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1、年度培训计划与预算方案课程内容课程内容u培训的目的和作用培训的目的和作用u培训体系培训体系u年度培训计划结构年度培训计划结构u制定年度培训计划过程与技巧制定年度培训计划过程与技巧u年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点u年度培训计划与预算方案范例年度培训计划与预算方案范例u年度培训计划推介年度培训计划推介u常见问题与表格常见问题与表格第一部分第一部分关于培训关于培训u培训的目的和作用培训的目的和作用u培训体系培训体系培训的目的和作用培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目
2、推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（1 1）创新创新改善改善维持维持 KAIZEN解决问题解决问题提升效率提升效率团队合作团队合作品质改善品质改善
3、INNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCE专业知识专业知识企业文化企业文化品质水准品质水准激励士气激励士气企业内培训的目的企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创
4、新改善维持从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力知识知识（Knowledge) 技能技能（Skill) 态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力团队合作团队合作（Teamwork) 企业文化企业文化（Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不
5、该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力培训体系培训体系u组织学习体系组织学习体系u人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系u培训需求调查体系培训需求调查体系u培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系培训
6、体系培训体系Do培训培训See评估反馈评估反馈Plan需求调查需求调查组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术、技术类（如类（如Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA
7、、EMBA、MPA等等人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访
8、谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程培训课程库建立库建立建立培训课程模板，并将每门课程完建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、善为课程介绍、PPT文件、教师手册、文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。别建立培训课程库。培训素材培训素材库建立库建立依所用类别，对培训用案例、管理游依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。戏、故事、视频
9、资料等进行整理入库。培训课程培训课程开发开发依企业自身案例为素材，自主开发课依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培程（如核心能力课程和新员工入职培训。训。机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构培训机构筛选筛选培训师选培训师选择与课程择与课程采购采购内部培训内部培训师培养师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培
10、训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库其它培训体系其它培训体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系与培训学院制度范例D:培训课程人力资源training from xx.ppt第二部分第二部分 年度培训计划年度培训计划u年度培训计划结构年度培训计划结构u年度培训计划制定过程与技年度培训计划制定过程与技巧巧u年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与
11、需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划制定过程与技巧u培训需求调查与调查结果统计分析培训需求调查与调查结果统计分析u年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计u培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u培训设施与行政安排培训设施与行政安排u培训效果评估与跟踪辅导方案培训效果评估与跟踪辅导方案u预算预算培训需求调查培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要工作任
12、务的需要, 不是单纯为满足员不是单纯为满足员工需要！工需要！ 一一 . 高层管理者的要求高层管理者的要求企业文化企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同 二、解决眼前问题二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位 三、岗位技能要求三、岗位技能要求职位分析职位分析职位说明书职位说明书技能要求技能要求绩效考核绩效考核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则8 87 76 65 54 43 32 21 16 67 78 8Senior Sales Manager IISen
13、ior Sales Manager ISales ManagerSenior Key Account Manager IISenior Key Account Manager IKey Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced SalesDeveloping SalesNew to SalesNote: * Above are descriptors of competency level rather than job titlesSALES COMPETENCY LADDERSALES COMPETENC
14、Y LADDERSales Level DescriptorsSales Level DescriptorsTHE 12 COMPETENCIESKNOWLEDGE1.1. Customer Value Proposition2.2. Business Awareness3.3. Customer Management4. 4. Market AwarenessSKILLS5.5. Relationship Building6.6. Selling & Negotiating7.7. Coaching , Development & Training 8.8. Analysis & Probl
15、em Solving BEHAVIOUR9.9. Results Orientation10. 10. Working In/ Building Teams11.11. Managing Performance Self/Team12.12. EntrepreneurshipSALES COMPETENCY PROFILESALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency LadderLevel 4 of the Sales Competency Ladder核心能力的三个方面核心能力的三个方面态度态度知识知识技能技能习惯习惯 四、变
