华达地产绩效管理方案考核方案与激励措施课件

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1、华达地产绩效管理方案考核方案与激励措施PPTFLY目录目录Contentsn方案概述方案概述n绩效方案绩效方案2、概述1、考核的目的：通过绩效管理工作，以项目为核心、提高以项目运营过程的效率和加强项目进度计划及职能计划执行力度。激励员工士气，提高员工工作的主动性和责任心。 通过规范化的绩效管理工作，促进员工成长，促进地产公司管理水平的提高。2、概述2、考核的方法：结合地产行业特性，地产事业部绩效管理围绕项目运作进行，以项目实施为主线，兼顾过程及结果，对员工的工作业绩进行有效管控和激励。结果性考核：对项目最终产出的经济效益和结果性指标进行考核。过程性考核：以项目运作过程中的各项计划（项目进度计划

2、、职能管理计划等）的执行监控和项目各项管理要求为考核要点。考核方式考核类别考核对象考核方式结果性考核项目BSC(经营和结果性指标为主)过程性考核部门经理BSC（过程性指标为主）为框架，计划性考核为核心普通员工主要工作业绩（计划）完成情况+基础工作表现（主基二元）3、考核的周期：月度项目周期时间：以项目启动会为开始，以项目所有债务及收益全部完结为结束。时间：每月1-3日对上月绩效完成情况进行考核及评定。年度时间：每年1月份对上一年月度工作情况进行汇总，并对全年表现进行综合评定（月度考核的补充）。4、考核对象考核主体被考核对象地产事业线总经理项目经理和各职能单位负责人职能部门经理本部门员工项目经理

3、项目部其它工程技术人员考核主体被考核对象集团公司绩效委员会项目（效益、进度、质量）结果性（项目）考核过程性（月度）考核5、考核组织地产事业线绩效考核中心计划与监督执行小组（总经办）业绩考核与评估小组（人力资源部）组织架构：1、地产事业线总经理任考核中心负责人，成员为各部门负责人及及总经办成员及人力资源部成员。2、考核中心下设两个常务组织，为计划与监督执行小组和业绩考核与评估小组。绩效管理小组职责：1、计划与监督执行小组主要职责为计划制定的监督及计划执行的督察、催办两个职责。2、业绩考核与评估小组主要职责为组织指标制定，方案设计及修订、考核实施，及反馈处理等事项。PPTFLY目录目录Conten

4、tsn绩效方案绩效方案n1、指标体系、指标体系n2、计划管理、计划管理n3、过程性考核及考核结果应用、过程性考核及考核结果应用n4、项目考核及结果应用、项目考核及结果应用n5、绩效过程监控及实施、绩效过程监控及实施指标库制定及采集步骤一、确定考核维度二、根据考核维度，结合项目运营情况，确认考核要素。三、根据考核要素，明确各要素间关键成功因素，分解成功因素，确定考核指标。四、整理考核指标，确定责任部门n平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度一、确定考核维度愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？

5、学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？4.1提高组织运营效率4.2提高职能管理水平4.3提高公司人员技术能力水平3.1流程管控3.1.1提高计划管理效率3.1.2提高营销流程效率3.1.3提高成本管理效率3.1.3提高工程管理水平2.1客户诉求2.1.1提高客户满意度2.1.2巩固地区品牌地位2.1.3质量，服务，交期1.1效率战略1.1.1销售净利润1.1.2资金周转率项目管理要素财务客户内部营运学习与成长1234二、根据考核维度，结合项目运营情况，确认

6、考核要素（十二个要素）确定考核要素的同时，确认项目性经营计划及相关经济效益指标。地产事业线战略地图（项目）三、根据战略要素，明确各要素间关键成功因素，分解关键成功因素。四、整理考核指标，确定责任部门指标库制定及修订流程：1、每个项目启动前，按前述流程分解及确认项目考核指标。2、所有指标均需通过考核小组审核，进入公司指标库后方可使用。3、指标由各级考核人根据项目管理的需求进行提报，考核小组对将备选指标进行审核，通过后报地产公司总经理审批，并报集团人力部进行备案。4、人力资源部每年年底组织公司部门负责人级以上人员对现有指标库的指标进行审核，对指标库的指标进行筛选，鉴别，增补，剔除等动作，保持指标库

