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1、房地产集团组织架构分析报告房地产集团组织架构分析报告1声声 明明本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是正略钧策工程组基于本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是正略钧策工程组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。相关结论旨在分析问题，不针对有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。任何部门和个人。在此，正略钧策工程组对所有参与工程、提供帮助的领导和员工表示感谢！在此，正略钧策工程组对所有
2、参与工程、提供帮助的领导和员工表示感谢！2一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五、关键部门职责目录目录3 按方案完成?房地产集团管控模式分析报告?按方案完成?房地产集团组织结构优化方案?，按方案完成?房地产集团关键部门职责说明书?在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询工在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询工程按方案顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容程按方案顺利进行
3、，顺利完成了第二阶段的工作内容第二阶段：第二阶段：优化健全管理体系优化健全管理体系第三阶段：第三阶段：人力资源管理提升人力资源管理提升方案中的工作方案中的工作实际完成工作实际完成工作方案外工作成果方案外工作成果研究常见的集团管理模式；明确总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式对房地产企业组织结构开展演变及典型案列进行分析；根据前期诊断并结合房地产现状制订集团组织架构方案；制定当前各组织部门的职责；指导集团及各子公司编制岗位说明书完成常见的集团管理模式的研究；完成总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式；完成对房地产企业组织结构开展演变及典型案列的分析；完成集团组织架构方案制订；完成当
4、前各组织部门职责的制订；完成指导集团及各子公司编制岗位说明书 为房地产集团进行战略及内部诊断培训为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训未完成工作未完成工作 无已完成工作成果已完成工作成果第四阶段：第四阶段：制度与流程体系优化制度与流程体系优化第一阶段：第一阶段：管理诊断与战略明晰管理诊断与战略明晰4目录目录一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五、关键部门职责5房地产企业开展阶段不同，公司组
5、织架构必须及时调整，以适应房房地产企业开展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地产公司不断开展带来的业务和战略重心变化地产公司不断开展带来的业务和战略重心变化工程制管理模式工程制管理模式矩阵制多工程管矩阵制多工程管理模式理模式区域中心制跨区区域中心制跨区域管理模式域管理模式事业部制多工程事业部制多工程管理模式管理模式案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始开展阶段初始开展阶段高级开展阶段高级开展阶段6按照房地产企业开展阶段，企业常见的组织架构包括工程制、矩阵制、按照房地产企业开展阶段，企业常见的组织架构包括工程制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种事业部制和区域中心制四种又称规划-
6、目标结构，是把按职能划分的部门和按工程或产品、效劳等划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。工程公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一工程的运作通常采用此工程制的主要是小型房地产公司，及工程子公司。矩阵制矩阵制工程制工程制按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客市场等来划分部门，设立假设干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是
7、受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制事业部制集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。区域中心制区域中心制7工程制管理模式适用范围及优缺点工程制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业 以项目为单位进行运营和管理 项目成败对于企业意义重大 项目数量较少，对于集团管理要求不高市场开发初期，推崇创业精神和创新，需要培养人才1.有利于围绕该项目的业务
8、发展调配资源2.有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式3.责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性4.项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算5.通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才1.项目公司创建成本高2.需要成立一整套职能机构，管理费用高3.对项目公司经理要求高4.分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制5.项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难6.各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益8工程制管理模式代表企业北京北辰工程制管理模式代表企业北京北辰北京北辰房地产公司北京北辰
9、房地产公司人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室姜姜庄庄湖湖别别墅墅长长岛岛澜澜桥桥加加利利大大厦厦 总部配备常见的职能型部门 工程公司根据工程临时组建，视工程大小人数在10-20人左右9北京北辰总部与各工程公司之间的权力划分北京北辰总部与各工程公司之间的权力划分招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销、销售客户效劳设计过程管理资金支持物业管理北京北辰总部北京北辰总部工程公司工程公司决决策策阶阶段段筹筹划划阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q组织施工q本钱控制q配合销售公司制定营销方案制定和组织实施q配合物业管理公司进行相关物业管理前期工
