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1、 如何做好人力资源规划Human Resource Planning1应对外部环境的变化HRPn社会发展趋势会通过以下两个主要方面对企业产生影响：n对产品和服务需求产生影响的消费品市场；n对生产产品和服务的人的供给产生影响的劳动力市场。nHRP在劳动短缺与过剩之间寻找平衡。因此企业需要：n对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识。 n制定一个关于自己未来发展方向的规划，并且认识到自己目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎样的关系。n当目前的人力资源状况与未来需求之间存在差距的时，就需要制定一系列的计划来设法弥补这种差距。 2Linking HRP to competiti
2、ve advantage nHR planning is defined as the “确保组织目标实现的人力资源计划过程，也就是通过规划新的HR政策、系统和程序以应对复杂的外部环境而使得HRM工作更加有效，从而能够获得竞争优势。nHRP是根据企业发展战略、企业目标及企业内外部环境变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供HR的一个过程。nThe purposes of human resource planning are:n预测未来组织的预测未来组织的人力需求人力需求；n制定一系列的制定一系列的HRM计划计划以满足这些需求。以满足这些需求。 3How H
3、R planning activities enhance competitive advantagenLinking HRM practices to organizational goals:nHR planning is “就就象象一一根根丝丝线线将将组组织织所所有有的的人人力力资资源源管理活动连接起来并与组织其他管理活动相辅相成。管理活动连接起来并与组织其他管理活动相辅相成。nServing as a building block for future HRM practices:n成成功功的的人人力力资资源源管管理理活活动动的的实实施施离离不不开开详详细细的的人人力力资资源源规划，规
4、划，HRP包括员工的招募、甄选、培训、开发等规划。包括员工的招募、甄选、培训、开发等规划。 4How HR planning activities enhance competitive advantageConsequences associated with the failure to plan for human resources: （失败HRP导致的结果）nBenefits:stemming from HR forecastingnBut many firms ignore this opportunity:nfail to find the best candidate. rea
5、ctive ,rather than proactive. nlead to understaffing. The understaffing could cause an increase in back orders, a decrease in customer goodwill, an increase in competition, and a loss of market share. 5由人力资源的预测所产生的利益由人力资源的预测所产生的利益1、帮助进行工作分配规划、帮助进行工作分配规划2、帮助应付员工配置要求的变化、帮助应付员工配置要求的变化3、识别招聘的需要、识别招聘的需要4
6、、提供有关信息：、提供有关信息：公司目标怎样影响雇用、培训和留住员工的需要公司目标怎样影响雇用、培训和留住员工的需要在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要经营变化有可能怎样影响人力资源需要经营变化有可能怎样影响人力资源需要6谁负责制定人力资源规划？制定人力资源规划的目标高层管理者其它职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源战略目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR 供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收
7、集反馈信息7何时制定人力资源规划呢？何时制定人力资源规划呢？n这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。 一般制定后三年修改一次。一般制定后三年修改一次。n年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作
8、沟通，以利于该人力资两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的源计划的实施。实施。8人力资源规划的内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划9人力资源规划及其各项业务计划人力资源规划及其各项业务计划10人力资源规划的密度人力资源规划的密度狭窄狭窄广泛广泛 招募招募 甄选甄选 招募招募 甄选甄选 培训与开发培训与开发 招募招募 甄选甄选 培训与开发培训与开发 绩效评估绩效评估 薪酬薪酬 招募招募 甄选甄选 培训与开发培训与开发 绩效评估绩效评估 薪酬与福利薪酬与福利 HR信息管理系信息管理系统统11人力资源规划的基本程序12外在环境经济、法律、人口、文
9、化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估13调查分析准备阶段调查分析准备阶段 n外在人力资源供需的调查分析：外在人力资源供需的调查分析：如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理等。n内在的人力资源供需与利用情况的调查分析内在的人力资源
