企业风险管理与内部控制实务篇

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1、上海市第六期监事培训班上海市第六期监事培训班企业风险管理及企业风险管理及内部控制制度框架内部控制制度框架安达信公司安达信公司安达信公司安达信公司陈少瑜陈少瑜陈少瑜陈少瑜二一二一二一二一年年年年十一十一十一十一月月月月八八八八日日日日1 2001 Andersen. All Rights Reserved.演讲人简介演讲人简介演讲人简介演讲人简介陈少瑜先生陈少瑜先生n安达信公司中国企业融资部合伙人合伙人n安达信公司中国评估业务的主管合伙人合伙人n中国注册资产评估师 (CPV)n参与制定中国资产评估准则/指南n香港会计师公会会员 (AHKSA)n英国特许会计师协会资深会员 (FCCA)n积极参与中

2、国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目n在财会、审计、企业融资、兼并收购及资产/企业价值评估方面有超过十年的工作经验2 2001 Andersen. All Rights Reserved.主要内容主要内容主要内容主要内容n n中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战n n风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性重要性重要性重要性n n风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路风

3、险管理的概念与思路n n内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组n n内部控制实务内部控制实务内部控制实务内部控制实务3 2001 Andersen. All Rights Reserved.授课目标授课目标授课目标授课目标 n n风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路n n实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素n n风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管

4、理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括包括包括包括4一、中国企业面临的挑战一、中国企业面临的挑战5 2001 Andersen. All Rights Reserved.电子商务电子商务电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知识经济知识经济知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路

5、信息高速公路. . . .正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界合并与收购合并与收购合并与收购合并与收购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象6 2001 Andersen. All Rights Reserved.迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进: : : : 改进流程改进流程改进流程改进流程新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：合并、分立合并、分立合并、分立合

6、并、分立战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位: : : : 综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革: : : : 价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力7 2001 Andersen. All Rights R

7、eserved.目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象n n上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领

8、导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。n n成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后

9、，企业经济效而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。益严重滑坡。益严重滑坡。益严重滑坡。n n企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。裙带风严重。裙带风严重。裙带风严重。n n尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环

10、境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。n n老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。8 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明: : : : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法

11、企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱: : : : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源升资源升资源升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散: : :

12、 : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足: : : : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发

13、展的成长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏: : : : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效: : : : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率资金运用

14、的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是9 2001 Andersen. All Rights Reserved.中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战n n员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念n n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体

15、系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管理运作方式n n企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触n n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯

16、于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑的顾虑的顾虑的顾虑n n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑n n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工

17、之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈10 2001 Andersen. All Rights Reserved.中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营

18、战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立

19、如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨11二、风险管理与内部控制在二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性企业管理中的地位及其重要性12 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理的整体框架企业管理

20、的整体框架企业管理的整体框架企业管理的整体框架n n企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全

21、面提升管理水平。能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。n n组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素人的因素人的因素。经经经经营营营营战战战战略略略略信信信信息息息息技技技技术术术术业业业业绩绩绩绩评评评评估估估估业业业业务务务务流流流流程程程程组组组组织织织织架架架架构构构构环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行13 2001 Andersen. All Rights Reserved. 经经经经营营

22、营营战战战战略略略略信信信信息息息息技技技技术术术术业业业业绩绩绩绩评评评评估估估估业业业业务务务务流流流流程程程程组组组组织织织织架架架架构构构构环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导n n企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营

23、战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。14 2001 Andersen. All Rights Reserved.整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导n n寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。n n确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企

24、业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。将来将来将来将来客户客户客户客户目前目前目前目前目前目前目前目前产产产产品品品品市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透多样化多样化多样化多样化产品开发产品开发产品开发产品开发将来将来将来将来现在现在现在现在15 2001 Andersen. All Rights Reserved.安达信价值动态模型安达信价值动态模型安达信价值动态模型安达信价值动

25、态模型有形资产有形资产土地土地建筑物建筑物机器设备机器设备存货存货财务资产财务资产现金现金应收帐款应收帐款投资投资权益权益与资金提供者的关系与资金提供者的关系员工供应商员工供应商员工员工供应商供应商合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产顾客顾客渠道渠道关联企业关联企业组织资产组织资产领导能力领导能力创新能力创新能力经营战略经营战略知识管理知识管理组织架构组织架构信息系统信息系统企业文化企业文化业务流程业务流程品牌品牌智慧财产智慧财产 16 2001 Andersen. All Rights Reserved.价值动态模型启示价值动态模型启示价值动态模型启示价值动态模型启示n n资产可以是

26、有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的n n资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源n n资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的n n各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产

27、出的能力各类资产都具备产出的能力n n资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期n n资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁n n资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值17 2001 Andersen. All Rights Reserved.未来企业关注点调查未来企业关注点调查未来企业关注点调查未来企业关注点调查客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度员工保持度

28、员工保持度员工保持度员工保持度收入增长收入增长收入增长收入增长利润边际利润边际利润边际利润边际净运营边际净运营边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资技术投资技术投资品牌认知率品牌认知率品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发0 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 1000 20 40 60

29、 80 100关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标18 2001 Andersen. All Rights Reserved.国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求n n国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值n n缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的风险管理风险管理风险管理风险管理及及及及企业内部控制企业内部控制企业内部控制企业内部控制机制，是影响国有企

30、机制，是影响国有企机制，是影响国有企机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素业战略贯彻到位的主要因素业战略贯彻到位的主要因素业战略贯彻到位的主要因素19 2001 Andersen. All Rights Reserved.相互信任相互信任关系关系市市场场持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制电子商务电子商务客户客户关系管理关系管理战略性采购战略性采购国有企业的战略方向国有企业的战略方向国有企业的战略方向国有企业的战略方向20 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略一战略一战略一战略一强化高效运营机制强化高效

31、运营机制强化高效运营机制强化高效运营机制 n n明确集团明确集团明确集团明确集团/ / / /控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司/ / / /下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系n n建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERPERPERP系统系统系统系统n n降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本21 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略二战略二

32、战略二战略二建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：n n建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心n n建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系n n制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式22 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略三战略三战略三战略三策