7、的时效性。PPTFLY目录目录Contentsn绩效方案绩效方案n1、指标体系、指标体系n2、计划管理、计划管理n3、过程性考核及考核结果应用、过程性考核及考核结果应用n4、项目考核及结果应用、项目考核及结果应用n5、绩效过程监控及实施、绩效过程监控及实施1、绩效计划制定依据绩效计划主要源自于公司运营管理相关计划（项目/月度计划）包括：项目主进度计划和各职能计划。2、绩效计划制定方法及流程绩效计划应确定以下五项内容：详见绩效计分卡应该做什么（确认指标）做到什么程度（目标）怎么做（行动方案）工作的轻重缓急（权重）什么时候做（绩效周期）绩效计划制定流程经理级员工级经理级流程绩效计划制定流程经理级流

8、程绩效计划的变更与管理1、集团关键节点计划、项目总计划如需要发生变更的，需经总经理审批后，并报集团，方可以予以变更，各职能计划、单项工程计划的变更，如未影响到关键节点计划，项目总计划的，项目部门和职能单位自行调整，如影响到关键节点计划，项目总计划的，需经总经理核准后方可以变更。相关计划变更审批权限，见计划变更权限审批表2、关键节点计划、项目总计划如发生变更，绩效管理委员会应根据实际情况组织各级考核人调整相关绩效计划。职能计划、单项工程计划变更，未能影响到整体计划实现的，绩效计划不做调整。3、计划调整时当月的绩效考核成绩仍按原定绩效计划和目标执行。PPTFLY目录目录Contentsn绩效方案绩

9、效方案n1、指标体系、指标体系n2、计划管理、计划管理n3、过程性考核及考核结果应用、过程性考核及考核结果应用n4、项目考核及结果应用、项目考核及结果应用n5、绩效过程监控及实施、绩效过程监控及实施1、部门考核、部门考核2、员工考核、员工考核1、部门考核部门负责人（经理），是部门考核第一责任人，对部门指标的完成负主要责任，部门指标即部门负责人的考核指标。部门指标的完成，是部门全体员工集体协作的结果，部门工作的完成情况也反应了部门各个员工的工作表现。部门的绩效与个人绩效表现的综合性结果为个人绩效的最终得分部门考核方式：BSC（过程性指标为主）为框架，计划性考核为核心。考核自然周期为月，每月3日前

10、对上一月的绩效表现情况进行评定。年度考核为月度考核之补充，年度考核成绩为月度平均成绩的平均值。部门考核指标1项目部指标序号指标类型指标名称指标说明计算方式周期数据来源1财务类指标工程量变更成本控制率成本限额实际变更费用/预算限额100%月/项目2安全质量损失（事故）控制率控制失败成本（含返修）定义资金按期拨付率%项目3客户指标品质满意度客户品质诉求客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客户满意度调查)项目4流程类指标工程节点计划达成率计划管理（1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）100%月/项目5最终验收一次交验合格率质量控制一次交验合格5分，整改完成并通过4分，2次整改2分，3次

11、整改1分，3次以上，无分项目6质量整改关闭率质量控制本期整改完成数量/（检查当期应整改数量+上期未完成数量）月7质量事故次数质量控制扣分项月/项目8安全及文明施工整改关闭率安全控制本期整改完成数量/（检查当期应整改数量+上期未完成数量）月9安全质量事故次数安全质量管理扣分项月/项目10学习发展类内部协作满意度部门间协作内部满意度调查表月/项目11部门制度执行力度违规违纪处理该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。月/项目部门考核指标2事业拓展部指标序号指标类型指标名称指标说明计算方式周期数据来源1财务类公关费用限额达成率成本限额实际费用/预算限额100%项目2流程类报批报

12、建计划达成率计划管理（1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）100%月/项目3学习发展类内部协作满意度部门间协作内部满意度调查表月/项目4部门制度执行力度违规违纪处理该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。月/项目部门考核指标3序号指标类型指标名称指标说明计算方式周期数据来源1财务类设计变更成本控制率成本限额实际变更费用/预算限额100%月/项目2客户类产品（设计）满意度客户产品诉求客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客户满意度调查)项目3流程类设计计划节点达成率计划管理（1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）100%月/项目4设计优化建议成本（设计）