16、化的要求四、变化的要求传统与现代职业生涯比较传统与现代职业生涯比较维度维度传统生涯传统生涯现代生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验马斯洛需求论马斯洛需求论自我实现自我实现自尊自尊爱与归属爱与归属安全需求安全需求生理需求生理需求培训需求分析打死我也 做不了！不好好做我打死你n区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题培训需求分析n培训需求分析的一般方法培训需求分析的一般方法业务分析业务分析组织分析组织分析工作分析工作分析调查
17、分析调查分析绩效考评绩效考评评价中心评价中心自我申请自我申请群体讨论群体讨论一、企业文化与企业战略一、企业文化与企业战略参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职二、新员工入职（ORIENTATION）各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的历史和经营哲学公司的使命和目标公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息让员工熟悉自己岗位职责的信息三、岗位技能三、岗位技能各
18、级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能关键成功因素和技能工作过程或程序工作过程或程序员工工作常遇问题员工工作常遇问题四、技术培训四、技术培训相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识五、专项培训五、专项培训高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能有效评定培训需求12345经营目标与方针经营目标与方针专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握培训需求调查(1)经营目标与方针1.经营目标与策略经营目标与策略 高阶主管指示高阶主管指示 访谈或会议访谈或会议2.目标管理之
19、展开目标管理之展开 目标层级化展开目标层级化展开 绩效指标之拟定绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)专长能力之要求1.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考从工作绩效思考 从顾客需求思考从顾客需求思考 从竞争要求思考从竞争要求思考2.调查及分析能力模型调查及分析能力模型(Skill Module) 业务技能业务技能（Business Skill） 人际技能人际技能（Human Skill） 发展技能发展技能（Self Development）专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效
20、从工作绩效思思 考考从顾客需求从顾客需求思思 考考从竞争要求从竞争要求思思 考考业务技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self Development角度角度能力能力培训需求调查(3)管理问题之解决1.分析：分析：个人绩效不善之原因个人绩效不善之原因2.分析：分析：组织绩效不善之原因组织绩效不善之原因3.分析：分析：制度作业流程之问题制度作业流程之问题4.分析：分析：造成管理盲点之原因造成管理盲点之原因培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述 需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查(4)个人生涯之发展1.1.员工性向志趣之面谈员工性
21、向志趣之面谈2.2.员工工作满意度调查员工工作满意度调查3.3.个人生涯发展之建议个人生涯发展之建议4.4.组织发展与自我成长之配合组织发展与自我成长之配合培训需求调查(5)未来机会之掌握1.1.组织未来发展之需求组织未来发展之需求2.2.接班人培育计划接班人培育计划3.3.标竿设定标竿设定(Learning From Best)(Learning From Best)4.4.国际化发展之需求国际化发展之需求培训需求调查表从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训目标 培训策略 1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标竿设定(Learn From Best)4.国际化发展评量培训需求之实务作
22、法1.1.依公司作业流程分发培训需求调查表依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。请各级主管填写后汇总。2.2.培训部门依公司培训部门依公司教育训练体系教育训练体系与与 训练蓝图训练蓝图整合培训需求总表。整合培训需求总表。3.3.必要时召开教育训练委员会共同决定。必要时召开教育训练委员会共同决定。培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度个案描述：个案描述：本公司为中型之本公司为中型之ICIC设计公司，员工人数设计公司，员工人数8686人。统计去年度全公司之受训时数为人。统计去年度全公司之受训时数为420420小时，训小时，训练费用为练费用为120,000120,000元，平均每人
23、之训练时数不满元，平均每人之训练时数不满8 8小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与受阻碍。有鉴于此，曾与R&DR&D的主管讨论，是否多派的主管讨论，是否多派EngineerEngineer去参加相关或更深入之技术训去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答是：练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同
24、侪。惟所得回答是：目前目前R&DR&D人力很紧，每个工程师都身兼数个人力很紧，每个工程师都身兼数个projectproject，根本拨不出时间去受训，况且外面也，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，找不到公司目前研发技术的师资。另外，R&DR&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在来说已算资深，平时已常在Project MeetingProject Meeting讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。故也无必要另外开课传授。得到这
25、样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入导入ISOISO系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工分享员工; ;若导入若导入ISOISO，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实员会落实ISOISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。，如此教育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么做？请
26、问：我该怎么做？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且有下列观点：训不重视，且有下列观点： 员工自我学习成长，公司没有义务培育。员工自我学习成长，公司没有义务培育。 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：