33、略性采购策略性采购策略性采购策略性采购n n运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系的合作关系的合作关系的合作关系23 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略四战略四战略四战略四定义核心业务定义核心业务定义核心业务定义核心业务n n优化企业的核心业务优化企业的核心业务优化企业的核心业务优化企业的核心业务n n企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯

34、的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业n n企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地24 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略五战略五战略五战略五选择目标市场选择目标市场选择目标市场选择目标市场 n n在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼

35、于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场n n目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求25 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略六战略六战略六战略六发展集成化的产品发展集成化的产品发展集成化的产品发展集成化的产品n n集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求

36、，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术技术技术技术n n针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品26 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业战略经营架构图企业战略经营架构图企业战略经营架构图企业战略经营架构图战略战略形成形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主要要成成功功因因素素风险评估风险评估理想及使命

37、确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析27 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业战略经营的意义企业战略经营的意义企业战略经营的意义企业战略经营的意义n n了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣n n剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境n n帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎

38、接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战n n提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向n n使企业使企业使企业使企业每个成员明白每个成员明白每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标企业的目标企业的目标n n拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率机率机率机率n n企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变

39、的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。有所调整。有所调整。有所调整。n n企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。28 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略方向设定框架战略

40、方向设定框架战略方向设定框架战略方向设定框架主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向29 2001 Andersen. All

41、Rights Reserved.以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队创新团队创新团队以人为本以人为本以人为本以人为本追求

42、卓越追求卓越追求卓越追求卓越战略战略战略战略目标目标目标目标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神销售额销售额销售额销售额市场份额市场份额市场份额市场份额品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度存货周期存货周期存货周期存货周期采购成本采购成本采购成本采购成本商品结构

43、商品结构商品结构商品结构员工流动员工流动员工流动员工流动率率率率员工满意员工满意员工满意员工满意度度度度营运收入营运收入营运收入营运收入利润利润利润利润销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务客户满意客户满意客户满意客户满意度度度度内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献电子商务电子商务电子商务电子商务收入收入收入收入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公

44、司集团公司集团公司投资收益投资收益投资收益投资收益率率率率组织及协组织及协组织及协组织及协办政府活办政府活办政府活办政府活动的次数动的次数动的次数动的次数战略目标样本战略目标样本战略目标样本战略目标样本提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指标以指标以指标以指标以保证战保证战保证战保证战略目标略目标略目标略目标的实现的实现的实现的实现30三、风险管理的概念与思路三、风险管理的概念与思路31 2001 Andersen. All Rights Reserved.什么是风险什么是风险什么是风险什么是风险 32

45、2001 Andersen. All Rights Reserved.企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业目标管理1 1 1 1、企业目标、企业目标、企业目标、企业目标长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）短期目标（一年）短期目标（一年）短期目标（一年）短期目标（一年）2 2 2 2、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素3 3 3 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及

46、程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现33 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业总企业总企业总企业总目标目标目标目标具体目标具体目标具体目标具体目标利利润润增长增长1010变动成本变动成本增长增长 30 30固定成本固定成本0 0 增长增长收收入入增长增长 20 20生产安排生产安排价格价格采购采购成本核算成本核算人力资源人力资源营销营销物流物流关键因素关键因素关键因素关键

47、因素34 2001 Andersen. All Rights Reserved.什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险 n n经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性n n从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性35 2001 Andersen.

48、 All Rights Reserved.经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决策资料订立策略订立策略q 避免q 利用q 接受q转移q减低评估风险评估风险q验明q来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现36 2001 Andersen. All Rights Reserved.建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难n n如何比较全面的确认风

49、险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险n n如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法n n如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行到执行到执行到执行n n.37 2001 Andersen. All Rights Reserved.安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型TMTMTMTM竞争者竞争者敏感性敏

50、感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权完整性完整性相关性相关性可得到性可得到性基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能

51、力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全环境环境产品或服务失败产品或服务失败商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财务财务预算和计划预算和计划完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业需要按照以

52、下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的“安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型”设计企业内部管理设计企业内部管理设计企业内部管理设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险38 2001 Andersen. All Rights Reserved.环境风险环境风险环境风险环境风险1. 1. 1. 1. 竞争者竞争者竞争者竞争者竞争者令企业失去原有的市场竞争优竞争者令企业失去原有的市场竞争优竞争者令企业失去原有的市场竞

53、争优竞争者令企业失去原有的市场竞争优势势势势2. 2. 2. 2. 敏感性敏感性敏感性敏感性企业无法对变化的环境作出有效及时企业无法对变化的环境作出有效及时企业无法对变化的环境作出有效及时企业无法对变化的环境作出有效及时的反应的反应的反应的反应3. 3. 3. 3. 股东关系股东关系股东关系股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资直接关系到企业在资本市场上的筹资直接关系到企业在资本市场上的筹资直接关系到企业在资本市场上的筹资能力能力能力能力4. 4. 4. 4. 资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支公司可能无法筹措到足够的资金来支公司可能无

54、法筹措到足够的资金来支公司可能无法筹措到足够的资金来支持自持自持自持自身发展身发展身发展身发展39 2001 Andersen. All Rights Reserved.环境风险（续）环境风险（续）环境风险（续）环境风险（续）5. 5. 5. 5. 灾难性损失灾难性损失灾难性损失灾难性损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失6. 6. 6. 6. 政策政策政策政策. . . .法规风险法规风险法规风险法规风险由政策由政策由政策由政策. . . .法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失法

55、规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 7. 7. 7. 行业风险行业风险行业风险行业风险由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位的优势地位的优势地位的优势地位8. 8. 8. 8. 金融市场风险金融市场风险金融市场风险金融市场风险由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失造成损失造成损失造成损失40 20

56、01 Andersen. All Rights Reserved.流程风险营运风险流程风险营运风险流程风险营运风险流程风险营运风险1. 1. 1. 1. 客户满意客户满意客户满意客户满意由于对客户服务不够重视造成营业额下由于对客户服务不够重视造成营业额下由于对客户服务不够重视造成营业额下由于对客户服务不够重视造成营业额下降降降降2. 2. 2. 2. 人力资源人力资源人力资源人力资源岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够3. 3. 3. 3. 产品开发产品开发产品开发产品开发新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产