13、优化加分项项目5设计变更审批及时性成本变更管理一个月内审批完成，拖延一周扣5分，拖延两周扣10分，扣完为止月6学习发展类内部协作满意度部门间协作内部满意度调查表月/项目7部门制度执行力度违规违纪处理该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。月/项目设计部指标部门考核指标4序号指标类型指标名称指标说明计算方式周期数据来源1财务类营销费用限额达成率成本限额实际费用/预算限额100%项目2客户类服务满意度客户服务诉求客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客户满意度调查)项目3内部流程有效投诉关闭率客户诉求（服务）实际处理有效投诉数量/有效投诉数量100%月/项目4推盘计划节点达

14、成率计划管理（1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）100%月/项目5销售计划达成率计划管理（1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）100%月/项目6产品优化建议成本（产品）优化加分项项目7销售速率销售面积/销售周期100%项目项目8学习发展类内部协作满意度部门间协作内部满意度调查表月/项目9部门制度执行力度违规违纪处理该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。月/项目营销部指标部门考核指标5序号指标类型指标名称指标说明计算方式周期数据来源1财务类目标成本变动率成本动态控制（1-结算成本/目标成本）*100%月/项目2流程类招投标合同计划达成率计划管理（1-

15、实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）100%月/项目3工程量变更审批及时性成本变更管理一个月内审批完成，拖延一周扣5分，拖延两周扣10分，扣完为止月4概算、预算、决算控制率成本测算准确性5%、10%、20%月5学习发展类内部协作满意度部门间协作内部满意度调查表月/项目6部门制度执行力度违规违纪处理该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。月/项目成本中心指标部门考核指标6序号指标类型指标名称指标说明计算方式周期数据来源1财务指标甲供材料采购成本控制率成本控制实际变更费用/预算限额100%月/项目2流程指标采购节点计划达成率计划管理（1-实际完成节点延迟的工期/应完成节

16、点的工期）100%月/项目3学习发展类内部协作满意度部门间协作内部满意度调查表月/项目4部门制度执行力度违规违纪处理该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。月/项目采购部指标部门考核指标7序号指标类型指标名称指标说明计算方式周期数据来源1财务指标行政费用控制率成本限额实际费用/预算限额100%月/项目2流程指标人事行政工作计划达成率计划管理（1-实际完成计划/应完成计划）100%月/项目3学习发展类内部协作满意度部门间协作内部满意度调查表月/项目4部门制度执行力度违规违纪处理该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。月/项目行政人事部指标部门考核指标计

17、分规则指标性质计分规则单项否决性指标1、低于目标值，该项考核指标得0分；2、等于目标值得100分；一般性指标1、目标值,得100分2、比目标值每提高%，加分，最高120分；3、比目标值每降低%；减分；4、介于其中按线性关系计算定量指标计分规则如下：定性指标由考核领导直接评分，计分规则如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60、5、0定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，对应关系见下表：考核最终得分=指标分数1权重1指标分数2权重2指标分数3权重32、基层员工考核

18、基层员工考核以主基二元考核的模式进行。主基二元：员工绩效由主要工作业绩和基础绩效两部分构成 员工个人绩效得分基础绩效得分工作任务达成率（主要工作业绩）。1、主要绩效是员工绩效的主要体现部分，是绩效的主要内容，是绩效管理最主要的关注对象，其内容主要为工作任务完成情况。2、基础绩效是员工绩效的构成内容，它会影响员工主要绩效的结果。基础绩效主要考核员工的工作行为表现等内容。1、主要业绩：工作计划达成率围绕被考核人工作任务完成情况安排进行考核，按照工作安排的完成情况（达成率）对员工当月的工作表现进行评定。2、基础业绩：主要考核员工的工作行为表现等内容，主要表现为上级主管对员工日常基础及事务性工作表现情

