管理学基础知识课件

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1、管理与管理学（第一章）管理与管理学（第一章）一、管理是什么？（教材第一节内容）一、管理是什么？（教材第一节内容）1管理的含义核心词汇：管理者、组织目标、组织资源和活动、协调帮助理解：泰罗、法约尔、西蒙等对管理的定义，四层意思2管理的性质二重性：与生产力相关联的自然属性、与生产关系相关联的社会属性（角色互换有无影响）科学性：有无客观规律以及是否可以被讲解、被复制使用的检验（能否找到与能否COPY）艺术性：对客观规律的艺术性实践 3管理的职能（管理活动的内容）：一般职能和具体职能与做事情一样，要经过计划、组织、领导（指挥）、控制四个关键环节。二、管理的所涉及的要素（教材第二、三节二、管理的所涉及的

2、要素（教材第二、三节内容）内容）做任何事情，所涉及无外乎内力和外力，管理也不例外。（一）内力包括主角（推动者）、动作（方法和技巧）、作用对象（被推动者）和内部环境1主角（管理者）：是推动管理活动顺利开展的核心力量（1）管理者的分类按所处层次：高层、中层、基层按所处活动领域：企业、政府部门、其他部门 2）管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色：精神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色：信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者（3）管理活动要求管理者应具备的管理技能技术技能：懂专业人际技能：善协调概念技能：有思想2动作（管理方法与技巧

3、）：对于不同的职能活动，各自有具体的方法和技巧，分述于二至五篇中。3作用对象（被管理者）：组织资源和组织活动（工业时代重物与现代管理重人） （2）管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色：精神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色：信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者（3）管理活动要求管理者应具备的管理技能技术技能：懂专业人际技能：善协调概念技能：有思想2动作（管理方法与技巧）：对于不同的职能活动，各自有具体的方法和技巧，分述于二至五篇中。3作用对象（被管理者）：组织资源和组织活动（工业时代重物与现代管理重人） 4内部环境：严格讲

4、，内部环境因其可控性特点属于内力组织物质环境：包括作用对象在内的组织所拥有的资源组织文化环境（关键）（二）外力主要指外部推动管理活动成功的帮助力量和影响因素。1外部环境内容宏观环境：经济、技术、政治和法律、社会文化等产业环境（具体环境或中观环境）：竞争者、顾客、供应者、合作伙伴等2环境应对环境的不确定性对管理影响很大环境应对（环境的管理）三、管理学研究提示（教材第四节内容）：三、管理学研究提示（教材第四节内容）：研究对象和研究方法研究对象和研究方法 管理理论的形成与发展（第二章管理理论的形成与发展（第二章 一、古典管理理论：一、古典管理理论：19世纪末至世纪末至20世纪初（一战前后）世纪初（一

5、战前后）核心问题：效率（生产效率、经营效率、组织效率）人性假说：经济人（一）美国：泰罗的科学管理理论1泰罗简介：美国、钢铁公司、技术工作、工程师、作品“科学管理之父”2三个著名实验：与“磨洋工”现象的斗争，效率核心铁块搬运：动作、标准与效率铲掘：改进工具提升效率 金属切削：改进技术提升效率 3指导思想核心：管理人员和工人均应实行重大的精神变革（怎么分蛋糕怎么把蛋糕做大）中心问题：提高劳动生产率手段：科学管理代替传统管理4理论内容开发科学的作业方法科学选择和培训工人有差别的记件工资制计划职能与执行职能分开职能工长制例外原则5评价：集天使、魔鬼与一身的评价，我的评价“伟大 6案例：科学管理造就的福

6、特王国标准化流水线生产5美元工作日评价福特：天才的智慧与冷酷的心（二）法国：法约尔的一般管理理论1法约尔简介：法国、科芒特里-富香博联营公司、管理实践与研究“经营管理理论之父”2理论内容企业经营6种活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）管理的5大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）管理的14条原则（分工、权利与责任、纪律、统一指挥等）3评价：管理过程学派创始人、现代管理教育的奠基人，我的评价“感激” （三）德国：韦伯的行政组织理论1韦伯简介：德国、社会学家、军队管理研究“组织理论之父”2理论内容三种权力模式（理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力）理想行政组织体系的特点（分工明确、等级安

7、排、合理用人、职业管理人、规则与纪律、理性的人际关系）3评价：精确、严谨的德国管理模式的理论先驱，我的评价“认同” 二、行为科学理论：二、行为科学理论：20世纪世纪20年代至年代至20世纪世纪50年代（一战后至二战后）年代（一战后至二战后）社会背景：社会革命和工人觉醒-对物化的不满-反抗和斗争核心问题：效率人性人性假说：社会人（一）梅奥及霍桑试验1梅奥简介：美国、心理学和社会学背景、作品2霍桑试验：主持者、研究内容、地点、四个阶段工厂照明试验继电器转陪试验大规模访谈观察试 （二）人际关系学说（人群关系学说）1员工是“社会人”2提高士气是提高生产效率的关键3企业中存在着“非正式组织”（三）行为科

8、学理论1激励理论（需要层次理论等）2人性理论（X-Y理论等）3领导理论（管理方格理论等）4组织理论（组织变革理论等） 三、现代管理理论：三、现代管理理论：20世纪世纪50、60年代年代至至20世纪世纪70、80年代年代社会背景：科技发展、生产社会化程度大大提高、管理学热表现：百花齐放、争相竞荣特别提出表扬：孔茨的分类总结 四、管理理论的新发展：四、管理理论的新发展：20世纪世纪70、80年代以来年代以来社会背景：文化发展、可以持续发展要求、社会经济变化带来的挑战（一）企业文化（组织文化）1背景：对日本经济奇迹的研究和深入思考2重要研究者及其作品：威廉大内Z理论美国企业如何迎接日本的挑战迪尔和肯

9、尼迪企业文化彼德斯和沃特曼寻求优势美国最成功企业的经验阿索斯日本的管理艺术奎恩和肯伯雷：运用竞争价值理论模型测度组织文化爱德加沙因企业文化与领导 3内容：文化对管理影响深远企业文化的含义、功能企业文化的三个组成部分（精神文化、植物文化、物质文化）（二）学习型组织1背景：人类进入新时代（农业经济-工业经济-知识经济），可持续发展理论、应变2研究者及作品：1990年，彼得圣吉，第五项修炼学习型组织的艺术和实务3内容：关键语句：主动学习是应变之道学习型组织五项修炼技能（系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习）学习型组织构建的基本方法（领导者行为、组织职权配置、约束激励机制、组织结构