10、供需与利用情况的调查分析 ：现有员工的一般情况（如年龄、性别等）、知识与经验、能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果；人力资源流动情况；人力资源结构与现行的人力资源政策等。 n注意对组织内人力资源流动的调查分析：n组织内人力资源流动组织内人力资源流动主要是指组织内员工的晋升、降职、职位变更；n而组织内外人力资源而组织内外人力资源有两个方面，即流出组织（离职）与流入组织（外部招聘）。 14预测阶段预测阶段 n本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。n在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格与传统往
11、往会发生重大影响。 15制定规划阶段制定规划阶段 n总规划n业务计划以及相应的人事政策16规划实施、评估与反馈阶段规划实施、评估与反馈阶段 n组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。 17规划评估时应进行的比较规划评估时应进行的比较n实际招聘人数与预测需求人数的比较；实际招聘人数与预测需求人数的比较；n劳劳动动生生产产率率的的实实际际提提高高水水平平与与预预测测提提高高水水平平的的比较；比较；n实实际际的的人人力力资资源源流流动动情情况况与与预预测测的的流流动动情情况况的的比较；比较；n实际的执行方案与规划
12、的行动方案比较；实际的执行方案与规划的行动方案比较；n实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；n劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较；劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较；n行动方案的收益与成本的比较。行动方案的收益与成本的比较。 18人力资源需求预测人力资源需求预测n人力资源需求预测是难度较高的一项任务。在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人力资源需求预测几乎是办不到的。人力资源规划作为组织战略发展规划的重要组成部分，要依靠发展战略规划的其它部分提供信息和资料。19一、趋势分析一、趋势分析 n趋势分析（趋势分析（trend a
13、nalysis）就是首先通过分析企业就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。来预测企业未来人员需求的技术。n例如你可以综合统计企业在过去五年中每年年末的例如你可以综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量；或者这些年年末的各类人员数量（如销员工数量；或者这些年年末的各类人员数量（如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等）售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等），其目的在于确定你认为在今后有哪些趋势会继续，其目的在于确定你认为在今后有哪些趋势会继续发展下去。发展下去。n趋势分析作为
14、一种初步预测是很有价值的，但仅有它趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇用水平很少会由过去的状况决定。还远远不够，因为雇用水平很少会由过去的状况决定。其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人员需要。响你未来的人员需要。 20二、比率分析（二、比率分析（ratio analysisratio analysis） n比率分析比率分析是以以下两种因素的比率为依据的：是以以下两种因素的比率为依据的：n某些原因性因素（如销售额）；某些原因性因素（如销售额）；n所需要的员工数量（如销售人员数量）。所需要的员工数量（如
15、销售人员数量）。 n例例如如，假假设设你你发发现现一一名名销销售售人人员员每每年年通通常常能能实实现现50万万元元的的销销售售额额。在在过过去去的的两两年年中中，你你每每年年需需要要10名名销销售售人人员员来来完完成成500万万元元的的销销售售额额。再再假假如如你你计计划划在在下下一一年年销销售售额额提提高高到到800万万元元，并并在在下下一一年年将将销销售售额额提提高高到到1000万万元元，那那么么，如如果果销销售售收收益益和和销销售售人人员员的的数数量量仍仍保保持持不不变变，你你在在下下一一年年就就需需要要增增加加6名名新新的的销销售售人人员员（每每人人将将完完成成50万万元元以以上上的的
16、销销售售额额），再再过过一一年年你你又又需需要要增增加加4名名销销售售人人员员，来来完完成成另另外外增增加加的的200万万元元销销售额。售额。21二、比率分析（续）二、比率分析（续）n还还可可以以利利用用比比率率分分析析来来帮帮助助预预测测一一下下其其他他一一些些人人员员需需求求，比比如如，可可以以计计算算销销售售人人员员文文秘秘人人员员比比率率，然然后后以以此此来来确确定定需需要要增增加加多多少少文文秘秘人人员来与销售人员的增加相匹配。员来与销售人员的增加相匹配。n像趋势分析一样，比率分析像趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不假定生产率保持不变变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能，比如