57、品无法被市场接受4. 4. 4. 4. 效率效率效率效率企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居5. 5. 5. 5. 能力能力能力能力企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足41 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）6. 6. 6. 6. 表现差异表现差异表现差异表现差异企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的企业的

58、运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距差距差距差距7. 7. 7. 7. 时间拖延时间拖延时间拖延时间拖延业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多8. 8. 8. 8. 存货遗失存货遗失存货遗失存货遗失由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损损损损失失失失9. 9. 9. 9. 符合符合符合符合由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，

59、由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无无无无法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标42 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）10. 10. 10. 10. 业务中断业务中断业务中断业务中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断. . . .有经验人员有经验人员有经验人员有经验

60、人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利利利利影响影响影响影响11. 11. 11. 11. 采采采采购购购购企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本本本本偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力12. 12. 12. 12. 商品定价商品定价

61、商品定价商品定价定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期期期期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失43 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）13. 13. 13. 13. 产品或服务失败产品

62、或服务失败产品或服务失败产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响影响影响影响14. 14. 14. 14. 环环环环境境境境由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款款款款15. 15. 15. 15. 健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的

63、伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失16. 16. 16. 16. 商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损受损受损受损44 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程风险财务风险流程风险财务风险流程风险财务风险流程风险财务风险1. 1. 1. 1. 货币风险货币风险货币风险货币风险货币汇率的波动直接影响企业的

64、业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 2. 2. 2. 利率风险利率风险利率风险利率风险利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出项目的产出项目的产出项目的产出3. 3. 3. 3. 流动性流动性流动性流动性资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 4. 4. 4. 现金转移速度现金转移速度

65、现金转移速度现金转移速度现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率45 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）5. 5. 5. 5. 结算结算结算结算企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给

66、企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响6. 6. 6. 6. 再投资再投资再投资再投资资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会7. 7. 7. 7. 信用信用信用信用客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量

67、挤占46 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程风险授权风险流程风险授权风险流程风险授权风险流程风险授权风险1. 1. 1. 1. 领导力领导力领导力领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力2. 2. 2. 2. 职职职职权权权权员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 3. 3. 3. 限限限限制制制制管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制

68、，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利4. 4. 4. 4. 表现激励表现激励表现激励表现激励由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 5. 5. 5. 沟沟沟沟通通通通公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密紧密紧密紧密47 2001 Andersen. All Rights Res

69、erved.流程风险信息处理流程风险信息处理流程风险信息处理流程风险信息处理 / / / /技术风险技术风险技术风险技术风险1. 1. 1. 1. 使用权使用权使用权使用权对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全, , , ,造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏2. 2. 2. 2. 整合性整合性整合性整合性公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给

70、管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难3. 3. 3. 3. 相关性相关性相关性相关性所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关4. 4. 4. 4. 可得到性可得到性可得到性可得到性急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到48 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程风险廉正风险流程风险廉正风险流程风险廉正风险流程风险廉正风险1. 1. 1. 1. 管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理层在会计报表

71、中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 2. 2. 2. 雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 3. 3. 3. 非法行为非法行为非法行为非法行为管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙

72、受损失业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失4. 4. 4. 4. 无授权使用无授权使用无授权使用无授权使用员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产49 2001 Andersen. All Rights Reserved.决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险1. 1. 1. 1. 定价风险定价风险定价风险定价风险定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响2. 2. 2. 2

73、. 合同执行合同执行合同执行合同执行公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户3. 3. 3. 3. 衡衡衡衡量量量量由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容

74、易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失50 2001 Andersen. All Rights Reserved.决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）4. 4. 4. 4.符合性符合性符合性符合性公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合5. 5. 5. 5.管理报告管理报告管理

75、报告管理报告向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整. . . .不正确不正确不正确不正确. . . .不及时，使企业遭不及时，使企业遭不及时，使企业遭不及时，使企业遭受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等51 2001 Andersen. All Rights Reserved.决策信息风险财务决策信息风险财务决策信息风险财务决策信息风险财务1. 1. 1. 1.预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计

76、划不切实际，无法执行2. 2. 2. 2.完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反反反反映企业经营状况映企业经营状况映企业经营状况映企业经营状况3. 3. 3. 3.会计信息会计信息会计信息会计信息过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽忽忽忽视其他的因素如客户满意度等视其他的因素

77、如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等52 2001 Andersen. All Rights Reserved.决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）4. 4. 4. 4.税税税税收收收收由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款5. 5. 5. 5.福利基金福利基金福利基金福利基金福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金

78、的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性6. 6. 6. 6.投资评估投资评估投资评估投资评估管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败往往造成投资的失败往往造成投资的失败往往造成投资的失败53 2001 Andersen. All Rights Reserved.决策信息风险战略决策信息风险战略决策信息风险战略决策信息风险战略1. 1. 1. 1.环境监视环境监视环境监视环境监视无法

79、及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略2. 2. 2. 2.业务组合业务组合业务组合业务组合企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化3. 3. 3. 3.价值评估价值评估价值评估价值评估管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务4. 4.

80、4. 4.衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致54 2001 Andersen. All Rights Reserved.决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续）5. 5. 5. 5.组织结构组织结构组织结构组织结构组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应6. 6. 6. 6.资

81、源分配资源分配资源分配资源分配资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位7. 7. 7. 7.生命周期生命周期生命周期生命周期企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略55 2001 Andersen. All Rights Reserved. 警钟长鸣警钟长鸣警钟长鸣警钟长鸣n n泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便泰国的经济危机

82、出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。有效的措施。有效的措施。有效的措施。56 2001 Andersen. All Rights Reserved. 警钟长鸣（续）警钟长鸣（续）警钟长鸣（续）警钟长鸣（续）n n广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主

83、要原因：广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：长期以来经营管理极其混乱长期以来经营管理极其混乱存在大量高息揽存存在大量高息揽存. .帐外经营帐外经营. .乱拆借乱拆借. .乱投资等违规经营活动乱投资等违规经营活动57 2001 Andersen. All Rights Reserved.我们认为我们认为我们认为我们认为n n企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最企业所面临的风险是无法完全避免，

