力资源经理提供反馈理提供反馈各司其职区分一下绩效管理与绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理管理过程的局部环节和手段管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程一个完整的管理过程 注重结果注重结果注重结果和过程注重结果和过程 侧重与判断的沟通侧重与判断的沟通侧重于信息沟通和绩效提高侧重于信息沟通和绩效提高 只出现在特定时期只出现在特定时期伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 事后的评估事后的评估事先的沟通和承诺事先的沟通和承诺 关注过去的绩效关注过去的绩效关注未来的绩效关注未来的绩效绩效管理有什么功能？绩效管理有什么功

14、能？绩效管理的五个核心理念1 1、绩效管理是人力资源管理的中枢和关键2、绩效管理的核心思想是绩效改进 （1 1）选择绩效管理课题的理由和背景）选择绩效管理课题的理由和背景 （2 2）实行绩效管理要改善的目标）实行绩效管理要改善的目标 （3 3）现状）现状 （4 4）确定改进的对策和方案）确定改进的对策和方案 （5 5）制定实施方案）制定实施方案 （6 6）实施方案）实施方案 （7 7）目标结果及效果的确认）目标结果及效果的确认 （8 8）进行标准化运作方案的制定并实施）进行标准化运作方案的制定并实施绩效管理的五个核心理念3、绩效管理非常关注绩效沟通4、绩效管理既注重结果，也注重过程5、绩效管理

15、强调各级管理者的参与评价功能评价功能激励功能激励功能沟通功能沟通功能我一定要我一定要继续做的继续做的更好！更好！这是你的考这是你的考核表，有些核表，有些问题需要改问题需要改进。进。有些部门的有些部门的成绩很差，成绩很差，有些部门的有些部门的绩效较好绩效较好排行榜789总结一下总结一下：1、什么是绩效？、什么是绩效？2、绩效是怎么产生的、绩效是怎么产生的？3 3、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？4 4、绩效管理有什么功能？、绩效管理有什么功能？、绩效管理有什么功能？、绩效管理有什么功能？第二部分绩效管理要做哪些准备工作1、什么叫企业内部管理工作市场化运作模式

16、 把市场化运作模式引入企业内部管理工作的全过程，使企业内部工把市场化运作模式引入企业内部管理工作的全过程，使企业内部工作在市场化运作模式下运作，从而使管理者和被管理者都能在市场运作作在市场化运作模式下运作，从而使管理者和被管理者都能在市场运作模式下主动自觉地完成各项工作生产任务，并取得相应的收益，从而达模式下主动自觉地完成各项工作生产任务，并取得相应的收益，从而达到企业内部管理成效的最大化，促进企业经济效益的增长。到企业内部管理成效的最大化，促进企业经济效益的增长。2、绩效考核管理方案要进行的前期准备工作 企业内部管理工作进行市场化模拟运作的前期准备，首先需要做好以下企业内部管理工作进行市场化

17、模拟运作的前期准备，首先需要做好以下基础工作：基础工作： （1 1）首先要根据不同企业的不同情况建立市场化的模型，而模型的建）首先要根据不同企业的不同情况建立市场化的模型，而模型的建 立需要大量的基础工作和统计工作，收集建立模型所需要的各种数立需要大量的基础工作和统计工作，收集建立模型所需要的各种数 据，建立模型数据库。据，建立模型数据库。 （2 2）各工序之间的关系如何进行有效地衔接。）各工序之间的关系如何进行有效地衔接。 （3 3）管理者要达到的管理效果。管理者和员工所愿意付出和得到的期）管理者要达到的管理效果。管理者和员工所愿意付出和得到的期 望值。望值。 （4 4）企业所有权拥有者所期