17、无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员每年的销售额超过使每位销售人员每年的销售额超过50万元。如万元。如果销售生产率上升或下降，销售额与销售人员果销售生产率上升或下降，销售额与销售人员的比率就要改变，那么，根据历史比率所进行的比率就要改变，那么，根据历史比率所进行的人员预测就不太准确了。的人员预测就不太准确了。 22三、散点分析三、散点分析 n运用散点分析（运用散点分析（scatter plot）实际上上一种通过确定）实际上上一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。如果两者是相关关来预测企业
18、未来人员需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人员需要量。预测出企业的人员需要量。n举例：举例：一家拥有一家拥有500床位的医院准备在今后五年中将床位的医院准备在今后五年中将床位扩大到床位扩大到1200个。护理部主任和人力资源部主任想个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇用多少护士。于是人力资源部主任要预测他们需要雇用多少护士。于是人力资源部主任首先确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的护首先确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的护士人数之间是一种什么样的关系。他同士人数之间是一种什么样的
19、关系。他同5家不同规模的家不同规模的同类医院通了电话，然后得到了以下一些数据：同类医院通了电话，然后得到了以下一些数据： 23医院规模与护士需求量之间关系的确定医院规模与护士需求量之间关系的确定 200 400 600 800 1000 1200 1400医院规模（床位数） 200 400 600 80010001200在册护士人数24四、运用计算机预测人员需求四、运用计算机预测人员需求 n一些企业还利用计算机来开发自己的人员需求预测系统，是通过一些企业还利用计算机来开发自己的人员需求预测系统，是通过人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立一套计人事专家和直线管理人员将所需要的信息综
20、合起来，建立一套计算机化预测系统算机化预测系统(computerized forecast)。 n该系统需要一些数据，包括：该系统需要一些数据，包括：生产单位产品所需要的直接劳动工生产单位产品所需要的直接劳动工时时（对生产率的一种衡量），（对生产率的一种衡量），当前产品系列的三种销售额计划当前产品系列的三种销售额计划最低销售额、最高销售额、可能销售额。最低销售额、最高销售额、可能销售额。n以这些数据为基础，就不仅可以预测以这些数据为基础，就不仅可以预测“满足生产需要的平均人员满足生产需要的平均人员需求水平需求水平”的数字，而且可以分别预测对的数字，而且可以分别预测对直接生产人员直接生产人员（流
21、水线（流水线上的工人）上的工人）间接生产人员间接生产人员（如维修工）以及（如维修工）以及特殊人员特殊人员（行政管理（行政管理人员）的需求数字。人员）的需求数字。n运用这一系统，管理者就可以很快将运用这一系统，管理者就可以很快将生产率水平计划生产率水平计划和和销售水平销售水平计划计划转化为对转化为对人员需求的预测人员需求的预测，同时，也可以预测各种生产率水，同时，也可以预测各种生产率水平及销售水平对人员需求的影响。平及销售水平对人员需求的影响。 25五、管理人员的判断五、管理人员的判断 n无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。n无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不
22、变地延续到将来，因而你就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测的结果进行修正。n可能会对初始人员需求预测产生修正作用的重要因素包括： 26 n1、提提高高产产品品质质量量或或服服务务质质量量的的决决策策或或者者进进入入新新市市场场的的决决策策。这这种种因因素素会会对对你你所所需需要要员员工工的的性性质质产产生生影影响响。比比如如，你你需需要要问问一一问问自自己己，现现有有员员工工的的技技能能是是否否符符合合本本组组织织生生产产或或提提供供新新产产品或新服务的需要。品或新服务的需要。n2、技技术术和和管管理理变变革革导导致致生生产产率率的的提提高高。效效率率的的提提高高（以以
23、单单位位时时间间的的产产出出为为标标准准）会会降降低低人人员员需需求求水水平平。而而效效率率的的提提高高既既可可能能会会通通过过增增加加新新的的设设备备实实现现，也也可可能能会会通通过过新新的的经经济济激激励励计计划而实现。划而实现。n3、可能获得的财力资源。例如，一项更大的、可能获得的财力资源。例如，一项更大的财政预算可以让你雇用更多的人，也可以让你财政预算可以让你雇用更多的人，也可以让你支付较高的工资；相反，一项预计的财政紧缩支付较高的工资；相反，一项预计的财政紧缩可能意味着较少的职位和较低的工资。可能意味着较少的职位和较低的工资。 27人员供给预测人员供给预测n一、人员内部供给预测一、人
24、员内部供给预测n1、马尔科夫分析矩阵、马尔科夫分析矩阵n该方法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）该方法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。的时刻点上各类人员的分布状况。n模型规定模型规定：在给定时间内从低一级向高一级或从一：在给定时间内从低一级向高一级或从一职位转移互另一职位的转移人数是起始时刻该类总职位转移互另一职位的转移人数是起始时刻该类总人数的一个固定比例，即转移率。人数的一个固定比例，即转移率。n若各类人员若各类人员起始人数起始人数、转移率转移率和和未来补充人数已给未来补充人数已给定定，则各类人员的未来数（即未来人员分布状况），则各类人员的未来数（即