84、但风险是一定能被控制在最企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。小范围中的。小范围中的。小范围中的。n n企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。面的责任。面的责任。面的责任。n n设立企业管理控制制度设立企业管理控制制度设立企业管理控制制度设立企业管理控制制度并非并非并非并非是在企业内对权力进行分配是在企业内对权力进行分配是在企业内对权力进行分配是在企业内对权力进行分配58

85、 2001 Andersen. All Rights Reserved.我们的最佳实务企业管理控制系统我们的最佳实务企业管理控制系统我们的最佳实务企业管理控制系统我们的最佳实务企业管理控制系统n n设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。并促进公司内部信息的交流和共享。并促进公司内部信息的交流和共享。并促进公司内部信息的交流和共享。n n在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格

86、。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。n n组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。和改善。和改善。和改善。59四、内部控制与业务流程重组四、内部控制与业务流程重组60A. A. 内部控制的概论内部控制的概论61 2001 Andersen. All Rights Reserved.什么是

87、内部控制什么是内部控制什么是内部控制什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。与程序。COSOCOSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局报告指出：内部控制是一个过程，受

88、企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。62 2001 Andersen. All Rights Reserved.系系统统检查控制检查控制人人工工检查控制检查控制人人工工预防控制预防控制系系统统预防控制预防控制可取的可取的可可信信的的可可信信的的可取的可取的内部控制程序的种类内

89、部控制程序的种类内部控制程序的种类内部控制程序的种类63 2001 Andersen. All Rights Reserved.内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类按按按按控制控制控制控制的的的的性质性质性质性质分分分分决策信息决策信息监监督督特定风险控制特定风险控制业务控制业务控制信息及信息处理控制信息及信息处理控制全面控制全面控制64 2001 Andersen. All Rights Reserved.内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类按按按按控制内容分控制内容分控制内容分控制内容分一般控制一般控制一般控制一般控制应用控制应用控制应用控制

90、应用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分按控制地位分主导性控制主导性控制主导性控制主导性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制按控制功能分按控制功能分按控制功能分按控制功能分预防式控制预防式控制预防式控制预防式控制侦察式控制侦察式控制侦察式控制侦察式控制按控制时序分按控制时序分按控制时序分按控制时序分原因控制原因控制原因控制原因控制过程控制过程控制过程控制过程控制结果控制结果控制结果控制结果控制65 2001 Andersen. All Rights Reserved.内部控制的设计原则内部控制的设计原则内部控制的设计原则内部控制的设计原则n相互牵制原则相互牵制原则n协

91、调配合原则协调配合原则n岗位匹配原则岗位匹配原则n成本效益原则成本效益原则n整体结构原则整体结构原则66 2001 Andersen. All Rights Reserved.内部控制的属性内部控制的属性内部控制的属性内部控制的属性职责分工职责分工职责分工职责分工实物接触控制实物接触控制实物接触控制实物接触控制内部内部内部内部核查核查核查核查充分充分充分充分的的的的书面记录书面记录书面记录书面记录恰当恰当恰当恰当的授权的授权的授权的授权67 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环

92、企业内部控制要素一般运作循环采采购购存存货货销销售售生生产产原材料原材料产成品产成品收付款收付款投投资资工工资资付款方向付款方向68 2001 Andersen. All Rights Reserved.一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处1. 1. 1. 1. 授授授授权权权权2. 2. 2. 2. 完完完完整整整整3. 3. 3. 3. 准准准准确确确确4. 4. 4. 4. 定期复核定期复核定期复核定期复核5. 5. 5. 5. 评评评评估估估

93、估6. 6. 6. 6. 资产接触资产接触资产接触资产接触69 2001 Andersen. All Rights Reserved.一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧1. 1. 1. 1. 批批批批准准准准2. 2. 2. 2. 配比和比较配比和比较配比和比较配比和比较3. 3. 3. 3. 序号审核和记录序号审核和记录序号审核和记录序号审核和记录4. 4. 4. 4. 复核计算复核计算复核计算复核计算5. 5. 5. 5. 合计控制合计控制合计控制合计控制6. 6. 6. 6. 验验验验证证证证70 2001 Andersen. All Rights Reserved.一

94、般控制技巧（续）一般控制技巧（续）一般控制技巧（续）一般控制技巧（续）7. 7. 7. 7. 分析性程序分析性程序分析性程序分析性程序8. 8. 8. 8. 实际存在性验证实际存在性验证实际存在性验证实际存在性验证9. 9. 9. 9. 函证函证函证函证10.10.10.10.控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐11.11.11.11.阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定12.12.12.12.接触限制接触限制接触限制接触限制71 2001 Andersen. All Rights Reserved

95、.内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能

96、不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。不及时会影响内部控制的作用。72B. B. 内控与流程重组内控与流程重组73 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略经经经经营营营营战战战战略略略略信信信信息息息息技技技技术术术术业业业业绩绩绩绩评评评评估估估估业业业业务务务务流流流流程程程程组组组组织织织织架架架架构构构构环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n经营战略

97、和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守74 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号企业

98、对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型典型典型典型“警告信号警告信号警告信号警告信号”：n n损失市场份额损失市场份额损失市场份额损失市场份额n n交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长n n竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降n n生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低n n客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低n n新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的

99、政府改革立法新近的政府改革立法n n行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变n n陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法75 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力n n业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心

100、竞争优势，确保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致: : : : 达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率( ( ( (时间上时间上时间上时间上) ) ) )提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量( ( ( (质量上质量上质量上质量上) ) ) )增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力( ( ( (成本上成本上成本上成本上) ) ) )防范企业风险防范企业风险防范企业风险防范企业风险过去过去过去过去。现在现在现在现在76 2001 Andersen. All Rights Reserved.n

101、 n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责n n 风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制n n 质量持续改进质量持续改进质量持续改进质量持续改进n n 降低成本降低成本降低成本降低成本n n 消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组的利益77 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤78 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程的最佳实践

102、业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践营营运运流流程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13.13.13.13.绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理10.10.10.10.无形资产管理无形资产管理无形资产管理无形资产管理11.11.11.11.环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12.12.12.12.公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9. 9. 9. 9. 财务管理财务管理财务管理财务管理8. 8. 8. 8. 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理2. 2.制定制定

103、愿景和愿景和战略战略1. 1.了解了解市场和市场和客户客户3. 3. 设计产设计产品和服品和服务务4. 4.市场市场营销营销5. 5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服务6. 6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7. 7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务79 2001 Andersen. All Rights Reserved. 市场营销管理市场营销管理市场营销管理市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销

104、功能注重：注重：注重：注重：市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向1. 1. 1. 1.了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户80 2001 Andersen. All Rights Reserved.1. 1. 1. 1.了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户n n市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整1. 1. 1. 1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方

105、向进行市场营销规划的制定2. 2. 2. 2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3. 3. 3. 3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道n n市场调研市场调研市场调研市场调研1. 1. 1. 1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户

106、的期望进行市场调研查明客户的期望2. 2. 2. 2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3. 3. 3. 3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4. 4. 4. 4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方

107、式将市场调研结果送到决策制定者手中5. 5. 5. 5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果n n信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享1. 1. 1. 1.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据, , , ,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.