10、柔性化） （三）企业再造（业务流程重组）1背景：3C挑战、对职能制的检讨2研究者及作品：1993年，迈克尔海默和詹姆斯钱皮，企业再造工程3内容：企业流程再造的目的：提高竞争力、从业务流程上保证效率，赢得客户企业再造实施方法：目标、手段、删减环节、重构流程、达到.企业再造的基本内容：以顾客导向为标准审视当前流程，根本性思考、彻底改革。 计划（第三章）计划（第三章）一、基本概念（教材第一节内容）一、基本概念（教材第一节内容）1什么是计划工作 广义：制定、执行、检查计划，实际上就是管理活动的全部 狭义：仅指计划制定，即根据通过提出目标及实现的方法、措施和手段计划工作对于管理非常重要。 2计划工作的性

11、质（即进行计划工作应该虑及的若干原则条款） 目的性：制定计划是干什么的？实现一定的目的和目标。 主导性：计划工作在管理活动中处于主导地位，是其他职能活动的基础 普遍性：存在于管理各个层次、各个环节中 效率性：效率是管理的根本出发点，（注意经济利益与非经济利益） 灵活性：任何僵化的计划工作一般是没有效率的 创造性：计划工作本身就是创新活动3计划的类型 按计划广度分类：战略计划、作业计划 按时间跨度分类：长期计划、中期计划和短期计划 按明确程度分类：具体计划、指导性计划 按管理职能分类：所有管理只能均可制定自己的计划，营销、研发、财务等 按内容不同分类：专项计划、综合性计划 按表现形式分类：宗旨、

12、目标、策略、政策、程序、规划、预算等 二、计划工作（狭义计划工作）程序（教材第二节内容）二、计划工作（狭义计划工作）程序（教材第二节内容）4大块8个具体步骤： 第一大块：宏观机会分析宏观机会分析：看组织是否遇到了发展的机会（环境与自身资源的对照分析） 第二大块：确定目标确定目标：如果有机会，需确定明确的目标 第三大块：确定计划方案： 明确计划的前提条件明确计划的前提条件：再进行更加细致的内外环境分析 提出可供给选择的方案提出可供给选择的方案：制定若干种达到目标的计划方案（关键步骤）评价备选方案评价备选方案：运用一定的方法对方案进行分析、评价和比较选择方案选择方案：根据评价结果进行选择（注意选择

13、和备用） 第四大块：分解和完善 计划分解计划分解：时间、空间分解，形成计划体系 编制预算编制预算：计划数字化 三、计划工作一般方法（教材第三节内容）三、计划工作一般方法（教材第三节内容）1预测是计划和决策工作的基本前提 预测含义解释：猜的解释、预测四要素（对象、目的、信息、方法） 预测的类型：可分别按照预测内容、时间跨度、属性、应用范围等进行分类 预测过程：明晰对象、收整分析资料、方法和模型选定和验证、进行预测、报告及评价 2滚动计划法 定期修改、滚动制定定期修改、滚动制定五个步骤：划分阶段、检视执行、分析变化、滚动顺延、形成新计划 评价：很好很实用的方法（长短结合、可根据情况变化调整、颇具灵

14、活性） 目标管理（第四章）目标管理（第四章）本章节讲述两大问题：一是目标的基本概念，二是目标管理的内容 一、关于目标（教材第一节内容）一、关于目标（教材第一节内容）1目标的含义 期望的成果，努力的方向，是在分析基础上，确定的方向，是组织思想的具体化。 目标变迁：利润最大化适当利润和满意利润创造顾客社会组织目标要求 2目标的性质 多重性：目标群的构建（自身、顾客、社会） 类型方面：主要目标（顾客）、并行目标（社会）、次要目标（自身） 内容方面：8个方面（市场地位、创新、生产率、物资和财务资源等） 层次性：层次体系和网络建设 变动性：目标变迁就说明这一性质3确定目标的原则 现实性原则：要可行 关键

15、性原则：抓住重点 定量化原则：可测度 协调性原则：体系建设要求 权变原则：灵活性要求 二、关于目标管理（教材第二、三节内容）二、关于目标管理（教材第二、三节内容）1产生与发展 美国管理大师彼得德鲁克，管理实践 理论基础：科学管理理论与行为科学理论的有效统一 是一种概念、一种管理哲学而非管理技术基与“目标授权自我控制”为核心内容的管理思想发展成为一种全面的管理系统，广为应用 2实施（四个阶段） 目标建立：内容、目标设定方法、需注意问题 目标分解：操作、要求、需注意的问题 目标控制：自我控制与领导控制相结合、应注意的问题 目标评定：综合性评议体系（自我、群众、领导）、应注意的问题 3应用与评价 目

16、标管理应用的特点：范围广、方便灵活（作为系统或作业管理均可）、财务领域突出 评价之优点： 提高管理效率：职责明确 有助于组织机构改革：授权趋向更为科学的分权体制 激励作用：参与与授权的结果 便于监控：明确的目标体系的作用 评价之局限性： 目标制定困难：制定科学目标不那么容易，要求很高 制定与分解费时费力：全局观和长远观不易迅速形成，且协调工作难度大 成果考核与奖惩难以切合：调整、追低现象使得考核效果难以达到理想状态 员工素质差异影响实施：人并不都是Y人 12月23日，中国工程机械行业龙头企业中联重科14.49 1.76% 股吧(000157.SZ、01157.HK)成功登陆香港联交所。公司此次

17、募资总额高达150亿港元，为近年全球工程机械企业最大的一笔公开融资，在扣除发行费用后，其募资的近4成将投向海外市场，这意味着公司全球化进程将提速。在国际资本大亨火线认筹中联重科的背后，是中联重科实力强大、业绩靓丽的现状和工程机械行业高速持续发展的预期。目前，中联重科是世界第十大工程机械企业，全球最大混凝土机械制造商，中国工程机械行业产品目录最全的企业，中国最大的环卫机械公司。2010年中联重科三季度报显示，公司总资产已突破500亿元，较上市之初增长了51倍。最新业绩预告则显示，今年公司实现净利润约43亿元，比2000年增长了80倍。中联重科的产品链非常完整，几乎涵盖起重机械、混凝土机械以及路面