27、在不景气面临困境如下： 年资年资3535年人员留不住，造成业务推动有阻碍。年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 经验传承断层。经验传承断层。 企业转型业务承接面临人才缺乏。企业转型业务承接面临人才缺乏。 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？请问：如何才能改善种状况？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，
28、因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： 期初在规划阶段期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，培训部门在与企管顾问公司接洽中，
29、几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ 运行时间运行时间虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟之感，是
30、不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 事后的检讨事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答
31、案？问题分析：问题分析：对策建议对策建议培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(1)个案描述：个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126126人。人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年于每年1010月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用
32、有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年1010月份开始，由管月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表( (附件一附件一) )给各部门主管参考，调查期限为给各部门主管参考，调查期限为1010月月1616日到日到1010月月3030日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：今年回收纪录及调查状况如下：NO部门别回收日期备注1总经理
33、室10/18没任何自身训练需求2业务处10/29职能相关课程3制造处10/19无需求4研发处11/10专业课程5财务部10/21职能相关训练6管理部10/17个人成长课程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划( (来来年元月才完成计划及开始实施年元月才完成计划及开始实施) )，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(2)* *所有教育训练相关工作皆由管理部负责：所有教育训练相关工作皆由管理部负责： 据了解该公司
34、行政部人员共计据了解该公司行政部人员共计3 3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作故无法如期执行回收工作( (跟催跟催动作动作) )。* *填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不表
35、回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者， 还造成双方不愉快还造成双方不愉快( (执行人执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦) )* *无法真正了解需求：无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。* *总经理室无任何自身训练需求：总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，
36、故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得年需求调查只是流于形式，不得不做。不做。* *制造处无需任何训练：制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制，摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。足公应付工作上需求，甚至更有效率。* *研发处需要专业课程：研发处需要专业课程： 研发处极需专
37、业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻( (外训外训课程较少；内训课程较少；内训缺少内部讲师缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资或因竞争之故无法请同业较资深人员授课深人员授课) )，故一直无法确切执行训练计划。，故一直无法确切执行训练计划。* *管理部希望多开办个人成长课程：管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。 由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：
38、身为培训负责主管应如处理？由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估部门名：部门名：日期：日期：填表人：填表人： 部门主管：部门主管：公司 年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发项目质量RF基本概念产品生产管制流程专案管理能力创意设计构想表达实务外训2/62/12工业研究院3
39、6工程师1$基础PLC研习班外训3/183/21生产力中心16工程师2$C,C+Programming外训46月企管顾问公司30助理工程师4$产品生产流程管制外训710月皆可企管顾问公司28主管及组员3$Linux操作系统网络连接外训112月皆可交大电信所资工所，清大自强中心32主管及贳员6$部门：日期：填表人：部门主管：公司 年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估确保财务资金管理效能并提供快速正确财务信息*财务与资金管理能力*税务相关法规之运用税务规划外训3月会计事务所8所有同仁3$成本实务及控制外训5月会计事务
40、所8所有同仁3$资金融通及外汇风险外训7月财务主持人协会8所有同仁3$证券法令及公司法相关法规外训10月金融基金会16所有同仁3$部门：财务部部门：财务部日期：日期：填表人填表人: 部门主管：部门主管：1. 1. 维持性目标维持性目标 确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2. 2. 改善性目标改善性目标 提高效率要求下，学习新技能提高效率要求下，学习新技能 提升解决问题能力提升解决问题能力3. 3. 创新性目标创新性目标 从业人员心态及思维转变从业人员心态及思维转变 增进主
41、管的管理创新能力增进主管的管理创新能力年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计培训规划培训规划手段手段战术战术战略战略目标目标重新思考：培训策略(1) 策略思维策略思维1.1.培训品质培训品质2.2.切合需求切合需求3.3.运用资源运用资源4.4.核心能力核心能力5.5.减少干扰减少干扰6.6.经验传承经验传承 影响实际作法影响实际作法 找对讲师找对讲师 课程设计课程设计 善用顾问公司善用顾问公司 加强核心专长训练加强核心专长训练 运用外界场地运用外界场地 部门加强部门加强OJTOJT重新思考：培训策略(2) 策略思维策略思维7.7.重点投资重点投资8.8.扩大培训扩大培训9.9.