108、2. 2. 2.要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3. 3. 3. 3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息81 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略规划管理战略规划管理战略规划管理战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司

109、整体运营密切结合、实时跟踪注重：注重：注重：注重：战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性2. 2. 2. 2.制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略82 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1. 1. 1. 1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2. 2

110、. 2. 2.使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户3. 3. 3. 3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4. 4. 4. 4.参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定5. 5. 5. 5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6. 6

111、. 6. 6.制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范n n企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进1. 1. 1. 1.通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略2. 2. 2. 2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场n n战略实施战略实施战略实施战略实施1. 1. 1. 1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施

112、战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握2. 2. 2. 2.需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备n n战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作1. 1. 1. 1.为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标2. 2. 2. 2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补

113、充所需技能的合作伙伴3. 3. 3. 3.评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本4. 4. 4. 4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2. 2. 2. 2.制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略83 2001 Andersen. All Rights Reserved. 新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发

114、管理从：封闭的新产品开发管理发展至：发展至：发展至：发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究注重：注重：注重：注重：客户需求客户需求客户需求客户需求3. 3. 3. 3.设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务84 2001 Andersen. All Rights Reserved.3. 3. 3. 3.设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务n n新产品设想的筛选和确立

115、新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立1. 1. 1. 1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2. 2. 2. 2.构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化3. 3. 3. 3.将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为新产品新产品新产品新产品n n新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理新产

116、品立项管理1. 1. 1. 1.规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标2. 2. 2. 2.产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义n n新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理1. 1. 1. 1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能

117、部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2. 2. 2. 2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题n n新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理1. 1. 1. 1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2. 2. 2. 2.通过周密的计划和监控来协助新产

118、品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市n n新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理1. 1. 1. 1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2. 2. 2. 2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品

119、开发团队预测和解决问题的能力85 2001 Andersen. All Rights Reserved. 营销管理营销管理营销管理营销管理从从从从：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式注重：注重：注重：注重：前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门的整体配合的整体配合的整体配合的整体配合4. 4. 4. 4.市场营销市场营销市场营销市场营销86 2001 Andersen. All Rights Reserved.产品线规划产

120、品线规划产品线规划产品线规划1. 1. 1. 1.产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求2. 2. 2. 2.让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性3. 3. 3. 3.制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策n n新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广1. 1. 1. 1.确定市场和销售

121、目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标2. 2. 2. 2.制定市场计划制定市场计划制定市场计划制定市场计划3. 3. 3. 3.考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册4. 4. 4. 4.与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作5. 5. 5. 5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用6. 6. 6. 6.对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品

122、导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾4. 4. 4. 4.市场营销市场营销市场营销市场营销87 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n销售计划管理销售计划管理销售计划管理销售计划管理1. 1. 1. 1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2. 2. 2. 2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售

123、计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整3. 3. 3. 3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4. 4. 4. 4.对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求5. 5. 5. 5.指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人, , , ,并且

124、明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任n n销售政策管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理1. 1. 1. 1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2. 2. 2. 2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进

125、行分析3. 3. 3. 3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策n n销售价格管理销售价格管理销售价格管理销售价格管理1. 1. 1. 1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2. 2. 2. 2.研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经

126、济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境3. 3. 3. 3.理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4. 4. 4. 4.调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值5. 5. 5. 5.确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本6. 6. 6. 6.严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策7. 7. 7. 7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市

127、场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4. 4. 4. 4.市场营销市场营销市场营销市场营销88 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理1. 1. 1. 1.指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理2. 2. 2. 2.进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理3. 3. 3. 3.需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需

128、求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化4. 4. 4. 4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5. 5. 5. 5.在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定6. 6. 6. 6.消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈n n合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟

129、踪管理合同、订单执行和跟踪管理1. 1. 1. 1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使创建一个全公司范围内使创建一个全公司范围内使创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统用的灵活的，有丰富信息的系统用的灵活的，有丰富信息的系统用的灵活的，有丰富信息的系统2. 2. 2. 2.与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系3. 3. 3. 3.进行销售退货管理进行销售

130、退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理4. 4. 4. 4.注重销售利润注重销售利润注重销售利润注重销售利润4. 4. 4. 4.市场营销市场营销市场营销市场营销89 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n销售结算管理销售结算管理销售结算管理销售结算管理1. 1. 1. 1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2. 2. 2. 2.根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策n n日常销售管理日常销售管理日常销售管理日常销售管理1. 1. 1. 1.对销售员进行有关公司历史和公司目标

131、尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责及销售员职责及销售员职责及销售员职责的培训的培训的培训的培训2. 2. 2. 2.对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训3. 3. 3. 3.销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表n n销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理1. 1. 1. 1.量化销售员佣金确定

132、的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标2. 2. 2. 2.制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划n n销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理1. 1. 1. 1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4. 4. 4. 4.市场营销市场营销市场营销市场营销90 2001 Andersen. All Rights Reserved. 采购

133、管理采购管理采购管理采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策注重：注重：注重：注重：前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制5. 5. 5. 5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产

134、品及提供服务生产和配送产品及提供服务91 2001 Andersen. All Rights Reserved.5. 5. 5. 5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务n n供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理1. 1. 1. 1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2. 2. 2. 2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商

135、最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3. 3. 3. 3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4. 4. 4. 4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准n n采购的组织结构及功能采