18、望达到的效益效果。它包括经济和社会效）企业所有权拥有者所期望达到的效益效果。它包括经济和社会效 益。益。3、绩效管理工作市场化模式的设计要求 在完成以上基础工作后，就可以对管理工作市场化模式进行设计。在完成以上基础工作后，就可以对管理工作市场化模式进行设计。模式设计主要反映出的就是产量、质量、消耗、资金回收率等几个要素，模式设计主要反映出的就是产量、质量、消耗、资金回收率等几个要素，最终结果就是企业在以上模型运作下所产生的最大的经济效益。最终结果就是企业在以上模型运作下所产生的最大的经济效益。4、绩效考核方案制定的核心引导员工如何为自己“干” 第三部分第三部分 绩效考核方案如何制定绩效考核方案

19、如何制定该指标是否该指标是否具有重要性具有重要性1 1、与公司组织目标一致、与公司组织目标一致2 2、与特定业务重点相联系、与特定业务重点相联系3 3、承担者了解指标的重要意义、承担者了解指标的重要意义具有可操作具有可操作性性1 1、有明确的定义和计算方法，、有明确的定义和计算方法，2 2、有稳定的数据支持、有稳定的数据支持3 3、低成本获得可靠和公正的初始数据、低成本获得可靠和公正的初始数据4 4、承担者明白应采取何种行动对指标结果产生正面、承担者明白应采取何种行动对指标结果产生正面影响影响是否具有可是否具有可控性控性指职位的可控性。指职位的可控性。该指标在承担者的控制范围之内，而不是控制范

20、围该指标在承担者的控制范围之内，而不是控制范围之外的之外的是否具有关是否具有关联性联性指标之间是统一整体，共同服务与组织战略指标之间是统一整体，共同服务与组织战略与上一级的指标相关联，与下一级的指标想关联与上一级的指标相关联，与下一级的指标想关联关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择标准绩效考核定量指标的考核办法 一、非此即彼法是指绩效考核结果只作两个可供考核选择的结果认定，一、非此即彼法是指绩效考核结果只作两个可供考核选择的结果认定， 要么是完成，要么是没有完成。考核结果也只有两种情况，要么是要么是完成，要么是没有完成。考核结果也只有两种情况，要么是 满分，要么是零分。这种计分方法主要是对

21、那些强制指标而定。满分，要么是零分。这种计分方法主要是对那些强制指标而定。绩效考核定量指标的考核方法 二、百分比率法就是用二、百分比率法就是用KPIKPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分指标的实际完成值除以标准值，计算出百分 比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分。这是一种比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分。这是一种 非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后的百分之百完成对应非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后的百分之百完成对应 起来，是一个连续的分数，计算公式如下：起来，是一个连续的分数，计算公式如下： 考核得分考核得分 = = 实际值实际值 / / 标准值

22、标准值 X X 权重分数权重分数绩效考核定量指标的考核方法 三、层差法是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，三、层差法是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的不对指标的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。分数对应起来。指标完成值指标完成值指标完成值指标完成值120%120%以上以上以上以上指标完成值指标完成值指标完成值指标完成值100120%100120%指标完成值指标完成值指标完成值指标完成值90100%90100%指标完成值指标完成值指标完成值指标完成值8090%809

23、0%指标完成值指标完成值指标完成值指标完成值5070%5070%指标完成值指标完成值指标完成值指标完成值50%50%以下以下以下以下1.3X1.3X权重数权重数1.1x1.1x权重数权重数0.9X0.9X权重数权重数0.8X0.8X权重数权重数0.5X0.5X权重数权重数0 0总结一下总结一下：1、目标从何而来、目标从何而来?2、怎样将目标转化为指标？、怎样将目标转化为指标？3、关键绩效指标的标准？、关键绩效指标的标准？4、关键绩效指标的数量？、关键绩效指标的数量？5、关键绩效指标的权重？、关键绩效指标的权重？第四部分绩效考核及薪酬体系设计风险控制绩效管理模式探讨 1 1、企业生产一线员工收入