18、机械等与国家建设紧密相关的所有方面，而众人关注的环保环卫机械更将成为公司未来发展的亮点。据了解，中联重科此次H股募集资金，主要用于拓展公司的国际化业务；建设和完善公司的境内外营销网络及服务体系和支持体系；进行产业升级和核心零部件配套能力建设；建设公司研发能力及开展新技术研究，建设公司的数字化服务和供应链协同管理平台；补充公司流动资金。按销售收入而非上市公司会计统计算法，中联重科今年的收入是500亿元，2015年，公司提出的目标是达到1000亿元。”广发证券34.01 3.78% 股吧研究员邱世梁分析说，“如果通过收购，或者多次再融资等措施加速发展，公司千亿目标完全有可能按期实现 二、关于目标管

19、理（教材第二、三节内容）二、关于目标管理（教材第二、三节内容）1产生与发展 美国管理大师彼得德鲁克，管理实践 理论基础：科学管理理论与行为科学理论的有效统一 是一种概念、一种管理哲学而非管理技术基与“目标授权自我控制”为核心内容的管理思想发展成为一种全面的管理系统，广为应用 2实施（四个阶段） 目标建立：内容、目标设定方法、需注意问题 目标分解：操作、要求、需注意的问题 目标控制：自我控制与领导控制相结合、应注意的问题 目标评定：综合性评议体系（自我、群众、领导）、应注意的问题 3应用与评价 目标管理应用的特点：范围广、方便灵活（作为系统或作业管理均可）、财务领域突出 评价之优点： 提高管理效

20、率：职责明确 有助于组织机构改革：授权趋向更为科学的分权体制 激励作用：参与与授权的结果 便于监控：明确的目标体系的作用 金钻战略：苹果的软实力金钻战略：苹果的软实力金钻战略就是在消费者文化中找到消费者最值得追求的东西。 战略管理（第五章）战略管理（第五章）两个问题：战略及战略管理一、战略概述（教材第一节内容）一、战略概述（教材第一节内容）1什么是战略 战略：组织为实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列全局性和长远性的谋划。 战略的特征：全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性 2战略的构成要素 战略远景：经营理念、企业宗旨 目标与目的：比远景近一些和现

21、实一些的定量目标和定性期望 资源：组织所拥有的有形资源与无形资源 业务：组织参与竞争的产业领域 组织：组织结构、管理体制 3战略体系 公司层战略（公司总体战略）：最高、最远的战略，回答两方面问题（具体战略见三） 业务层战略（竞争战略）：如何参与竞争并获胜（具体战略见四） 职能战略：具体实施的战略，操作性战略二、战略管理过程（教材第二节内容）二、战略管理过程（教材第二节内容）1战略分析 外部环境分析 宏观环境分析：对外部宏观环境的分析 产业环境分析：你在产业竞争中的情况如何。方法：波特的五力模型 内部环境分析：你有哪些核心能力（核心竞争力） 核心能力三个特征（充分的用户价值、难以模仿性、延展性）

22、 2战略制定 SWOT分析 寻找SO组合制定发展战略 对战略进行评价3战略实施及控制 完成制定就按照既定方案组织实施，并按照基本管理控制要求做好检查、纠正偏差工作。三、公司总体战略：大的业务选择型战略三、公司总体战略：大的业务选择型战略 1稳定型战略 含义理解：保持相对稳定的发展战略，不做大幅度调整的思考 实施条件：外部市场和行业结构波动小、规避风险意愿、资源能力限制 评价：好处是稳定、风险小，弊端是可能丧失机会、易形成懒文化 2发展型战略（扩张型战略） 含义理解：积极进取、积极扩张、积极发展的战略 主要形式 密集型发展战略（专业化）：集中资源加速发展现有项目，做本行业老大 一体化发展战略：想

23、产业链前、后扩张，构建设产业体系 多元化发展战略：关联多元化、无关联多元化3收缩型战略 含义理解：收缩与撤退的战略（不一定都是不好的） 三种形式 抽资转向战略：抽出资源转向其他业务 调整性战略：压缩、调整 放弃战略：走了、不玩了 4总体战略的选择 BCG矩阵法（增长率/市场份额矩阵法）：根据市场增长率和市场份额两项指标，划分企业业务单位。吉星吉星业务：双高多投入，大力发展之 现金牛现金牛业务：份额高、增长低少投入，多挤奶 瘦狗瘦狗业务：双低不投入，快撤退 问号问号业务：份额低、增长高 如果能变成吉星：大力发展 如果份额很难提升，则可能变成瘦狗：走 四、竞争战略：如何在竞争中领先的战略四、竞争战

24、略：如何在竞争中领先的战略1成本领先型战略 含义理解：努力降低低成本战略，降低方式有规模经济、技术创新、减薪、低原料、提高组织效率等 实施条件：产品有关联、能扩大市场份额、能追求规模效益、有效的成本控制系统 评价： 好处：成本优势、进入壁垒、侃价能力提升 缺陷：新技术冲击、价格竞争、顾客的品质需求 2差异化战略（标歧立异战略） 含义理解：追求与众不同的战略 实施条件：研发能力强、质量与技术声望高、营销能力强、部门协调能力强、资金充足 吉利汽车的战略转型策略吉利汽车的战略转型策略经过十几年的发展，吉利汽车的战略发展方向越来越清晰了。从混沌到清晰；从低端到中端；从国内到国际；从产品到品牌；从价格到

25、价值；它走了一条产品不断升级的发展之路。要走好这条路，吉利离不开对发展战略的把控。在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福在2007年在浙江宁波的经销商大会上，发布“宁波宣言”表示，吉利将告别低价取胜战略，从而转向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。这四大目标可以看做是吉利战略升级的关健动作；技术领先、品质领先、客户满意、全面领先都是一种服务要求，以有别于吉利以前只打价格战，单纯的追求销量做法。单纯的价格战只能造就低端的品牌形象，而四大目标的提出，可以使整个品牌形象得到进一步提升 在吉利的一份吉利战略转型报告绿皮书上，明确写着吉利从2007年到2015年的战略构