19、况进行评定。员工基础业绩考核成绩=基础工作表现考核得分部门考核系数（系数制定原则参见结果应用）过程性考核结果应用过程性考核结果应用月度绩效结果应用：1、奖优罚劣（月度绩效工资）月度考核结果应用年度绩效结果应用：1、年终奖金（双薪）2、调薪依据3、晋升4、培训年度考核结果应用过程性考核结果应用部门负责人绩效工资=（月度奖金池总额部门绩效考核系数）项目进度计划完成系数A月度考核结果应用针对地产行业特性，本方案采用绩效资金池的形式和薪酬进行挂勾。基层员工绩效工资=（月度奖金池总额基础业绩考核系数）主要工作业绩完成系数A1、月度个人帐户奖金池总额月度个人奖金池总额=上月个人帐户余额+本期个人绩效基数绩

20、效奖金基数=个人部分（10%）+公司部分（10%）个人部分：个人工资中提取10%的工资比例，作为月度个人绩效奖金基数的一部分。公司部分：从项目获得的利润中提前支取出与个人绩效工资等额的部分，作为月度个人绩效奖金基数的公司部分。个人帐户奖金池： 根据月度绩效奖金基数设立个人奖金帐户。绩效奖金全额由帐户中支取。当月完成工作计划的，奖金池内奖金全额计算当月绩效，当月未完成计划的，按比例扣除未完成部分的绩效工资。扣除部分滚入个人绩效账户，作为下期的绩效奖金基数，依此类推，持续累计。计划（任务）完成情况A的取值超过工程项目计划 A=1未达成工程项目的进度计划 A=月实际完成的工程进度/计划完成的工程进度

21、2、工作计划任务完成系数A3、绩效考核系数等级ABCDE分值100x12090x10080x9060x80x60考核系数10.90.80.60备注：帐户内金额累计到公司审核通过的项目规定的截止日期为止。到截止之日时，如帐户内仍存有奖金余额的，帐户内所有金额清零。到项目计划截止日期后项目仍然运作的，考核依然继续，但公司部分奖金基数取消，考核围绕个人部分的绩效基数进行结果应用的操作。滚入帐户内的金额为乘以考评系数后的金额。年度绩效奖金=年度奖金基数绩效考评系数年度绩效奖金来源：年度月平均工资绩效考评系数=月平均考核成绩/100年度度考核结果应用PPTFLY目录目录Contentsn绩效方案绩效方案

22、n1、指标体系、指标体系n2、计划管理、计划管理n3、过程性考核及考核结果应用、过程性考核及考核结果应用n4、项目考核及结果应用、项目考核及结果应用n5、绩效过程监控及实施、绩效过程监控及实施目的：为鼓励为企业获得额外收益作出贡献的职员。同时激励员工为企业做出更大的贡献。原则：以企业获得理想或者超出预期的经营业绩为前提，以企业实际获得的经营业绩为基本依据。方法：以BSC的框架确认考核内容，以超额利润分享法（项目），对员工进行激励。项目考核结果性（项目）考核项目考核步骤1、根据项目特性，确认管理要素。2、根据管理要素，确认考核指标3、确认指标的目标值（项目经营效益目标和运营管理标准）4、与项目主

23、要责任人签订项目经营管理责任书5、项目结束后地产事业线组织相关部门对项目运营的结果进行考核。4.1提高组织运营效率4.2提高职能管理水平4.3提高公司人员技术能力水平3.1流程管控3.1.1提高计划管理效率3.1.2提高营销流程效率3.1.3提高成本管理效率3.1.3提高工程管理水平2.1客户诉求2.1.1提高客户满意度2.1.2巩固地区品牌地位2.1.3质量，服务，交期1.1效率战略1.1.1销售净利润1.1.2资金周转率项目管理要素财务客户内部营运学习与成长1234根据项目管理要素确，确定项目考核指标确定考核要素的同时，确认项目性经营计划及相关经济效益指标。项目层面考核指标考核最终得分=指

24、标分数1权重1指标分数2权重2指标分数3权重3项目考核计分规则指标计分规则如下：根据考核成绩，确定考核评分系数等级ABCDE定义超出目标达到目标值达到目标值接近目标未达最低接受值考核系数1.21.110.80利润分享法项目奖金总额=（项目目标利润额计提系数+超额部分阶梯计提比率）项目绩效调整系数等级ABCDE定义超出目标达到目标值接近目标待改进不合格考核系数1.210.80.601、项目绩效调整系数a、项目达标时奖金总额计提标准序号目标值计提额度备注1预期净利润正负10%以内为达标%预期利润以当期市场均值为基准，并根据实际情况进行调整b、超额部分计提标准（阶梯计提比率）序号实际完成净利润发放系