25、未来人员分布状况）就可以预测出来。就可以预测出来。2829302、技术调查法姓名：刘伟姓名：刘伟 性别：男性别：男 出生年月：出生年月：1960年龄月年龄月工号：工号：67089 部门：财务部部门：财务部 填表日期：填表日期：1998年年8月月18日日 关键词关键词 词词 描述描述 活动活动1、会计、会计 税务会计税务会计 监督与分析监督与分析2、簿记、簿记 一般总帐一般总帐 监督监督3、审计、审计 电脑记录电脑记录 分析分析 教育程度教育程度 学位学位 专业专业 年份年份1、MBA 工商企业管理工商企业管理 19952、ME 经济学经济学 19853、BS 数学数学 1982 工作经验工作经
26、验1985-1989 在在A商店任会计主管商店任会计主管1989-1996 在在B 厂任财务经理助理厂任财务经理助理1996-现在现在 在在C银行任审计部银行任审计部 受训经历受训经历1、管理技能、管理技能 1995年年2、对卓越的投资、对卓越的投资 1996年年3、应用电脑、应用电脑 1997年年学术团体：中国会计协会、中国管理学术团体：中国会计协会、中国管理协会协会专业证书：中国注册会计师专业证书：中国注册会计师 1996外语：英语（流利）、日语（能阅读）外语：英语（流利）、日语（能阅读）兴趣爱好：桥牌、保龄球兴趣爱好：桥牌、保龄球曾工作、居住地点：北京、福州、厦门曾工作、居住地点：北京、
27、福州、厦门31技术调查法的作用：n运用技术调查法可以知道企业内人力资运用技术调查法可以知道企业内人力资源供应的状态，主要作用如下：源供应的状态，主要作用如下：n评价目前不同种类员工的供应状况；评价目前不同种类员工的供应状况；n确定晋升和换岗的候选人；确定晋升和换岗的候选人；n确定员工是否需要进行特定的培训或发展项确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目；目；n帮助员工确定职业计划与职业途径。帮助员工确定职业计划与职业途径。32 3、继任卡法33执行新工作计划的潜能执行新工作计划的潜能已已往往的的工工作作业业绩绩高高低低高高低低123456789九格九格工具工具内部内部人力人力资源资源盘点盘点过
28、程过程4、九格工具34执行新工作计划的潜能执行新工作计划的潜能已已往往的的工工作作业业绩绩高高低低高高低低1优秀员工23老员工4中间状态5业绩可靠人员67下年度可能会有起色之人89被淘汰根据根据左边左边模型模型分析分析人员人员配置配置情况情况九格工具分析内部人员配备情况35二、人力资源外部供给预测二、人力资源外部供给预测n1、劳动力市场、劳动力市场n劳动力供应的数量；n劳动力供应的质量；n劳动力对职业和选择；n当地经济发展的现状与前景；n雇主提供的工作岗位数量与层次；n雇主提供的工作地点、工资、福利等。362、人口发展趋势、人口发展趋势n人口绝对数增加较快。n老年人口的比例增加。n男性人口的比
29、例增加。n沿海地区人口的比例增加。n城市人口的比例增加。373、科学技术的发展n掌握高科技的白领员工需求量增大；n由于办公室自动化的普及，中层管理人员则大规模削减，而有创造力的人员却更显得珍贵。n科学技术的发展使人们从事生产的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因此服务行业的劳动力需求量越来越大。384、教育和培训的发展n高校扩大招生大学生供给发生变化n教育政策技术人才紧缺395、政府政策和法律n禁止外国劳动力无序进入中国劳动力市场；n防止外地劳动力盲目进入本地劳动力市场；n不准歧视妇女就业；n保护残疾人就业；n严禁童工就业；n员工安全保护法规；n从事危险工种保护条例。n对军转干部的强制性安置。n
30、对员工退出的强制性限制等等 40 人力资源规划的制定与执行n一、人力资源目标的设定一、人力资源目标的设定n目标应量化n确定量化目标的目的在于将注意力集中在问题上，并且为对比能够解决未来劳动力剩余或短缺问题的各种方案的相对成功性提供一个基准参照。n这种目标应当直接来自于对劳动力供给与需求进行的分析，并且包括用来描述某一职位类别或技能领域所需要发生的变化的一些具体数字，以及这些结果应当在什么时候达成的时间表。 41解决劳动力过剩或短缺的多种不同战略解决劳动力过剩或短缺的多种不同战略减少预期出现的劳动力减少预期出现的劳动力短缺短缺的方法的方法 方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度加班加班临时雇用临时
31、雇用 外包外包 再培训后换岗再培训后换岗 减少流动数量减少流动数量 外部雇用新人外部雇用新人 技术创新技术创新快快快快快快慢慢慢慢慢慢慢慢高高高高高高高高中等中等低低低低42解决劳动力过剩的多种不同战略减少预解决劳动力过剩的多种不同战略减少预期出现的劳动力期出现的劳动力过剩过剩的方法的方法方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度裁员裁员减薪减薪降级降级工作轮换工作轮换工作分享工作分享 退休退休自然减员自然减员再培训再培训快快快快快快快快快快慢慢慢慢慢慢高高高高高高中等中等中等中等低低低低低低43制定人力资源规划制定人力资源规划n人力资源总体规划的制定人力资源总体规划的制定1.规划的时间段；2.计划
32、达到的目标；3.目前情景分析：分析人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时，还应考虑新进人员的损耗。通常有两类人力资源净需求，第一类是按部门编制的净需求，第二类是按人力资源类别编制的净需求，前者可表明组织未来人力资源规划的大致情况，后者可为后续的业务计划使用。44人力资源净需求评估表45按类别的人力资源净需求46人力资源总体规划的制定（续）人力资源总体规划的制定（续）n4、未来情景预测n5、具体内容：具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算。n6、规划制定者n7、规划制定时间47 人力资源规划的范本48业务性的人力资源计划n招聘计划n需要人员的类