42、强化团队强化团队10.10.要求效果要求效果11.11.教学自动化教学自动化12.12.绩效导向绩效导向 影响实际作法影响实际作法 增加项目训练增加项目训练 培训内部讲师培训内部讲师 加强团队训练加强团队训练 导入行动学习导入行动学习 导入导入e-learninge-learning 注重问题解决之培训注重问题解决之培训教育训练体系范例（1）工作外训练 (OFF-JT)公司内部 (OFF-JT)公司外部 (OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修O JT职 级处长级以上经、副理级襄 理 玫一 般 人 员依单位需要不定时自行实施阶层别训练职能别训练海内外留学自 修战略决策能力研修组织能力开发研修
43、进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支持教育训练体系范例（2）OJT (工作现场训练体系工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)海海外外据据点点训训练练体体系系自自我我启启发发才才能能体体系系SDPOFF-JT (集中集中训练训练)国际化人才国际化人才培育体系培育体系进修教育进修教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系内部师资培训体系管理才能训
44、练体系管理才能训练体系基层主管基层主管中阶主管中阶主管高阶主管高阶主管 职能别训练体系职能别训练体系业务人员资材人员业务人员资材人员营销人员制造人员营销人员制造人员研展人员直接人员研展人员直接人员行政人员班组长行政人员班组长财务人员财务人员 秘书助理秘书助理TQM训练体系训练体系派外训练：国内、国外派外训练：国内、国外IT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练训练体系规划（工作表）区分OFF-JTOJTSDP高阶管理13级以上中阶管理12等级11等级10等级9等级8等级基层管理7等级6等级5等级一般职4等级3等级2等级1等级培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心
45、能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能基层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11 新任主管之角色任务 3HA12 成本意识 3HA13 基本管理技能 6HA14 目标管理与绩效考核 3HA15 人力资源管理 3H
46、A16 管理与基准 3HA17 工作效率 3HA18 智慧财产之保护 3HA19 简报技巧 3HA21 计算机化管理 3HA22 成本分析与控制 3HA23 思考逻辑 3HA24 时间管理技巧 6HA25 技巧 6HA26 法务常识 3HA27 .法 6HA28 管理才能训练 32H人际技能B11 关心与助人技巧 3HB12 有效沟通技巧 6HB13 人际合作技巧 3HB14 基本激励技巧 3HB21 组织内之沟通协调 3HB22 员工问题分析处理 6HB23 有效面谈技巧 6HB24 团队共识之建立 3H自我成长C11 自我分析 2HC12 自我激励技巧 3HC21 生涯规划 3HC22 自
47、我管理 3H中阶主管训练蓝图Level 1（-2+1 Year）Level 2（+1 Year More）BusinessSkillsMB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中阶主管角色任务资讯处理技巧授能技巧高效率的工作习惯专案管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问题解决与决策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3HHumanSkillsMH-101MH-102MH-103MH-104
48、咨商辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204团队学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2HSelfDevelopmentSkillsMS-101MS-102MS-103系统思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H秘书人员训练蓝图Level 1（02 Year）Level 2（2 Year More）BusinessSkillsSB-101SB-102SB-103SB-104SB-105SB-106SB-107SB-108SB-109公司组织及部门功能介
49、绍行政作业流程介绍法律常识电脑软体运用会议安排和跟催部门外训活动规划主管的行程管理零用金之管理中英文书信处理要点1H2H1H6H2H2H2H1H2HSB-201SB-202SB-203SB-204SB-205SB-206SB-207SB-208SB-209压力管理冲突管理高绩效秘书的时间管理资深秘书经验交流问题分析与解决技巧顾客抱怨处理国际礼仪如何成为上司得力助手工作改善与创新技巧3H2H3H2H4H2H3H3H3HHumanSkillsSH-101SH-102SH-103SH-104人际关系和沟通技巧电话应对技巧办公室礼仪工作压力与自我调适3H2H3H3HSH-201SH-202SH-203