25、数1超过目标净利润100%（含）至110%的部分%2超过目标净利润110%（含）至120%的部分%3超过目标净利润120%（含）以上的部分%2、计提标准项目奖金分配步骤1、项目主要责任主体（事业部高管）直接从奖金总额中计提%作为项目责任主体（高管）项目奖金基数。2、其余部分奖金进行二次分配，确定部门奖金总额，部门负责人（含项目经理）从部门奖金总额中计提%作为部门负责人的奖金基数。3、部门奖金总额剩余部分，由部门员工按岗位价值和个人工作业绩表现进行分配。事业部负责人资金=项目资金总额*计提比率。1、事业部负责人奖金计提办法2、部门负责人奖金计提办法部门负责人奖金=部门奖金总额*计提比率。1）部门

26、绩效得分为项目周期内部门月平均绩效考核成绩。2）部门分配系数（参见下页相关内容）2）部门分配系数参考办法部分分配系数表（草拟）部门类型部门名称部门分配系数主价值链部门项目部2辅助性部门设计中心1.5成本中心1.5采购部1.4事业拓展部1.4支持性职能部门财务部1.3人事行政部1.1总经办1.1部门系数确认方式有三种：一、是根据以往的资金分配方案，综合后照此类推。二、是公司经过充分沟通或由总经理确认一个分配比例。三、是根据部门贡献要素，根据综合评定后方式确认部门贡献要素评定表部门贡献要素评定表贡献要素权重321部门性质20%主要业务部门辅助性职能部门支持性职能部门部门与项目收益相关性20%直接相

27、关间接相关不相关部门工作对最终结果影响程度20%直接影响间接影响无影响部门工作复杂程度20%有较高技术含量，工作环境有多变性和复杂性复杂，有较高的技术含量一般，事务性工作工作环境及条件20%艰苦一般3、基层员工奖金分配办法岗位价值系数（方法2）职位系数副经理4主管2专员1.5文员1部门系数确认方式有三种：方法1：根据现有工资倒推。方法2：公司与部门负责人协商确认。方法3：根据岗位价值评估结果确认（不建议）。1）个人绩效得分为项目周期内个人月平均绩效考核成绩。2）岗位价值系数系数时间项目结束当期项目结束一年后支付比例（项目总额-提前支付）*60%（项目总额-提前支付）*40%注：“项目工期结束当

28、期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一个月之内。奖金支付周期PPTFLY目录目录Contentsn绩效方案绩效方案n1、指标体系、指标体系n2、计划管理、计划管理n3、过程性考核及考核结果应用、过程性考核及考核结果应用n4、项目考核及结果应用、项目考核及结果应用n5、绩效过程监控及实施、绩效过程监控及实施绩效跟踪考核人应通过部门工作会议和面谈等方式，及时跟踪了解被考核人的工作表现，收集其业绩合同执行情况，了解各相关部门对被考核人的评价；考核人应及时分析被考核人工作中遇到的问题，记录关键事件，及时提供绩效辅导；绩效面谈绩效辅导通常采取绩效面谈的形式，分为正式面谈和非正式面谈。每季度考核人对所负责的被考核人进行正式的绩效面谈的覆盖率不低于30%； 在绩效面谈中，考核人应认真倾听被考核人的自我总结，对被考核人的工作表现进行反馈，帮助其建立正确的工作态度，提升能力，提供必要的资源支持，协助其达成业绩目标。绩效纪录对于正式的绩效辅导面谈，考核人及被考核人应就辅导与沟通情况进行书面记录并存档，作为员工绩效考核和绩效改进的重要依据。在绩效辅导后，考核人应及时填写员工绩效辅导面谈记录表，并由被考核人签字确认。绩效争议处理人力资源部受理部门考核过程中绩效争议的处理，并与考核人共同解决相关争议问题。