26、想：第一阶段（2007 2009年）吉利要变成“有知名度”的品牌；第二阶段（2010 2012年）吉利要成为“有影响力”的品牌；第三阶段（2013 2015年）吉利要成为“有竞争力”的品牌 从这样的战略规划中，我们可以看出吉利由低到高的整个品牌发展思路，以至于前期不怕品牌定位错误，混然定位于“造老百姓买得起的汽车”，因此获得了低端车市场的品牌知名度，由于价格低，受众广，市场趋动快，使吉利第一阶段的任务只用了10多年时间就完成了“有知名度”的品牌任务。第二阶段的“有影响力”显然还在努力当中，有影响力的意思，是要成为一定品类层面的有号召力的品牌。吉利为做到这一点，开始做独立子品牌，如英伦汽车，完全

27、抛弃以前母子品牌机构的模式，独立发展 吉利早期的全球鹰，豪情等，都是过渡性的产品品牌，甚至说就是另一种产品而己，李书福当时在这方面并没有深思熟虑，为了销售，卖一个扔一个，至于是不是对品牌有影响，可能考虑的不多。好在，中国汽车市场是爆发式增长的区域，需求巨大，单个购买力有限，对汽车品牌认知有限，低端消费者多是产品的消费者，并没有对品牌有什么购买需求，这使得吉利近20年来得以快速发展，而这个战略得以成功的原因 企业活下来了，产品一定要升级，品牌也要提升。此时的吉利做了两件事，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。其一，并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被

28、一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，(续致信网上一页内容)更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。到了“影响力阶段”，吉利

29、采用独立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代 决策（第六章）决策（第六章） 决策（第六章）决策（第六章） 决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成的，决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成的，管理就是决策管理就是决策

30、西蒙西蒙本章主要介绍决策的基本概念、决策过程和决策方法。一、决策的基本概念（教材第一节内容）一、决策的基本概念（教材第一节内容）1决策的含义及其理解 含义解释：“当机立断”中那个的“断”字。理解决策的含义（有目标、可选择、有评价、科学、满意）决策的作用：决策贯穿整个管理过程，无论大小、层次、角度 决定组织命运、决策中的参与调动积极性、合理配置资源等。2决策的类型按重要程度分类：战略性决策、战术性决策、业务决策按决策条件分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 按决策重复性分类：程序化决策、非程序化决策 按决策者性质分类：个人决策、群体决策 3现代企业管理决策的新特点 决策问题越来越复杂且影响

31、面越来越广 决策时间要求越来越短 决策所包含的信息量越来越大 决策主体由个人转向群体 二、决策过程（教材第二节内容）二、决策过程（教材第二节内容） 4大块7个具体步骤：第一大块：识别问题：找期望状态与现实状态的差距 第二大块：确定决策目标：弥补差距的目标第三大块：确定决策方案：拟订可行方案：提出一定数量的方案（设想与精心设计） 分析评价方案：依据目标，根据标准对方案进行分析、评价和比较 选择方案：根据评价结果进行选择（决断及其基本要求）第四大块：实施和检查 实施方案：充分运用组织的执行力贯彻实施 跟踪检查：控制环 三、决策方法（教材第三节内容）三、决策方法（教材第三节内容）（一）定性决策方法：

32、定性分析的方法 1德尔菲法基本理解：专家意见法的一种，专家反馈匿名函询法。20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。最早用于预测。 特点：函授、反馈模拟兰德公司运用此方法的过程（预测苏联第一颗人造卫星上天的时间） 前期准备：收集有关数据材料（全面材料）、遴选专家（各有关专业）、写信（提出问题请专家回答） 发出信件：同时寄出所收集的材料，但没有倾向性 整理回函：统计、综合，将出现的不同意见再发送给专家 第二、三轮整理、发信、反馈 针对性征询（有独特见解的专家）形成最后意见（1949年，兰德公司给美国政府写报告，预 测苏联将在1954年将人造卫星送上天，美国政府没

33、有理睬，结果1954年10月4日，苏联发射了第一颗人造卫星，与预测时间相差不到一周）评价：好方法（结论客观、无附和意见、费用低），但是耗费时间长 2头脑风暴法（思维共振法）与反头脑风暴法（质疑头脑风暴法） 基本思路：敞开思路、没有约束、畅所欲言思维共振创造性思维 奥斯本提出的四条原则：不反驳、不重复、多数量、可附和 适用：明确、简单问题的决策（如产品命名-“野马”、广告语、简单方法等） 3其他定性决策方法 哥顿法：类似头脑风暴法，粗谈与细谈相结合 淘汰法：根据条件和标准筛选、淘汰方案的方法环比法：两两比较，选择得分高者（二）定量决策方法：利用数学模型进行优选的方法，量化分析 三类： 确定型决策

34、方法：数据信息齐全，可以进行数学运算的方法介绍盈亏平衡点法 风险型决策方法：已知可能状况和概率，可据此决策介绍决策树法 不确定性决策方法：只知道可能状况与收益，不知概率介绍保守法、冒险法、后悔值法、折中法、等概率法 1，盈亏平衡点法：依据成本习性，寻找盈亏平衡点的方法 前提：产量=销售量（生产的产品均能卖出去） 绿线：固定成本线（在一定期间内保持不变，产量为0也要支付），红线：总成本线（总成本=固定成本+变动成本，变动成本=产量单位变动成本，随产量增加而增加），蓝线：总收 益线（总收益=价格产量） 什么时候不赔不赚呀？总收益=总成本时，这个时候对应的产量就是盈亏平衡产量，就是说，必须达到这个产

35、量才能不赔钱，低于这个产量，亏损，高于这个产量，盈利！ 找到这个产量： Y = C；P Q = F + Q v 解之：Q = F/（P v ）：盈亏平衡点产量=固定成本（价格-单位变动成本） 应用：引入利润变量的应用（教材P121）和判断经营安全状态 2决策树法：根据估算概率进行决策的方法 基本原理：萨维齐吃鸡蛋 6个鸡蛋，已经打到碗里5个，剩下的1个怎么处理？（鸡蛋有好有坏）第一种办法：继续打到同一个碗里，两种结果 3不确定性决策方法：可以估计状态及损益，但不知道概率看书上的例子 保守法（小中取大法）：决策者喜欢稳健，倾向于保守、比较悲观，认为会出现最差的情况，于是希望在最差情况出现时，得到