136、购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能1. 1. 1. 1.将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程2. 2. 2. 2.集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织3. 3. 3. 3.建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标4. 4. 4. 4.使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家n n办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购办公用

137、品的采购1. 1. 1. 1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约92 2001 Andersen. All Rights Reserved. 客户服务管理客户服务管理客户服务管理客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：注重：注重：注重：服务效益的最大化服务效益的最大化服

138、务效益的最大化服务效益的最大化7. 7. 7. 7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务93 2001 Andersen. All Rights Reserved.7. 7. 7. 7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务n n客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理1. 1. 1. 1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明

139、晰的客户服务管理计划，规范完善程序2. 2. 2. 2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3. 3. 3. 3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划n n投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理1. 1. 1. 1.在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意

140、度2. 2. 2. 2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3. 3. 3. 3.简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程4. 4. 4. 4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉n n客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理1. 1. 1. 1.建立以客

141、户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系2. 2. 2. 2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3. 3. 3. 3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家4. 4. 4. 4.使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需

142、求n n维修网点管理维修网点管理维修网点管理维修网点管理1. 1. 1. 1.强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理2. 2. 2. 2.建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制94 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8. 8. 8.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发

143、展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能注重：注重：注重：注重：人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进95 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8. 8. 8.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理n n创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略1. 1. 1. 1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域

144、人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2. 2. 2. 2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3. 3. 3. 3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公促成人力资源战略在公促成人力资源战略在

145、公促成人力资源战略在公司全员范围的共识司全员范围的共识司全员范围的共识司全员范围的共识n n设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型1. 1. 1. 1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2. 2. 2. 2.为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力

146、素质模型n n人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘1. 1. 1. 1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2. 2. 2. 2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式3. 3. 3. 3.

147、将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配4. 4. 4. 4.发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工5. 5. 5. 5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者96 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8. 8. 8.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理n n发展和培训员工发展和

148、培训员工发展和培训员工发展和培训员工1. 1. 1. 1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2. 2. 2. 2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己

149、的技能中的知识，迅速转化为自己的技能中的知识，迅速转化为自己的技能中的知识，迅速转化为自己的技能n n激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工n n保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率1. 1. 1. 1.提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工2. 2. 2. 2.跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况3. 3. 3. 3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系4. 4.

150、 4. 4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5. 5. 5. 5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道97 2001 Andersen. All Rights Reserved.9. 9. 9. 9. 财务管理财务管理财务管理财务管理财务、预算管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事

151、前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：注重：注重：注重：提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险98 2001 Andersen. All Rights Reserved.9. 9. 9. 9.财务管理财务管理财务管理财务管理n n预算管理预算管理预算管理预算管理1. 1. 1. 1.将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系2. 2. 2. 2.设计战略性分

152、配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序3. 3. 3. 3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4. 4. 4. 4.明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期n n现金流管理现金流管理现金流管理现金流管理1. 1. 1. 1.建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型2. 2. 2. 2.定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管

153、理系统定期检查现金管理系统n n应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理1. 1. 1. 1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2. 2. 2. 2.收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息n n提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息1. 1. 1. 1.提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考

154、核指标的管理报告n n内审管理内审管理内审管理内审管理1. 1. 1. 1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统99 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴- - - -付款管理举例付款管理举例付款管理举例付款管理举例相关流程应用相关流程应用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-

155、002）规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强风险控制风险控制风险控制风险控制最佳实践最佳实践基本原理基本原理实施严

156、格、深入实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付。付。付。付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。数额很大。数额很大。数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的

157、电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快

158、的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生付的发生付的发生付的发生100 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流

159、程图的样本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要素是：素是：素是：素是：业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部门门门门工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系业务文件业务文件业务文件业务文件工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤业务部门业务部门业务部门业务部门业务文件业务文件业务文件业务文件工作内容工作内容工作内容工作内容101 2001 Andersen. All R

160、ights Reserved.业务流程图业务流程图业务流程图业务流程图- - - -操作手册举例操作手册举例操作手册举例操作手册举例右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其主要要素是：主要要素是：主要要素是：主要要素是：业务流程范围业务流程范围业务流程范围业务流程范围控制目标控制目标控制目标控制目标涉及部门涉及部门涉及部门涉及部门特定政策特定政策特定政策特定政策流程说明流程说明流

161、程说明流程说明表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法职责分工职责分工职责分工职责分工时间要求时间要求时间要求时间要求系统操作说明系统操作说明系统操作说明系统操作说明 102C.C. 企业管理的其他重要方面企业管理的其他重要方面1.信息技术信息技术2.业绩评估业绩评估3.组织架构组织架构103 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理信息技术支持和提高流程效率企业管理信息技术支持和提高流程效率企业管理信息技术支持和提高流程效率企业管理信息技术支持和提高流程效率经经经经营营营营战战战战略略略略信信信信息息息息技技技技术术术术

162、业业业业绩绩绩绩评评评评估估估估业业业业务务务务流流流流程程程程组组组组织织织织架架架架构构构构环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的“自动化自动化自动化自动化”及及及及“信息化信息化信息化信息化”，使

163、企业能够，使企业能够，使企业能够，使企业能够对业务更有效实时的反映。对业务更有效实时的反映。对业务更有效实时的反映。对业务更有效实时的反映。104 2001 Andersen. All Rights Reserved.信息技术应用要素信息技术应用要素信息技术应用要素信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来

164、企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库( (客户中枢系统客户中枢系统) )决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销跟

165、踪系统跟踪系统客户服务客户服务系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系统系统系统系统105 2001 Andersen. All Rights Reserved.各管理系统的关系各管理系统的关系各管理系统的关系各管理系统的关系数据仓库数据仓库DWDW供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM供应供应商管商管理理物流物流库存库存管理管理结算结算支付支付管理管理客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRM客户客户界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客户客户销售销售渠道渠道管理管理客户客户市场市场销售销售分析分析办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统OA/K

166、MOA/KM文件文件流转流转发布发布协同协同工作工作知识知识经验经验共享共享发布发布数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析和决策支持系统和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERP人人力力资资源源财财务务制制造造分分销销系系统统管管理理企业信息平台企业信息平台 Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企业信息总线企业信息总线Enterprise Information BusEnterprise Information Bus106 200