24、与产量、质量、消耗、安全挂钩、企业生产一线员工收入与产量、质量、消耗、安全挂钩 2 2、 设备维修管理实行维修项目记时、记分，损耗金额包干分成方式设备维修管理实行维修项目记时、记分，损耗金额包干分成方式 3 3、业务接单实行业务人员收入与回收额挂钩的方式、业务接单实行业务人员收入与回收额挂钩的方式 底薪底薪+ +附加业务提成中要考虑以下几个因素：附加业务提成中要考虑以下几个因素： （1 1）业务人员所要期望的收入；）业务人员所要期望的收入； （2 2）业务人员出外接单的交通、饮食支出；）业务人员出外接单的交通、饮食支出； （3 3）业务人员在业务过程中所要产生的交际费用）业务人员在业务过程中所

25、要产生的交际费用 （4 4）贷款超期回收所产生的）贷款超期回收所产生的 利息利息绩效管理模式探讨 4 4、机配件采购与设备维修资金定额包干挂钩、机配件采购与设备维修资金定额包干挂钩 5 5、机配件采购金额与设备维修损耗定额挂钩形成制约机制、机配件采购金额与设备维修损耗定额挂钩形成制约机制 6 6、生产原料采购与生产与生产厂原料消耗定额挂钩、生产原料采购与生产与生产厂原料消耗定额挂钩 （1 1）所有原料在进厂之前进行）所有原料在进厂之前进行“ “盲检盲检” ” （2 2）对生产车间原料进行消耗资金的定额管理）对生产车间原料进行消耗资金的定额管理 （3 3）让采购与原料使用者形成互相监督制约的机制

26、）让采购与原料使用者形成互相监督制约的机制第五部分 员工福利与相关法律条款绩效管理与试用期绩效管理与试用期 合法约定试用期合法约定试用期 合法办理试用期的各项手续合法办理试用期的各项手续 试用期录用条件的明确试用期录用条件的明确 举证试用期不符合录用条件举证试用期不符合录用条件 试用期发出解除合同或转正通知试用期发出解除合同或转正通知试用期的法律规定第十九条第十九条 第二十条第二十条条例第十五条例第十五 条条关于试用期关于试用期3个月个月A1年年1年年A3年年A3年年A3个月个月B 1个月个月B2个月个月B 6个月个月B=0合同期合同期=A试用期试用期=B=ONLY ONCE 试用期工资试用期

27、工资=C本岗位最低工资的本岗位最低工资的80% 或者或者C 约定工资约定工资80， 且且C本市最低工资本市最低工资=960元元条例第二十一条条例第二十一条试用期录用条件试用期录用条件=D=？试用期考核标准试用期考核标准=E=? 合同法第合同法第19条条 试用期时间，次数，和劳动合同期的关系试用期时间，次数，和劳动合同期的关系 合同法第合同法第20条条 试用期工资试用期工资 合同法第合同法第21条条 试用期可以解除的情形，举证试用期可以解除的情形，举证 合同法第合同法第37条条 劳动者提前劳动者提前3日通知解除试用期日通知解除试用期 合同法第合同法第39条条 用人单位试用期可以随时解除的情形用人

28、单位试用期可以随时解除的情形 合同法第合同法第40条条 用人单位试用期提前用人单位试用期提前30日或代通知金解除的情形日或代通知金解除的情形 条例第条例第18条条 试用期工资试用期工资 合同法第合同法第83条条 违法约定与履行试用期的法律责任违法约定与履行试用期的法律责任试用期的法律规定试用期不符合录用条件一、什么是录用条件一、什么是录用条件?1、录用资格和胜任条件、录用资格和胜任条件2、录用资格指客观条件、录用资格指客观条件:学历学历经验经验年龄年龄=招聘条件招聘条件3、胜任条件指劳动者在工作履行职责的能力和表现、胜任条件指劳动者在工作履行职责的能力和表现=岗位职责岗位职责试用期不符合录用条