50、SH-204人际敏感度训练卓越EQ秘书之自我发展与生涯规划自我激励3H4H2H3H采购人员训练蓝图BuyerLevel 1（02 Year）Level 2（2Year More）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计划与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零组件之供货商管理采购与国际金融运作供应商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3HSkillsS-101
51、S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供应商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突管理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4HAttitudeA-101A-102人际敏感度训练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H采购主管训练蓝图ManagerLevel 1（02 Year）L
52、evel 2（2Year More）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106K-107K-108中阶主管角色任务资讯处理授权技巧供应商管理专案管理管理个案研讨创意思考方法采购绩效管理3H2H2H2H3H3H3H3HK-201K-202K-203K-204K-205K-206K-207K-208国际采购策略如何与供货商建立双赢的合作关系采购谈判策略与运作如何运用标竿设定于采购效能提升企业改造与采购管理21世纪采购新趋势采购与公共关系管理采购与电子商务3H3H3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104采购问题分析与决策技巧培育
53、与指导部属技巧采购团队建立之技巧沟通与说服技巧3H3H4H4HS-201S-202S-203S-204人事问题之处理采购团队学习技巧激励与领导e化采购技巧2H3H2H4HAttitudeA-101A-102A-103人际敏感度训练自我激励压力管理4H3H3HA-201A-202A-203采购自我成长与生涯发展自我超越与成功有约2H2H3H关关键岗键岗位核心技能位核心技能课课程系列程系列Key Competences for Key Person Program基础（0-6个月）中级（6-24个月）高级（24个月以上）培训对象描述新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下
54、手，需要辅导。或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。培训目标将应做的作对将能做得做好从良好到卓越ELECTIVE COURSES销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管
55、理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02ELECTIVE COURSES客户
56、服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6管理C20时间管理
57、技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06ELECTIVE COURSES管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06 目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专
58、业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10ELECTIVE COURSES其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制培训预
59、算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u相应培训机构介绍相应培训机构介绍u培训师资背景介绍培训师资背景介绍u内部培训师培养计划内部培训师培养计划培训设施与行政安排培训设施与行政安排u培训报名资格、流程与表格介绍培训报名资格、流程与表格介绍u内训项目场地安排与相关情况说明内训项目场地安排与相关情况说明u选派外训项目介绍选派外训项目介绍u培训部人员职责介绍培训部人员职责介绍u招聘人员计划招聘人员计划u新增设备计划
60、新增设备计划训练前准备检核表工作项次进度日如未完成应采取的行动1课程目标确认课程目标确认2需求调查表发放与需求访谈需求调查表发放与需求访谈3训练需求汇整，提供讲师训练需求汇整，提供讲师4受训学员资历调查与分析，提供讲师受训学员资历调查与分析，提供讲师5课程表与需求单位协调完成课程表与需求单位协调完成6课程表（含日期）与主管（或高阶）确认课程表（含日期）与主管（或高阶）确认7场地确认（含设备需求）场地确认（含设备需求）8讲师邀请（发出邀请函）讲师邀请（发出邀请函）9发放课程通知发放课程通知10接受报名，人数统计接受报名，人数统计11签到表制作签到表制作12课程讲义确认与制作课程讲义确认与制作14