10、作人力资源规划、招聘培训绩效考核运运营营支支持持q绩效考核的执行q人力资源规划与招聘q培训方案的制定，信息的收集q薪酬管理与绩效考核q参与筹划设计q进行前期工程部组建q资金使用按预算审批制q融资信息，资金支持q总部统一调配资金，进行预算管理q确定设计院，并对整个过程进行管理10矩阵制管理模式适用范围及优缺点矩阵制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有资源稀缺，需要集中利用的企业 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力1.有利于集中利用
11、企业资源2.由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督3.有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现1.组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点2.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多11矩阵型组织结构根据开发工程经理权力的大小划分为强矩阵
12、式组织结矩阵型组织结构根据开发工程经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构工程经理具有较大的权力构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构工程经理具有较大的权力总经理市场设计工程工程经理部财务人事A工程经理 3 1 2 1 1B工程经理 4 2 4 1 2C工程经理 5 3 5 2 2 强矩阵形式强矩阵形式强矩阵形式与工程型组织较为近似，但是工程并没有从公司组织中完全别离出来。与工程型组织较为近似，但是工程并没有从公司组织中完全别离出来。工程经理负责管理工程，工程经理向总经理负责；工程经理负责管理工程，工程经理向总经理负责；职能部门经理决定将哪些人员派往工程，动用何
13、种技术；职能部门经理决定将哪些人员派往工程，动用何种技术；各工程成员，分别来自各职能部门，根据工程需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为工程工作；各工程成员，分别来自各职能部门，根据工程需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为工程工作；各工程的工程经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。各工程的工程经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。注：数字表示参与人员的数量注：数字表示参与人员的数量12弱矩阵式工程经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而弱矩阵式工程经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而其他的工程成员并没有从职能部门调派过来
14、其他的工程成员并没有从职能部门调派过来总经理市场设计工程工程经理部财务人事A工程经理 0 0 0 0 0B工程经理 0 0 0 0 0C工程经理 0 0 0 0 0 弱矩阵形式弱矩阵形式与职能型组织较为近似，但是每个工程只存在工程经理。在这种组织形式下，工程中的全职人员只有一个，就是工程经理，其他成员没有从各职能部门中调派过到工程中来；工程经理通过各职能部门的作用获得工程上的支持，包括工程、设计筹划等其他所有效劳；职能部门对工程提供效劳的优先级，通常由公司高层领导决定，或由工程经理和分析小组组长协商确定。注：数字表示参与人员的数量注：数字表示参与人员的数量13把工程和职能部门的职责相互组合起来
15、，就可以得到许多不同的组织把工程和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性总经理市场营销工程大工程经理财务人事A工程经理 B工程经理 C工程经理工程质量保证小组广告设计小组市场分析小组把工程和职能部门的职责互相组合起来，可以得到许多不同的形式：某个职能部门的某个小组，或某几个职能部门的成员组成的一个小组有合作经验，工程经理可以把工程局部工作承包给他们；工程经理的控制权虽然被削弱，但小组可以给工程提供专家级效劳，同时还可以保持自身技术的完整性。14矩阵制管理模式代表企业华润置地矩阵制管理模式代表企业华润置
16、地俱乐部公司俱乐部公司华润置地董事会华润置地董事会项目部项目部华亭华亭子公司子公司投资委员会投资委员会薪资委员会薪资委员会内审委员会内审委员会总经理总经理总经办总经办人人力力资资源源部部销售公司销售公司物业公司物业公司京通京通双井双井西单西单新市镇新市镇凤凰城凤凰城华慧华慧 由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理财财务务部部综综合合业业务务部部设设计计管管理理部部工工程程管管理理部部招招标标采采购购中中心心造造价价管管理理研研究究发发展展部部法法律律部部客客户户服服务务部部资资产产管管理理部部15招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销、销售
17、客户效劳设计过程管理资金支持物业管理华润置地北京华润置地北京工程公司工程公司决决策策阶阶段段筹筹划划阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q 组织施工q 本钱控制q 配合销售公司制定营销方 案制定和组织实施q 配合物业管理公司进行相 关物业管理前期工作q 筹划设计筹划设计q 确定设计院，并对整个过程进确定设计院，并对整个过程进q 行管理行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运运营营支支持持q绩效考核的执行q 人力资源规划与招聘q 培训方案的制定，信息的收集q 薪酬管理与绩效考核q 成立工程筹备组推动q 筹划q 材料、采购信息收集q 选择施工单位，工程进度质量监督q 组织采购q 对工程公司进行本
18、钱监督q 进行前期工程部组建q 资金使用按预算审批制q负责行业市场研究q全面负责公司投资决策全面负责公司投资决策q融资信息，资金支持融资信息，资金支持q总部统一调配资金，进行预算管理总部统一调配资金，进行预算管理q 成立经纪公司负责产品销售成立经纪公司负责产品销售q 建立统一的客户管理体系建立统一的客户管理体系华润置地北京与各工程公司之间的权力划分华润置地北京与各工程公司之间的权力划分16事业部制管理模式适用范围及优缺点事业部制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。使用条件1.具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担