33、别、数目、时间；n特殊人力的供应问题与处理方法；n从何处、如何招聘；n拟定录用条件（工作地点、业务种类、工资、劳动时间和生活福利）；n成立招聘小组；n为招聘而作广告与财务准备；n制定招聘进度表（开始日期，招聘地点，选定并训练招聘人员，确定招聘准则，定出访问次数计划，活动预算）。 49业务性的人力资源计划n晋升计划n现有员工资格与技能评价；n现有员工潜力评价；n组织内现有晋升渠道与模式的评价，n现有晋升政策对员工进取心、组织管理方针政策的影响。n晋升计划与职业生涯规划的联系 50业务性的人力资源计划n员工培训计划n所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；n所需培训特定员工的人数、内容、时间
34、、方式、地点；n培训费用的预算。 51业务性的人力资源计划n人力资源保留计划n改进薪酬方案；n提供发展机会；n减少内部磨擦；n加强沟通；n减轻新进人员的适应危机；n改善工作条件；n实行轮岗制；n提供再培训机会；n改进晋升方法等。 52执行人力资源规划实施检查反馈修正不折不扣地按计划执行；在实施前要做好准备工作；实施时要全力以赴。检查者要列出检查提纲，检查时，检查者要及时地、真实地向实施者沟通检查结果，了解哪些内容正确、哪些不够全面、哪个不符合实际保持信息的真实性根据环境变化及时修正得到高层首肯53举例n目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 n政策：重视对年轻人才的培养和使用，
35、选聘和提拔年轻人进入管理层 n方案：n加强对现任管理干部的高级管理培训；n选择优秀一线员工接受管理培训及其他培训；n在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；n对现任管理干部进行计划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 54方案评价（两年后进行） n我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？n公司是否真正重视管理干部年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？n多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？n有多少优秀一线员工接受了管理培训？n新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？n有多少50岁以上的管理干部已经退出了原
36、任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？n公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？n是否应推迟或改变原来的目标？ 55HR planning and the managers job nHRP是所有直线经理一项基本职能他们必须保证在其部门内实施的HRM活动能够有助于组织战略目标的实现。 n为了达到这样的目标，他们必须制定本部门的目标，以及达到此目标的行动方案，并分解成个人目标。 56HR planning and the managers job(con.)nStaffingnProperly staffed at all times-预预测测相相应应的的工工作
37、作量并设计在特殊情况下的用人计划表量并设计在特殊情况下的用人计划表。 nEmployee retention n直线经理的直线经理的领导风格领导风格 影响下属对组织的忠诚感。影响下属对组织的忠诚感。n与与下下属属建建立立一一种种良良好好的的工工作作关关系系。如如：公公平平公公正正的的对对待待他们，对他们的健康表示关心。他们，对他们的健康表示关心。n管理人员必须是管理人员必须是有效的教练、激励者、沟通者有效的教练、激励者、沟通者。57Turn-overnRate of turn-over :within a specific period: A(admissions)+T(termination
38、s):2/P(number of jobsnExemple: in one year (6+6):2/60=10%58Turn-over costsnCost of recruitment and selectionnCost of registration and documentationnCost of trainingnCost of job terminationnNegative impact on productivity 59Annual rate of turn-over in the US in 2000categoryAverage cost of hiring($)Ra
39、te of turn-oversalesperson48034%operator42013%secretary10009%Production eng.62007%manager29004%programmer360012%60Factors of turn-overnNational culturenAge and stages of careernPermanence of employmentnOccupational marketnInteresting worknDevelopment opportunitiesnCompensation competitivenessnCorpor
40、ate culturenRecognition of performancenIntegration and empowerment61Stages of life and turn-over Stages of lifeTurn-overEstablishment of identityVery highGrowth High Maturity Low Declination Very low62Absenteeism nRate of absenteeism: HR lost hours/ HR hours workednType of absenteeism:nLong term-4 d