61、投影片制作投影片制作15课后行动制作课后行动制作16分组名单确认分组名单确认17餐饮准备餐饮准备18教室布置教室布置19上课文具准备上课文具准备20课程串场活动设计课程串场活动设计21前一天提醒讲师上课前一天提醒讲师上课课程名称：开课日期：讲师：训练中及课后工作检核表工作项次有否改进之处训练中工作1学员报到学员报到2开训与课前解冻开训与课前解冻3课程表说明，场地环境介绍课程表说明，场地环境介绍4讲师介绍，讲师茶水与名牌讲师介绍，讲师茶水与名牌5讲师讲课重点纪录讲师讲课重点纪录6协助讲师课程进行协助讲师课程进行助教助教7纪录课程可改进之处纪录课程可改进之处8观察学员学习状况观察学员学习状况9课程
62、时间控制课程时间控制10课程总回顾与结训课程总回顾与结训11录像录像12录音录音13课堂日志课堂日志课后追踪1教室整理、还原教室整理、还原2训练使用道具与设备收拾与整理训练使用道具与设备收拾与整理3当天课程检讨会当天课程检讨会4课程调查表统计课程调查表统计5课程结案报告撰写课程结案报告撰写6讲师回馈与致谢函讲师回馈与致谢函7课后检讨会课后检讨会8讲义归档讲义归档9课程录音资料整理课程录音资料整理10学员受训登录学员受训登录培训效果评估与跟踪方案培训效果评估与跟踪方案u培训需求调查与调查结果统计分析培训需求调查与调查结果统计分析u年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计u培训师资筛选
63、与安排培训师资筛选与安排u培训设施与行政安排培训设施与行政安排u培训效果评估与跟踪辅导方案培训效果评估与跟踪辅导方案u预算预算训练绩效评估 反向思考：为什么训练没有效果？反向思考：为什么训练没有效果？ 训练评估训练评估Level 15Level 15 训练之成本效益分析训练之成本效益分析 高效能训练高效能训练 (IMPACT)(IMPACT)反向思考：为什么训练没有效果？为为什什么么训训练练没没有有效效果果？需求未掌握需求未掌握目标定位目标定位讲师讲师教材教材组织主管组织主管管理管理1.未真正掌握重点未真正掌握重点2.方法不对方法不对3.未做诊断需求未做诊断需求1.未与业务结合未与业务结合2.
64、未与人事结合未与人事结合3.缺乏追踪改善缺乏追踪改善1.课程目标不明确课程目标不明确2.为上课而上课为上课而上课3.目标未配合政策目标未配合政策1.公司文化、风格公司文化、风格2.主管排斥训练主管排斥训练3.工作压力大工作压力大1.教学表达不足教学表达不足2.专业实务不足专业实务不足3.不生动、欠互动不生动、欠互动1.欠缺实务内容欠缺实务内容2.表现方式单调表现方式单调3内容不符需求内容不符需求训练评估Level 1 Level 5Level 1反应反应ReactionLevel 2学习学习LearningLevel 3行为行为BehaviorLevel 4成果成果Result学习过程学习过程
65、应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level 5 投资报酬率（投资报酬率（ROI）Level 1. 反应评估(Reaction)1.1.目的目的v了解受训者对于训练之满意程度了解受训者对于训练之满意程度2.2.衡量对象衡量对象v课程主题及目标课程主题及目标v时间安排时间安排v讲师表达及教学技巧讲师表达及教学技巧v课程内容及教材质量课程内容及教材质量v场地设备及服务质量场地设备及服务质量3.3.方式方式v使用问卷、口头询问、座谈使用问卷、口头询问、座谈Level 2. 学习评估(Learning)1.1.目的目的v衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度衡量受训者之学习
66、效能，包括对知识、技能、态度之学习状况之学习状况2.2.衡量对象衡量对象v与课程相关之知识与课程相关之知识(Knowledge)(Knowledge)v与课程相关之技能与课程相关之技能(Skill)(Skill)v与课程相关之态度与课程相关之态度(Attitude)(Attitude)3.3.方式方式v测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level 3. 行为评估(Behavior)1.1.目的目的v了解受训者训练后在工作上所应用的行了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况为状况2.2.衡量对象衡量对象v学习的新行为是否在工作上出现学习的新行为是否在工作
67、上出现3.3.方式方式v现场评价、现场评价、Focus GroupFocus Group、行动计划、行动计划、IDP(IDP(个人发展计划个人发展计划) )、360360度回馈度回馈Level 4. 成果评估(Result)1.1.目的目的v测量训练后对组织产生之最终成果测量训练后对组织产生之最终成果2.2.衡量对象衡量对象v数量数量( (生产力生产力) )v安全安全v成本成本3.3.方式方式v控制组控制组vs.vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估专家评估、当事人预估、主管预估Level 5. 投资报酬率评估(ROI)1.