36、最多收益。此例子最差情况为滞销，因此选择收益最大的丙方案，收益为-80，大于-200、-400。 冒险法（大中取大法）：决策者属于冒险型，非常乐观，认为会出现最好的情况，于是希望在最好情况出现时，得到最 多收益。此例子最好情况为畅销，因此选择收益最大的乙方案，收益为800，大于400、600。 折中法（乐观系数法）：界于冒险和保守之间的决策方法。只考虑最好和最坏的市场状态，不考虑中间（一般市场状态）的情况，之后给最好情况一个系数，既乐观系数，运用此系数加权平均各方案收益，选择结果最大者。本例给乐观系数为0.75，即认为出现最好情况的概率为75%，则出现最差情况的概率为25%。加权计算得出乙方案

37、最大，故选之。（P127）。 等概率法（莱普勒斯法）：假定每种状态出现的概率都相等，这样计算各方案平均损益值，选择结果最大的，本例子的计算结果显示甲方案最大。（P128）。 后悔值法（最小后悔决策原则）：决策者希望他的决策得到最小后悔值（机会损失）的决策方法。后悔值就是机会损失：即假定他选择了乙方案，但是现实市场状态为“一般”， 这个时候决策者就会后悔为什么没有选择甲方案呢？那样就得到400，而现在只能得到300，损失了100。 每个方案都有三种状态，不可能针对某种具体情况选择方案，因此，后悔值法的决策原则就是计算出各方案出现各状态的后悔值，比较各方案中最大的，选择其中最小的。 看书上的例子（

38、P127，表6-6）可一目了然。 组织结构设计（第七章） 本章的主要问题 一、组织结构设计的原则和影响因素二、组织结构类型 三、组织变革的把握与组织发展 一、组织结构设计的原则和影响因素一、组织结构设计的原则和影响因素1对组织结构含义的理解含义理解： （1）决定组织中的正式报告方式 （2）明确了“个体到部门再到组织”的组合方式 （3）包含了跨部门沟通协作的制度设计 特征：复杂性、正规化、职权层级、集权化 组织结构形式的两大类：机械式组织（严格、僵硬、稳定）和有机式组织（松散、灵活）2组织结构设计原则 有效性、分工与协作、责权利对等、分级管理、协调、弹性 3影响因素 战略环境技术生产行业：机械化

39、生产，根据生产特点决定组织结构 服务行业：直接接触，方式自定；标准化，集权执行 信息行业：灵活的有机机构组织规模 二、组织结构形式二、组织结构形式 1直线制 特点：职权直线分布 优点：集中、明确、快捷缺点：全能要求、协调缺乏、无参谋适用：技术简单、业务单纯、规模较小 2职能制 特点：按照工作职能划分部门 优点：职责明确、稳定、专业化优势、集中优势 缺点：横向协调差、环境适应性差、高层负担重、不利全能人才培养 适用：中小型、产品单一、技术变化慢、环境稳定3直线职能制 特点：直线制+职能 缺点：责大权小、临时观念、员工要求高 、成本高 适用：横向协作项目管理 6网络型 特点：依托社会化而形成的专业

40、化结构 优点：管理成本低、产业整合、授权、效率高 缺点：需要强的外部支持、信息技术要求高 适用：适合灵活性高、对环境敏感的企业 三、组织变革与发展三、组织变革与发展1组织变革 变革分类：适应性、创新性、激进性变革（激烈程度的三个层次）变革阻力：不确定性、关心个人得失、变革并非为了组织最佳利益 阻力应对：宣传培训、参与、谈判、制度帮助、强制 变革过程：卡斯特的六步骤说、卢因的三步骤说 2组织变革、组织发展与组织文化 科特总结的组织变革失败的原因 有计划变革组织发展 组织变革、组织发展、组织文化之间的相互促进 人员配备（第八章）人员配备（第八章） 一、基本要求或概述 二、管理人员的选聘 三、管理人

41、员的考评 四、管理人员的培训 一、基本要求或概述一、基本要求或概述 1人员配备：就是为组织配备合适的人员2应考虑的因素 从组织需要的角度：知识要求、能力要求、储备需要、忠诚要求；从组织成员需要的角度：适合组织成员的发展3原则：因事择人 量才使用 人事动态平衡 程序化、规范化 二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘1确定需要量：组织现在容量 2来源 （1）内部提升 优点：积极性调动、吸引外部人才、准确度高、上手快 缺点：内部矛盾、近亲繁殖 （2）外部招聘 优点：“外来和尚会念经”思维、平息内争、利于创新 缺点：上手慢、准确性不如内源、打击内部士气 （3）调子：要因地制宜 3标准 管理欲望、道德品质

42、、创新精神、决策能力、沟通能力、协调能力、业务、身体4程序和方法 程序：计划-初步筛选-测试-聘任-使用 方法：笔试（智力、业务、人格测试）、面谈、情景模拟训练（“文件篓测试”、无领导小组讨论、管理竞赛、角色扮演、即席发言等） 三、管理人员的考评三、管理人员的考评1内容：贡献考评、能力考评2方法：自我考评、上级考评、群众考评、专家考评四、管理人员的培训四、管理人员的培训1内容：业务培训、管理理论培训、管理能力培训、交际能力及心理素质培训 2方法 在职培训：有计划提升、职务轮换、委以助手职务、临时提升脱产培训 领导（第九章） 一、领导的实质一、领导的实质1领导的含义：是在一定的社会组织或群体内，

43、为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导与领导者-领导是活动体系，领导者是活动主体领导者与管理者-差别在于权力的来源 2领导者的权力来源 职位权力：法定权力（指挥权力）、奖励权力、惩罚权力自身影响力：品德、学识、能力、情感 二、领导理论二、领导理论（一）领导特征理论：领导者应具有什么样的特征，个性特征、生理特征等 （二）领导行为理论：成功的领导行为是什么样的 1俄亥俄州立大学的研究（霍尔平、维纳） 两个维度：关怀维度（关怀程度）、定规维度（任务导向） 四种情况：合适性判定 2密歇根大学的研究 两个维度：员工导向、生产导向 判定：员

44、工导向效率高 3管理方格理论（美国行为科学家布莱克和莫顿） 两个维度：对人的关心程度、对生产的关心程度 81种组合 5种代表类型（5个代表区域） 1-1型：贫乏式，都不关心导致一蹶不振的组织效率 9-1型：任务式，只关心工作，不关心人短期可带来高效率，长期则不可 1-9型：俱乐部式，关注人，不关注工作不能带来高效率 5-5型：中间路线式，都给予中等程度关注正常效率9-9型：理想式，都给予高度关心效率很高，但很难达到 注意：并非精确到某一种，而是处于某个区域 （三）领导权变理论 无固定模式，领导效果由领导者、被领导者和环境等组成的函数决定 1（美国管理学家、心理学家）菲德勒的模型（领导有效性取决