167、1 Andersen. All Rights Reserved.n n企业最高领导对企业最高领导对企业最高领导对企业最高领导对企业管理企业管理企业管理企业管理系统要有科学的预期，系统要有科学的预期，系统要有科学的预期，系统要有科学的预期，企企企企业管理业管理业管理业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。系统是体现现代管理思想的管理工具。系统是体现现代管理思想的管理工具。系统是体现现代管理思想的管理工具。企业企业企业企业管理管理管理管理系统对企业的系统对企业的系统对企业的系统对企业的所发挥作用所发挥作用所发挥作用所发挥作用受受受受企业管理系统企业管理系统企业管理系统企业管理系统软件软件软件软件及

168、企业内外部因素的影响，及企业内外部因素的影响，及企业内外部因素的影响，及企业内外部因素的影响，而不是万能的而不是万能的而不是万能的而不是万能的企业企业企业企业管理管理管理管理系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的107 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n企业企业企业企业管理管理管理管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变n n信息技术信息技术信息技术信息技术人员只是

169、系统的技术支持；人员只是系统的技术支持；人员只是系统的技术支持；人员只是系统的技术支持；企企企企业业业业最高决策者最高决策者最高决策者最高决策者与与与与管管管管理理理理人人人人员员员员才才才才是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者n n企业最高决策层对企业最高决策层对企业最高决策层对企业最高决策层对企业信息企业信息企业信息企业信息系统要有深入的了解，对系统要有深入的了解，对系统要有深入的了解，对系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有企业存在的问题

170、有客观的认识，对新的系统的期望有企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期企业企业企业企业管理系统管理系统管理系统管理系统项目是管理项目而非项目是管理项目而非项目是管理项目而非项目是管理项目而非纯纯纯纯ITITITIT项目项目项目项目108 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实

171、现企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现经经经经营营营营战战战战略略略略信信信信息息息息技技技技术术术术业业业业绩绩绩绩评评评评估估估估业业业业务务务务流流流流程程程程组组组组织织织织架架架架构构构构环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评

172、估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现109 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业战略企业战

173、略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行

174、行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理110 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应用平衡分数卡用平衡分数卡用平衡分数卡用平衡分数卡: : : :第一级第一级第一级第一级: : : : 企业整体业绩企业整体业绩企业整体业绩企业整体业绩第二级第二级第二级第二级: : : : 部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩第三级第三级第三级第三级: : : : 个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩n n每一个分数卡不应是孤立每一个分数卡不应是孤立每一个分数

175、卡不应是孤立每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一致致致致。第一级企业整体业绩第二级分(子)公司业绩第三级车间/小组业绩企业战略企业战略企业战略企业战略业务流程业务流程业务流程业务流程企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceM

176、easurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡Perfo

177、rmanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePer

178、formanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerfo

179、rmanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践设定目标和评估体系企业管理最佳实践设定目标和评估体系企业管理最佳实践设定目标和评估体系企业管理最佳实践设定目标和评估体系平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡111 2001 Andersen. All Rights Reserved.设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标短期短期短期短期长期长期长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指

180、导奖励与指导奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明战略声明战略声明客户客户客户客户营运营运营运营运服务服务服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估监控与评估监控

181、与评估表现表现表现表现表扬表扬表扬表扬承认承认承认承认平衡分数平衡分数平衡分数平衡分数卡卡卡卡异常异常异常异常报告报告报告报告行动计划行动计划行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员人员人员技术技术技术技术企业流程企业流程企业流程企业流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程持续的持续的持续的持续的学习学习学习学习工作设计工作设计工作设计工作设计/ / / /职业道路规划职业道路规划职业道路规划职业道路规划缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏必要缺乏必要缺乏必要缺乏必要的技术，的技术，的技术，的技术，态度态度态

182、度态度，行为行为行为行为职责职责职责职责的明确度的明确度的明确度的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命人员人员人员人员技术技术技术技术企业企业企业企业流程流程流程流程绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标112 2001 Andersen. All Rights Reserved.绩效指标绩

183、效指标绩效指标绩效指标( ( ( (案例案例案例案例) ) ) )Y Y Y Y：满足此特性满足此特性满足此特性满足此特性 N NN N：不满足此特性不满足此特性不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体

184、系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算

185、内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度

186、重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N N NN N Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y

187、Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y N NN N N NN N N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y

188、 N NN NY Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏

189、衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以

190、量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化113 2001 Andersen. All Rights Reserved.通过通过通过通过KPIKPIKPIKPI的设计和执行的设计和执行的设计和执行的设计和执行n n把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作n n最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能n n提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高

191、管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识n n推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题n n鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支n n引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题KPIKPIKPIKPI体系的设计目标体系的设计目标体系的设计目标体系的设计目标114 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理企业管理

192、企业管理企业管理组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果经经经经营营营营战战战战略略略略信信信信息息息息技技技技术术术术业业业业绩绩绩绩评评评评估估估估业业业业务务务务流流流流程程程程组组组组织织织织架架架架构构构构环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而

193、转变的115 2001 Andersen. All Rights Reserved.了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采购原材料采购原材料采购原材料采购储运管理储运管理储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源市市市市场场场场营营营营销销销销采采采采购购购购仓仓仓仓库库库库送送送送货货货货行行行行政政政政目前目前目前目前未来未来未来未来 ? ? ? ?组织架构必须

194、体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性n n组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要n n采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆客客户户116 2001

195、 Andersen. All Rights Reserved.机构设置的原则机构设置的原则机构设置的原则机构设置的原则n n组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定n n从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标n n组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变

196、迁组织架构需要考虑外部环境的变迁n n机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程117 2001 Andersen. All Rights Reserved.中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会股东大会股东大会监事会监事会监事会监事会经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构通过设置公司治理结构

197、的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：1. 1. 1. 1.平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益2. 2. 2. 2.增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 3. 3. 3. 3.发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用 118 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变

198、动中企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1

199、 1 1业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京119五、内部控制实务五、内部控制实务120 2001 Andersen. All Rights Reserved.（一）如何防范常见的舞弊（一）如何防范常见的舞弊（一）如何防范常见的舞弊（一）如何防范常见的舞弊n虚报冒领：虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。n阴阳发票：阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的。n无中生有：无中生有：凭空捏造