68、1.目的目的v了解一段期间，企业投资人才培训之成本了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬效益及投资报酬2.2.衡量对象衡量对象v投入成本投入成本 vs. vs. 产生效益产生效益v创造价值创造价值 vs. vs. 竞争优势竞争优势3.3.方式方式v收集收集Hard DataHard Data及及Soft DataSoft Data如何评估训练之投资报酬率(ROI)1.1.比较训练前后之绩效数据比较训练前后之绩效数据( (数据数据) )( (例例) ) 工安事故发生率工安事故发生率 机器维修比机器维修比 销售数量或金额销售数量或金额2.2.由参训学员及其主管提出概括数据由参训学员及其
69、主管提出概括数据3.3.课后行动计划之推展及主管之回馈课后行动计划之推展及主管之回馈4.4.成本效益分析法成本效益分析法(Cost-Benefit (Cost-Benefit Analysis)Analysis)训练之成本效益分析1.1.训练成本训练成本课程发展时间或外购之成本、授权费用课程发展时间或外购之成本、授权费用教材费用教材费用设备及硬件成本设备及硬件成本场地租金场地租金交通、食宿、运费交通、食宿、运费人员薪资、讲师或顾问费用人员薪资、讲师或顾问费用生产力降低生产力降低2.2.训练效益训练效益节省的时间或时效目标之达成节省的时间或时效目标之达成数量提升数量提升品质提升品质提升出勤率提高
70、、抱怨率降低出勤率提高、抱怨率降低高效能训练(IMPACT)I IMMP PA AC CT TInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互动的互动的激励的激励的多练习多练习能应用能应用有创意有创意受感动受感动如何成功推展年度培训计划如如何何成成功功推推展展年年度度培培训训计计划划讲师讲师各级主管各级主管培训人员培训人员掌握训练需求掌握训练需求制度制度管理管理内部讲师内部讲师外部讲师外部讲师教学技巧教学技巧行动学习行动学习培训回馈培训回馈企业文化企业文化重视训练重视训练掌握部属状况掌握部属状况高级主管支持高级主管支持作业
71、流程作业流程训练预算及修正训练预算及修正教育训练体系教育训练体系专业知能专业知能向上影响力向上影响力撰写企划书能力撰写企划书能力工作分析工作分析绩效分析绩效分析机会分析机会分析有效访查培训需求有效访查培训需求训练方法训练方法现场走动现场走动培训蓝图培训蓝图与人事结合与人事结合工作现场指导工作现场指导预算预算课程名称时间讲师形式成本人均费用销售部4人服务部5人合计代表1代表2经理1Q1Q2Q3Q4专业销售内训刘5000元/次1000100010002000客户管理外训X公司1800元/人2000200020005X200014000团队合作拓展鹰雁2800元/人300030002X3000900
72、0专业沟通内训王1000元/次5005005005005X5004000合计23311500350055001850029000培训成本包括场地租金、设备租金、培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。人员开支等，应另作一张预算表。年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点u简洁简洁u结构清楚结构清楚u逻辑清晰逻辑清晰u用可视化（如图表）资料用可视化（如图表）资料第三部分第三部分范例范例年度培训计划与预算方案范例第四部分第四部分年度培训计划年度培训计划推介推介培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u资料准备资料准备u提前沟通提前沟通u组织说明会组织说明会u主要培训项目和课程推介主要培训项目和课程推介u培训预算说明培训预算说明