45、于领导方式与环境的适应性） （1）领导方式的判定 LPC问卷：根据领导者对LPC（最难共事者）的评价高低来判定领导方式 得分低（敌意评价多）：领导方式趋向工作任务型 得分高（善意评价多）：领导方式趋向人际关系型 （2）环境因素分析环境因素包括： 职位权力：领导者所处职位具有的权力与权威的大小 任务结构：任务的明确程度和部下的负责程度 上下级关系：领导者受下级爱戴的程度 将最有利到最不利的环境分为8种类型 最有利和最不利情境下：工作任务型领导比较有效中等状态情景下：人际关系型领导比较有效 （3）提高领导有效性的办法 2美国管理学家赫塞和布兰查德的情景理论（按照下属情况决定领导方式） M1：没热情

46、、没技能-S1：指导型领导，（高任务、低关系） M2：有热情、没技能-S2：推销型领导，（高任务、高关系）M3：没热情、有技能-S3：参与型领导，（低任务、高关系） M4：有热情、有技能-S4：授权型领导，（低任务、低关系） 3美国学者罗伯特?豪斯的目标路径理论（认为领导者的工作就是帮助下属达成目标）领导者行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度 （1）四种领导行为： 指导型：详细而具体的指导 支持型：友善而关怀下属需要 参与型：让下属参与决策，决策时与下属磋商并征求意见成就型：以挑战性的目标引导下属发挥最佳水平 2）影响领导行为的两个因素 环境因素：任务结构（任务明确程度）、正式权

47、力、工作群体下属因素：知觉能力、经验、控制点 （3）领导行为判定任务结构清楚支持型好；任务结构不清楚指导型好知觉能力强和经验丰富的下属支持型；否则指导形对于分工明确等级清晰的权力系统支持型；不清晰时成就型 三、领导者素质及领导班子构成三、领导者素质及领导班子构成1领导者个人素质 政治素质：政治作风、思想品德 知识素质：科学文化知识、管理知识、专业知识能力素质：认知能力 情感能力 意志能力 行为能力 2领导班子的构成 年龄结构：老、中、青搭配 知识结构：多种知识层次、多种专业构成 能力结构：帅才（思想型、组织型）、将才（实干型、智囊型） 四、领导艺术四、领导艺术1领导决策的艺术确定需要决策的问题

48、：判定是否需要决策鼓励人们提出不同意见：广泛征求各方面意见提出各种可能方案：提出多种方案和评价分析鼓励执行者参与决策：以提高决策的可行性和未来的效果建立有效的反馈制度：顶标准、建反馈制度并检查监督，确保决策的执行 2领导者用人的艺术唯才是举、用人所长、知人善任、用比自己强的人（不搞武大郎开店） 3有效协调人际关系的艺术 依照组织目标来协调：利用目标团结员工依照制度来协调：制度化生存 利用非正式组织来协调：发挥非正式组织的作用 其他技巧：转移法（先搁置再解决） 不为法（不理会） 换位法（逆向思维、换位思考，寻找解决之道）糊涂法（不以察察为明） 4科学利用时间的艺术 合理分配时间（要事优先、最佳时

49、间办关键事情、变不可控时间为可控） 合理节约时间（记录分析改进时间运用情况、工作标准化、充分授权、零碎时间和业余时间充分利用、提高工作效率） 激励（第十章）激励（第十章） 1人的心理过程 2激励的作用（调动积极性等）二、激励理论二、激励理论 （一）内容型激励理论 1马斯洛的需要层次理论（1）人的需求可以分为五个层次（生理、安全、社交、尊重、自我实现） （2）人的需要一般是按层次由低到高发展的 （3）满足的需要不具有激励作用只要管理者能找到人处于哪个层次，就能进行有效的激励 2赫茨伯格的双因素理论 （1）“关键事件法”的调查两类因素（2）保健因素（与工作环境与工作条件相关的）：不满足则导致不满意

50、，满足则仅仅是没有不满意，而并不是满意（意味着这是我应得的）。没有激励作用，但是必须满足 （3）激励因素（与工作内容紧密联系的因素）：如果满足则产生满意感，具有激励作用 （4）与马斯洛的需要层次理论大体相符：保健因素相当于生理、安全的需要，激励因素相当于更高层次的需要 3麦克利兰的成就需要激励理论 二战后，美国人已经衣食无忧了，于是研究人们在生理需要满足后还有哪些可作为激励内容的需要 （1）有3种需要（对权力的需要、对社交的需要、对成就的需要） （2）主管人员成就需要强烈（3）成就需要可以通过培养而产生和提高（4）组织的成败与其所具有的高成就需要的人数有关 （二）过程型激励理论（研究人们选择行

51、为的过程）1佛鲁姆的期望理论M=EV 激励水平的高低=期望值（得到奖酬的概率高低）效价（奖酬的价值大小）乘法的规矩是两者都高，乘积才大；任何一个小，结果都不大；如果有一个为0，则乘积为0 2波特-劳勒模式相对于期望理论公式的简单，波特-劳勒模式引入了内在思考（对工作的认识）、内在报酬（成就感或自我实现感）和外在报酬（工作条件和身份地位）等概念，是一个更完善的激励模型。 这种模式的具体内容是，一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给 予自己的报

52、酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足。 是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。因此，将“努力-业绩-报酬-满意”这个连锁关系链，充分运用到激励设计和实施中，发挥更好地作用。3亚当斯的公平理论

53、（社会比较理论） （1）将自己的报酬、贡献和别人的报酬、贡献相比较 （2）比较后的三种后果与反应 不公平降低努力程度或离开组织 公平保持努力程度 超过公平提高努力程度 （三）行为改造型激励理论（研究如何改造人的行为）1斯金纳的强化理论（通过外部刺激改变人的行为） （1）积极强化（正强化）：奖励、肯定行为，激励继续保持行为（给予奖励） （2）消极强化（负强化）：为了不得到不好的结果而改变不好的行为（撤消惩罚）。“如果你不那样做，我就不惩罚你”，于是，你就改变了行为 （3）惩罚：惩罚，否定行为，以使行为改变或消失 斯金纳认为不能把消极强化与惩罚混为一谈。他通过系统的实验观察得出了一条重要结论：惩罚