29、件二、如何在流程中完善录用条件二、如何在流程中完善录用条件?1、录用条件应该明确界定、录用条件应该明确界定,通过招聘广告、劳动合同、岗位职责通过招聘广告、劳动合同、岗位职责2、录用条件应该明示、录用条件应该明示:通过招聘广告、聘用邀约、员工手册、通过招聘广告、聘用邀约、员工手册、3、试用期考核、试用期考核4、书面通知、书面通知5、证据保存：证明已经将录用条件明确的告之了劳动者，并根据录用、证据保存：证明已经将录用条件明确的告之了劳动者，并根据录用条件对劳动者进行了考核；有证据证明劳动者不能达到录用条件；已条件对劳动者进行了考核；有证据证明劳动者不能达到录用条件；已经将考核结果告之了劳动者；经将

30、考核结果告之了劳动者； 劳动者不符合录用条件，与其解除劳动劳动者不符合录用条件，与其解除劳动合同的决定送达了劳动者；合同的决定送达了劳动者；试用期不符合录用条件举例，某公司员工手册举例，某公司员工手册不能胜任工作是指不能按质、按量、按时完成工作任务，包括但不限于：不能胜任工作是指不能按质、按量、按时完成工作任务，包括但不限于： 采购人员不能满足公司对采购价格、质量、时间等方面的要求；采购人员不能满足公司对采购价格、质量、时间等方面的要求； 销售人员无法完成关键绩效指标销售人员无法完成关键绩效指标 员工因工作能力受客户投诉不能改善或受客户二次以上的投诉；员工因工作能力受客户投诉不能改善或受客户二

31、次以上的投诉； 新员工通过试用期后，其工作效率仍明显低于同等职位的同事；新员工通过试用期后，其工作效率仍明显低于同等职位的同事； 考核结果为最末一个等级的；考核结果为最末一个等级的； 销售人员的售价明显低于同类商品的价格；销售人员的售价明显低于同类商品的价格； 员工经培训后不具备岗位任职资格证书的；员工经培训后不具备岗位任职资格证书的； 员工不能通过公司内部上岗前培训考试的。员工不能通过公司内部上岗前培训考试的。绩效管理与调岗绩效管理与调岗案例案例小李与公司签定劳动合同，在公司的工厂车间从事工人工作，并约定小李与公司签定劳动合同，在公司的工厂车间从事工人工作，并约定公司可以根据小李的工作表现和

32、经营需要调整工作岗位。合同期间，公司可以根据小李的工作表现和经营需要调整工作岗位。合同期间，公司书面通知小李从事销售工作，小李从事销售工作半年后，业绩不公司书面通知小李从事销售工作，小李从事销售工作半年后，业绩不佳，经常无法获得销售奖金，小李在工厂工作期间，每月都能拿到生佳，经常无法获得销售奖金，小李在工厂工作期间，每月都能拿到生产奖金，因此小李要求回到工厂车间工作，公司拒绝，小李遂提起劳产奖金，因此小李要求回到工厂车间工作，公司拒绝，小李遂提起劳动仲裁。动仲裁。问：公司的调动是否有效？问：公司的调动是否有效？ 小李是否应回到车间工作？小李是否应回到车间工作？ 事后协商变更事后协商变更 不胜任

33、变更不胜任变更 医疗期满变更医疗期满变更 合同约定变更合同约定变更 关于调岗的规定 合同法第合同法第29条条 有约定从约定有约定从约定 合同法第合同法第35条条 协商一致，书面变更协商一致，书面变更 合同法第合同法第40条条 用人单位可提前三十日解除的情形用人单位可提前三十日解除的情形-医疗期满，医疗期满，调整后不能从事工作安排；培训或调整岗位后仍不能胜任调整后不能从事工作安排；培训或调整岗位后仍不能胜任 关于调岗的规定第三十五条第三十五条 用人单位与劳动者协商一致用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容可以变更劳动合同约定的内容.变变更劳动合同更劳动合同,应当采用书面形式应当采用