41、ays and more represents less than 10% of absenteeismnShort term-1 to 3 days represents more than 90% of absenteeism63Common factors of absenteeism nAccessibility of work placenGender and care of infant childrennCompany size and activitynNature of job and level of responsibilitynDays of the week,peri
42、od of the year,bridgesnWork schedules (rigid,long,early)nRotative shiftsnPermissionsnReoccurrence 64Methods to limit absenteeismnDiscipline:warning,fine,loss of benefitsnEconomic incentives,recompensesnTransportationnChild day-care,healthcarenJob enrichment,participation,empowermentnTeam worknFlexib
43、ility of working hoursnHomework 65企业人力资源规划的实践（高科企业人力资源规划的实践（高科技企业案例）技企业案例） 组织管理与发展审核（OMDR）或组织管理发展回顾是一个协助企业配置、变更选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施，而“组织管理与发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。人力资源规划实施的基本内容人力资源规划实施的基本内容主要问题（明确企业的关键性问题）组织结构（分析组织结构
44、与组织文化）人员配置（分析人员配置） 人员基本情况分析人员技能分析个人潜能工作表现66企业存在的主要问题（通用表格式方法）举例企业存在的主要问题（通用表格式方法）举例问题：过去一年3-5个问题背景：现状：解决问题的行动计划：具体的行动改进计划当前组织结构分析当前组织结构分析67应该有怎么样的组织结构应该有怎么样的组织结构 参照企业（部门）的中心任务（经营战略或工作计划），对组织结构与各项中心任务的适应性进行分析（如：以前的组织结构对所要完成工作起什么作用？主要岗位是否确定了合适的人选？等等），以及应该对此采取什么方法。 如果组织结构与中心任务之间存在不适应性，应在何时采取何种改进计划？（如：配
45、置新岗位、撤消某些岗位，调整上下级关系等） 这样，就可以确定自己的组织结构了，如果各岗位和组织结构已定，有可以配置这些关键岗位的人选吗？68执行新工作计划的潜能执行新工作计划的潜能已已往往的的工工作作业业绩绩高高低低高高低低123456789九格九格工具工具人员配备人员配备69员工职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊性接替人员姓名职务任职时间目前情况级别 业绩潜能特殊性 处所或单位70拟定管理者继承人计划拟定管理者继承人计划参照企业经营战略、未来的组织结构、人员配备的要求，确定几名最有潜能的接班人，不但要考虑个人能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些
46、人的情况，表明他们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力）讨论：如何制定管理继承讨论：如何制定管理继承人培养计划？人培养计划？通用电气公司(GE)关于HR的管理继承人素质模型业务能力变革专业技能客户导向，与外部客户导向，与外部建立联系建立联系不断创新不断创新关注质量关注质量倡导变革倡导变革沟通员工关系沟通员工关系绩效考核培训绩效考核培训71管理继承人培养计划管理继承人培养计划123456目前的领导艺术、能力、才能和兴趣目前领导能力差距（如知识、技能、经历等）缩短差距能采取的措施（岗位轮换/项目管理/新的工作任务/课程
47、培训）哪些人可以帮助未来的领导者左栏的这些人如何帮助未来的领导者未来领导者如何加快发展步伐？72分析技术需求分析技术需求企业的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工技术、技能进行了分析，这部分将确立使组织中的人员有竞争优势和技术技能，以及如何获得这些技术和技能。参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成各项战略计划至关重要，并能使企业具有竞争优势。确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。主要战略计划所需技能你的组织目前拥有这些技术吗？(有/无/一些)为了获得应有的必要技能，该采取的行动计划(开发/学习/引进)73留住现有的人才和技术留住现有的人才和技术为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键和稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键和稀有技术的人是少数，要确定组织中哪些人是关键的、稀有的，可能是竞争者争夺的对象？组织中哪些人拥有核心技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失。关键和领先技术组织中谁拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大危害？要减少这些技术的流失，能采取哪些措施？74