54、就是企图呈现消极强化物或排除积极强化物去刺激某个反应，仅是一种治标的方法，它对被惩罚者和惩罚者都是不利的。 惩罚与消极强化有所不同，消极强化是通过讨厌刺激的排除来增加反应在将来发生的概率，而惩罚则是通过厌恶刺激的呈现来降低反应在将来发生的概率。 （4）自然消退：对于为引起注意而故意做出的不好的行为，可以不予理睬，使其自然消退。（小孩子的例子）强化的程式：连续强化、间歇强化（固定与可变的间隔、比率）2归因理论（研究人们的归因倾向及相关的激励引导）四个方面的归因：努力程度、能力、任务难度、机遇分为三个方面： 内部与外部：努力程度和能力属于内部原因、任务难度和机遇属于外部原因；稳定性：能力和任务难度

55、属于稳定因素、努力程度和机遇属于不稳定因素；可控性：努力程度和能力属于可控的、任务难度和机遇属于不可控的 三、激励手段和激励方法三、激励手段和激励方法 物质激励（金钱激励）精神激励（目标、环境、领导行为、榜样典型、奖惩激励法）员工参与管理（目标管理、合理化建议） 工作丰富化（让工作具有挑战性且富有意义） 沟通（第十一章）沟通（第十一章） 本章主要介绍了三个大问题，即沟通的基本概念、沟通障碍及克服、冲突与协调。 一、基本概念一、基本概念1含义：两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程。深层目的：激励或影响他人行为 两个关键词：传递、理解 2沟通过程：信息源编码，发出信息通过沟通通道接受者接受，解

56、码反馈 三个基本要素：信息源、信息、信息接受者 3沟通分类：按功能：工具式：正式发送清晰地信息，以图改变行为感情式：相互表达感情，以图同情或谅解 按沟通方式：口头方式：方式（演说、讨论等）、优点（快速、直接）、缺点（传递失真）书面方式：方式（文件、信笺等）、优点（持久、有形、可核实、信息完整而系统）、缺点（费时，无反馈）非语言方式：动作和行为（身体语言、语气语调等）、很真实（不容易假装） 电子媒介：方式（电子邮件、电话等）、各自有优缺点。 按组织系统：正式：组织规定性沟通、约束力、保密、失真、方式（链、环、轮盘、Y、全通道） 非正式：正式渠道之外、作用（社会需求、补充正式）、方式（小道消息、铁

57、哥们儿网络）按方向：下行：上下；上行：下上；平行：同级之间，横向沟通 二、有效沟通的障碍与克服二、有效沟通的障碍与克服1沟通障碍 组织障碍：地位差异：地位不平等造成的沟通障碍 目标差异：部门目标不同造成的沟通障碍 缺乏正式沟通渠道：制度化、程序化沟通不够 协调不够：沟通少、解释少造成的沟通障碍 个体障碍：选择性知觉：只关注自己喜欢的信息 信息操控（操纵）：只发布对自己有利的信息情绪：个人情绪影响沟通 语言表达能力：能否清晰表达信息 非语言提示：是否与语言提示一致（天威难测） 信息发出者的信誉：信任是沟通的基础，信誉是产生信任的源泉 沟通渠道选择：渠道影响效果（教学例子） 2沟通障碍的克服 组织

58、行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛：促进沟通 全方位开发并使用正式的沟通渠道：提高沟通效果 鼓励使用多员沟通渠道：渠道互补，促进沟通个人技能：做好充分的沟通准备：做好沟通计划 调整心态：莫以自我为中心 使用反馈技巧：让接受者真正理解信息，提高沟通效果 积极倾听：倾听与思考 控制情绪：理智、理性状态下沟通最有效，倘不是这种状态，则注意调整 简化语言：直截了当最有效 注意非语言提示：辅助语言，强化信息要保证行动支持沟通：光说不做的沟通无效 三、组织冲突与协调三、组织冲突与协调 冲突，往往都认为是不好的，但是现代冲突理论却认为组织中的冲突有建设性冲突和破坏性两种，组织如果毫无冲突-低效率；充满了破坏

59、性冲突低效率；组织中有适当的建设性冲突高效率。 1组织冲突产生的原因 基本原因 组织总个体差异的客观存在 组织中个体观念不成熟自以为是：以自我为中心 假设相似：认为别人应当认同自己的自以为是 利己动机：人都是利己的 具体原因目标不同引起冲突：目标实现过程：只有自我目标实现了小部门目标大部门目标 利益分配引起冲突：稀缺性、现实中的不合理、不信任利益分配机制执行方法不同引起冲突：执行中的冲突（都认可共同富裕目标，但是先你还是先我，先东还是先西，引起冲突） 角色不同引起冲突：角色差异 管理强势引起冲突：强势管理带来的心理反感与行为反弹 沟通不畅引起冲突2管理冲突的策略 诊断冲突：了解前因后果 分析冲

60、突：深入分析前因后果，寻找方法 解决冲突 协调解决：谈判解决 强制解决：注意事态要求，有潜在危机建立联络小组：具体方法之一，目的是加强信息交流树立远大目标：提高目标，使成员不得不放弃当前冲突，协力完成远大目标 解决问题：解决引起冲突的具体问题，从而解决冲突 3激发冲突 为什么要激发冲突 先看是否需要激发冲突需要则进行激发 改变组织文化：使激发建设性冲突合法化 摸棱两可：管理者不表态，引起争论，造成建设性冲突出现空降人才：你们不是不冲突吗？好，我搞一个新人来，新思想、新理念，引起冲突 重新构建组织：组织变革，打破死水，引起冲突 任命一名吹毛求疵者：掺沙子，弄一个批评者进入，逼使重新思考，制造冲突

61、 控制基础（第十二章） 本章介绍控制的基础理论，主要内容包括三个部分，控制的含义和类型；控制流程；实现有效控制的原则和要求 一、控制的含义和分类一、控制的含义和分类1控制的含义和作用 含义：为保证组织目标的实现，保证为实现目标所制定的计划得以顺利执行，管理者对计划执行过程进行监督、检查、以及纠正偏差的活动过程。 理解含义：是一项重要的管理职能，是每一个管理人员的职能作用：是完成计划和实现组织目标的有力保证；是及时解决问题、提高组织效率的重要手段；是组织创新的推动力。2控制的类型 现场控制：即时控制，在现场进行的控制活动，集中表现 在基层管理活动中 内容：直接指示、现场监督、现场解决问题等有效的