200、收、付款项目，进行贪污作弊的行为。n侵吞不报：侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。n模仿签字：模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的。n假公济私：假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。n瞒天过海：瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。121 2001 Andersen. All Rights Reserved.（一）如何防范常见的舞弊（续）（一）如何防范常见的舞弊（续）（一）如何防范常见的舞弊（续）（一）如何防范常见的舞弊

201、（续）n里应外合：里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。n暗渡陈仓：暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。n混水摸鱼：混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。n偷梁换柱：偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。n张冠李戴：张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。n监守自盗：监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。122 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的

202、实例演示（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤：内部控制的设计步骤：确定控制目标确定控制目标整合控制流程整合控制流程鉴别控制环节鉴别控制环节确定控制措施确定控制措施123 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图总经理总经理总经理总经理配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采购员采购员采购员采购员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5

203、供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与124 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）请购人请购人请购人请购人配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采购员采购员采购员采购员4.1 填制采购申请单事业部事业部事业部事业部经理经理经理经理总经理总经理总经理总经理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商

204、4.8 取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9 审核125 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明采购控制说明采购控制说明采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。126 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二

205、）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。127 2001 Andersen. Al

206、l Rights Reserved.（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续 )编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。128 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）内控

207、制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。129 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内

208、控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。130 2001 Ande

209、rsen. All Rights Reserved.（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制要求：（续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申

210、请，并编制报表。131 2001 Andersen. All Rights Reserved.（三）内部审计简介（三）内部审计简介（三）内部审计简介（三）内部审计简介n n什么是内部审计什么是内部审计什么是内部审计什么是内部审计n n内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较n n内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段n n内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n内部审计的工作简介内部审计的工作简介内部审计的工作简介内部审

211、计的工作简介132 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业内部的一个独立机构。企业内部的一个独立机构。内部审计的目的内部审计的目的? ?通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。进行原进行原因分析、提供咨询建议。因分析、提供咨询建议。为什么要有内部审计为什么要有内部审计? ? 上市公司规模的日益扩大上市公司规模的日益扩大机构和其业务的日益复杂机构和其业务的日益复杂协助管理层更有效地履行其责任协助管理层更有效地履行其责任提高企业的运作效率并增强其活动的附加值提高企业的运作效率并增强其活动的附

212、加值什么是内部审计？什么是内部审计？什么是内部审计？什么是内部审计？133 2001 Andersen. All Rights Reserved.作为内部员工，由管理层选派指定作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定由管理层决定需要由注册会计师协会及其他资格认定机构确定只有作为内部职工的权利由相关法律规定由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等对财务报表发表真实公允的审计意见由管理层决定不应受到任何限制对审计委员会、董事会或其他内部机构, 不具鉴证作用对董事会或股东大会报告, 所出具报告具有鉴证作用仅独立于被审计的机构既独立于委托人, 又独立于被审计机构内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计

213、的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较134 2001 Andersen. All Rights Reserved.第一代第一代（19801980之前）之前）第二代第二代（8080年代）年代）第三代第三代（9090年代）年代）第四代第四代（2121世纪）世纪）控制控制企业风险企业风险企业风险管理流程企业风险管理流程控制结构控制结构出发点是已有的流程、程序和控制以符合性测试为主出发点是财务风险和符合性风险确定应该存在的控制审计目的是评估控制的设计、运行效果和合规性出发点是对企业和各种风险的充分理解确定应该存在的控制审计目的是评估控制的设计、运

214、行效果和合规性确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程评估在各个企业风险管理流程的设计、运行效果和合规性内部审计的演变历史内部审计的演变历史内部审计的演变历史内部审计的演变历史出发点是对企业和各种风险的充分理解135 2001 Andersen. All Rights Reserved.而而是是- - - -企企业业内内部部的的咨咨询询人人员员。内内部部审审计计员员是是简简单单的的审审计计人人员员吗吗? ?不！内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能136 2001 A

215、ndersen. All Rights Reserved.存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨询建议.内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员n n监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果n n协助外部审计人员协助外部审计人员协助外部审

216、计人员协助外部审计人员n n风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询137 2001 Andersen. All Rights Reserved.qq 保护资产保护资产保护资产保护资产qq 遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规qq 对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况qq欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的qq怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部

217、控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷qq怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生qq比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员138 2001 Anderse

218、n. All Rights Reserved.通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：qq 机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性qq 信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源qq 制定经营标准制定

219、经营标准制定经营标准制定经营标准qq 根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率qq 识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果139 2001 Andersen. All Rights Reserved.内部审计与被审计单位管理层的关系内部审计与被审计单位管理层的关系内部审计与被审计

220、单位管理层的关系内部审计与被审计单位管理层的关系n n独立独立独立独立n n合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立n n发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令n n内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解决问题决问题决问题决问题

222、控控制制程程序序确确认认控控制制弱弱点点原原因因补补救救措措施施程程序序改改进进程程序序测测试试程程序序分分析析内部审计过程简介内部审计过程简介内部审计过程简介内部审计过程简介141 2001 Andersen. All Rights Reserved. 与管理层讨论与管理层讨论与管理层讨论与管理层讨论 ( ( ( (Discussion)Discussion)Discussion)Discussion) 实地观察实地观察实地观察实地观察 ( ( ( (Observation)Observation)Observation)Observat

223、ion) 审阅书面资料审阅书面资料审阅书面资料审阅书面资料 ( ( ( (Inspection)Inspection)Inspection)Inspection) 抽样抽样抽样抽样测试测试测试测试 ( ( ( (Sampling)Sampling)Sampling)Sampling)基本审计方法基本审计方法基本审计方法基本审计方法142 2001 Andersen. All Rights Reserved.联络方法联络方法联络方法联络方法安达信（上海）企业咨询有限公司安达信（上海）企业咨询有限公司陈少瑜陈少瑜合伙人合伙人电话电话（8621）53836222传真（传真（8621）63862288手机：手机：13801623897电子邮箱：电子邮箱：143谢谢各位！谢谢各位！144

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企业风险管理与内部控制实务篇

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