34、书面形式,变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份各执一份.劳动合同的内容都有哪些？劳动合同的内容都有哪些？1、用人单位的名称、用人单位的名称2、劳动者姓名、劳动者姓名3、劳动合同期限、劳动合同期限4、工作内容和工作地点、工作内容和工作地点5、工作时间和休息休假、工作时间和休息休假6、劳动保险、劳动保险7、社会保险、社会保险8、劳动保护、劳动条件和职业危害防护、劳动保护、劳动条件和职业危害防护9、法律法规规定的应当纳入劳动合同的内同、法律法规规定的应当纳入劳动合同的内同关于劳动合同变更关于劳动合同变更绩效管理与劳动合同解除绩效管理与劳动合同解除离职类

35、型离职类型合同到期结束合同到期结束终止终止合同提前结合同提前结 束束解除解除期满终止44条终止约定终止劳动者拒绝续订法定终止44条,条例21条用人单位拒绝续订限制终止45条限制约定:条例第十三条:用人单位与劳动者不得在劳动合同法第44条规定的劳动合同终止情形之外约定其他的劳动合同终止条件;双方行为解除单方行为劳动者动议协商解除36条劳动者用人单位无过错解除37条过失性解除39条非过失性解除40条，41条因用人单位过错解除38条用人单位动议协商解除36条非过失性限制解除42条 用人单位提出解除劳动合同用人单位提出解除劳动合同过失性解除过失性解除 解除原因解除原因解除条件解除条件通知时间通知时间经

36、济补偿金经济补偿金试用期间不符试用期间不符和录用条件和录用条件试用期间试用期间随时通知随时通知无无不符合录用条件不符合录用条件严重违纪严重违纪违反规章制度违反规章制度情节严重情节严重严重失职严重失职失职，营私舞弊失职，营私舞弊给用人单位利益造成重大损害的给用人单位利益造成重大损害的 利益冲突利益冲突劳动者同时与其它用人单位建立劳动关系劳动者同时与其它用人单位建立劳动关系对完成工作任务造成严重影响，或者经用人对完成工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的单位提出，拒不改正的无效解除无效解除劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危致劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危致使劳动合同无效使劳动

37、合同无效刑事责任刑事责任劳动者被追究刑事责任劳动者被追究刑事责任关于合同解除关于合同解除区别严重失职与严重违纪 “失职失职”是指员工没有按照有关规定履行职责，因而造成一定的损失或不利是指员工没有按照有关规定履行职责，因而造成一定的损失或不利的影响。失职行为包括但不限于：的影响。失职行为包括但不限于：1、管理人员的失职行为（如对下属的过失行为不处理、不报告）；、管理人员的失职行为（如对下属的过失行为不处理、不报告）；2、在履行职责时，因疏忽给公司造成损失，财产损失额达到、在履行职责时，因疏忽给公司造成损失，财产损失额达到10，000元及以元及以上；上；3、发现安全隐患或事故未及时报告；遗失公司重

38、要资料及物品；、发现安全隐患或事故未及时报告；遗失公司重要资料及物品；4、其他因过失而造成公司、其他因过失而造成公司10，000以上不满以上不满50，000元经济损失的行为。元经济损失的行为。严重失职是指：因失职造成公司形象、名誉、财产和利益遭受重大损害的，严重失职是指：因失职造成公司形象、名誉、财产和利益遭受重大损害的，重大损害包括但不限于以下情形：重大损害包括但不限于以下情形：1、使公司受到新闻媒体负面报道或社会公众负面评论；、使公司受到新闻媒体负面报道或社会公众负面评论；2、使公司被追究法律责任（处罚或赔偿达、使公司被追究法律责任（处罚或赔偿达50，000元及以上）；元及以上）；3、财产