62、现场控制需要具备的条件： 现场管理者有较高的素质 下属人员的积极参与和配合 适当的授权 层层控制，各司其职 前馈控制：预先控制，控制的最高境界，“防患于未然”。反馈控制：“亡羊补牢”。3控制系统：由控制主体、控制客体、控制信息和控制措施组成的管理系统 控制主体：各级管理人员及其所属的职能部门控制客体：控制对象，组织的各种要素和全部活动 控制信息：控制工作的现实依据，即通过某些媒介物搜集 得到或发出控制指令信息 控制措施：控制过程中的控制方式、办法等 控制系统的特点：明确的目的性、是信息反馈系统、具有强的环境适应性 二、控制工作过程二、控制工作过程 1制定控制标准 标准类型：实物标准和价值标准、

63、成本标准和收益标准、历史标准和计划标准、有形标准和无形标准制定控制标准的要求：目的性：根据计划的目的，将计划中规定的目的要求转化为具体的、易操作的标准多元性：目标多元标准多元 可检验性：可检验可衡量的基本方法是定量化 可行性：高低适当 协调一致性：整体目标的决定性、与部门目标的一致性协调等 2衡量工作绩效第一步：评定或预测计划的执行情况 第二步：实绩与标准比较，判定偏差程度 关于实绩测定关于实绩测定 实际绩效测定原则：系统检查、实事求是、抓住重点、持之以恒；用于衡量工作绩效的信息应满足三方面的要求：及时、可靠、经济适用性 实绩与标准比较：正偏差和负偏差，允许存在和超出允许范围的偏差 3纠正偏差

64、 分析偏差成因：通常采用因素分析法：找出影响的全部或主要因素；分析影响方向和影响力度。纠正偏差措施：改进工作方法：改进组织工作和领导工作；调整或修正原有计划或标准 三、控制工作原则和要求三、控制工作原则和要求 1控制工作的原则 目标明确原则：必须围绕目标展开 控制关键点原则：如果全部控制，等于自己去做，且不可能，因此，要找到关键点实施 及时性原则：及时发现偏差、及时纠正 灵活性原则：要有一定的弹性 经济性原则：少投入，多产出 2有效控制的要求 控制工作要有全局观念：组织目标决定控制工作，要综观全局性开展 控制工作要同计划和组织相适应：不同类型的计划要求不同形式的控制 控制反映组织结构类型和特征

65、 控制工作应确立客观标准：尽量减少主观，确保标准的客观、准确和适当 控制工作要切合管理者的个人情况：适合管理者偏好与习惯的控制工作才有效 控制系统要与组织文化匹配：组织文化的决定性作用 控制系统和方法（第十三章）控制系统和方法（第十三章） 本章针对人员控制、作业控制、预算控制、全面绩效控制四个方面，介绍了一些具体的控制方法。 一、人员控制系统和方法一、人员控制系统和方法1人员控制系统 人员控制系统的构成 控制主体：各级管理者 控制客体：员工的行为 控制信息：职位说明书、绩效考评信息等 控制方法：直接监督、职位设计、人事调整、培训、激励、绩效考评、文化建设等 人员控制系统的功能 为岗位或任务配备

66、合适的人员：主管人员参与配备环节， 利于计划完成明确任务及偏差的责任人：责任目标的指向性强，利于控制 调动士气，提高员工的执行能力和自我控制能力 2人员控制方法 人员配备与人事调整：配备合适的人员执行计划 按照组织性质的要求进行人事比率控制 如果发生问题，进行人事调整 培训：培训是进行人员控制的重要方式，需要关注的是培训中应注意的问题（培训方法选择、培训效果评价体系的建设等）授权：授权是提高人员控制的很好措施，适当授权可提高控制效果。 工作汇报：一定时期内的工作经验和教训的总结，肯定成绩，找出问题。 二、作业控制系统和方法二、作业控制系统和方法1质量控制 质量含义：产品（或服务）的一组特性满足

67、顾客需要的程度质量控制的内容：产品质量控制（达到标准、成本最低）工作质量控制（是根本，是产品质量控制的保障） 全面质量管理（TQM）含义：（P263）内容：（通过内容就能正确、准确理解含义）全员参与、全过程质量管理 2成本控制（成本为王）成本中心：建立成本控制中心，由主管人员对中心的可变成本进行控制。 成本控制过程：制定控制标准，确定目标成本 根据各种数据记录、统计资料进行成本核算 进行成本差异分析 采取措施降低成本 3采购控制 评价挑选供应商：确保效率与质量 经济订货批量模型：（EOQ）通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。三、预算控制系统和方法三、预算控

68、制系统和方法 预算是一为数字形式表示的计划，是组织中涉及收入指出活动的一种量化标准。1预算的种类：刚性预算和躺性预算、收入预算和支出预算、总预算和部门预算 2预算控制的程序 3零基预算基本思想：在每个预算年度开始时，根据组 织目标，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。程序：建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目、各部门的优先顺序、编制预算 四、全面绩效控制系统和方法四、全面绩效控制系统和方法1全面绩效控制系统构成控制主体：以组织战略决策者为核心，部门管理者参与的战略绩效考评小组 控制客体：深入战略业务部门，考察业务部门绩效状况，同时，考察组织流程合理性、管理制度有效性、组织

69、文化健康性等 控制标准：财务评价指标和非财务评价指标（对流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面评价的指标）2财务控制 损益控制 销售利润率：反映某种产品获利能力 投资收益率：反映企业资产创造利润的效率 流动性控制 短期偿债能力：流动比率、速动比率 长期偿债能力：资产负债率、利息保障倍数 运营能力控制 指标有：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率等3平衡记分卡 核心思想：以组织战略为出发点，通过财务业绩、顾客导向、内部运营、学习与成长四类指标之间相互驱动的因果关系，展现组织战略的实施轨迹，实现绩效评价、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。好处：第一、BSC的因果关系分析。 第二、BSC注重各种利益关系的平衡，有助于实现股东利益、顾客利益和员工利益的统一，有助于实现短期利益与长期发展能力的平衡。 第三、BSC的考核指标更加科学化。既包括财务指标，也包括非财务指标。问题：多项指标的权衡问题：同时实现四个方面目标不现实弹性不够，对环境变化的跟踪与调整能力不足 全面性强，但深入到具体评价，如个人业绩评价难以适用考核战略业务部门可以，但是难以在公司层面汇总