39、损失额达到、财产损失额达到500，000元及以上元及以上 解除原因解除原因解除条件解除条件限制条件限制条件解除程序解除程序通知时间通知时间经济补偿金经济补偿金医疗期间满医疗期间满解除解除医疗期满医疗期满1 1、四期内；医疗、四期内；医疗期、孕期、产期、期、孕期、产期、哺乳期；哺乳期；2 2、共商丧劳；、共商丧劳；3 3、未进行离岗前、未进行离岗前职业健康检查；职业健康检查；4 4、15+515+55 5、其它法定情形、其它法定情形1 1、事先通知、事先通知工会；工会；2 2、提前、提前3030日日书面通知劳动书面通知劳动者或者额外支者或者额外支付一个月代通付一个月代通知金知金提前提前3030日

40、日1 1、满、满1 1年支年支付付1 1个月，个月，6 6个月个月-1-1年，年，支付支付1 1个月，个月，6 6个月以下，个月以下，支付半个月；支付半个月；2 2、高工资者，、高工资者，社评社评3 3倍工资倍工资封顶，不超封顶，不超过过1212个月个月3 3、月工资：、月工资：前前1212个月的个月的平均工资平均工资（4747条）条）不能从事原工作也不能从事另行安排的工作不能从事原工作也不能从事另行安排的工作不能胜任能不能胜任能解除解除不能胜任工作不能胜任工作经过培训或者调整岗位经过培训或者调整岗位仍不能胜任能工作仍不能胜任能工作客观情况变客观情况变化解除化解除客观情况发生重大变化，致使原劳

41、动合同无法履行客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行当时人协商变更劳动合同不能达成一致当时人协商变更劳动合同不能达成一致经济性裁员经济性裁员解除解除破产重整破产重整1-51-5：同上：同上6 6、优先瘤用：较、优先瘤用：较长期限的固定合同；长期限的固定合同；无固定期限合同；无固定期限合同；困难家庭。困难家庭。7 7、优先招用（、优先招用（6 6个个月内）月内）1 1、提前、提前3030日日向工会或者全向工会或者全体职工说明情体职工说明情况，听取工会况，听取工会或者职工的意或者职工的意见；见；2 2、相劳动行、相劳动行政部门报告裁政部门报告裁减人员方案减人员方案生产经营严重困难的生产经营严

42、重困难的无无转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需要裁员的动合同后，仍需要裁员的其它客观经济情况发生重大变化，只是劳动合同无其它客观经济情况发生重大变化，只是劳动合同无法履行的法履行的 用人单位提出解除劳动合同用人单位提出解除劳动合同非过失性解除非过失性解除 关于合同解除关于合同解除参考文献 1 1、（美）理查德、（美）理查德L.L.达夫特达夫特(Richard.Daft)(Richard.Daft)著：领导学：原理与实践，杨斌译，著：领导学：原理与实践，杨斌译， 电子工业出版社电子工业出版社，20082008； 2 2、( (荷

43、荷) )里克里克 莱兹伯斯等著：品牌管理，李家强译，机械工业出版社莱兹伯斯等著：品牌管理，李家强译，机械工业出版社,2004,2004； 3 3、（美）菲利普、（美）菲利普 科特勒（科特勒（PhiliplotlePhiliplotle）著：营销管理，梅汝和等译，中国）著：营销管理，梅汝和等译，中国人民大学出版社人民大学出版社,2001,2001； 4 4、刘承之著：卓越工厂管理、刘承之著：卓越工厂管理过程管理和品质控制，内部资料；过程管理和品质控制，内部资料； 5 5、汪中求著：细节决定成败，新华出版社，、汪中求著：细节决定成败，新华出版社，20052005； 6 6、石章强著：、石章强著：KPIKPI在中国为什么行不通，内部资料；在中国为什么行不通，内部资料； 7 7、林榕航著：知识管理原理，厦门大学出版社，、林榕航著：知识管理原理，厦门大学出版社，20052005。 8 8、薛宪明、薛宪明 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 谢谢 谢谢 ！Thank You