19、利润责任；2.事业部间相互依存，不硬性拼凑3.保持事业部之间适度竞争4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段5.适时而动： 1) 外部环境好：有利于事业部制； 2) 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关1.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种管理模式既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构3.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4.事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得
20、企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6.各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展1.各事业部都需要各事业部都需要设置一套齐备的设置一套齐备的职能机构，因而职能机构，因而用人较多，费用用人较多，费用较高。较高。2.各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。17事业部制管理模式
21、代表企业万通实业事业部制管理模式代表企业万通实业 将业务体系与管理模式进行优化重整，分成三大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心为核心产品的商用物业的开发和经营 定制效劳业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式效劳万通实业万通实业方案经营中心方案经营中心投资筹划中心投资筹划中心产品研究中心产品研究中心工工程程A A工工程程B B工工程程C C住宅建设事业部住宅建设事业部商用物业事业部商用物业事业部定制效劳事业部定制效劳事业部人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融
22、部18万通实业住宅建设事业部与各工程公司之间的权力划分万通实业住宅建设事业部与各工程公司之间的权力划分招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万通实业总部及事业部管理中心万通实业总部及事业部管理中心工程公司工程公司决决策策阶阶段段筹筹划划阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q进行前期工程部组建q负责协助总公司进行当地新工程投资决策q使用资金需总部严格审批q选择施工单位q组织施工q本钱控制q营销方案制定和组织实施q组织销售，完成销售任务q负责行业市场研究q全面负责各分公司投资决策q融资信息，资金支持q总部根据工程公司
23、情况灵活安排权限，进行预算管理q参与筹划设计q确定设计院，并对整个过程进行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运运营营支支持持q配合当地人才的招聘工作q执行培训方案q绩效考核的执行q局部人力资源招聘q人力资源规划q培训方案的制定，信息的收集q绩效体系制定q成立工程筹备组推动的筹划q材料、采购信息收集q组织采购q工程、本钱的监督q物业公司的选择19区域中心制管理模式适用范围及优缺点区域中心制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入城市较多，适用于进入城市较多，区域跨度大的大型房地区域跨度大的大型房地产企业产企业。使用条件1.由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理
24、2.某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性3.集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核1.通过增加管理层级大大减少了管理幅度通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策2.区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点3.区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才4.区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使
25、得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展1.增加了管理层级，增加了管理层级，各区域中心公司各区域中心公司都需要设置一套都需要设置一套齐备的职能机构，齐备的职能机构，因而用人较多，因而用人较多，费用较高费用较高2.对区域公司的管理难度要大20区域中心制管理模式代表企业万科区域中心制管理模式代表企业万科总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部 工程管理部 采购部 创新研究 部 产品品类 部办公室物业管理部人力资源部董事局主席董
26、事局主席董事会办公室董事会办公室 万科采取的管理模式分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚决地执行在住宅产品市场实施本钱领先和差异化结合的集聚化竞争战略长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连长沙广州沈阳鞍山北海成都武汉北京天津万科影视21区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供效劳；区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供效劳；在土地储藏和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是在土地储藏和资金管理等
27、方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个工程管理的执行机构一个工程管理的执行机构区域中心公司总经理区域中心公司总经理企划部设计管理部 成本管理部 工程管理部总经理办公室财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部22万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供效劳及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供效劳招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售
28、设计过程管理资金支持物业管理万科总部万科总部区域中心公司区域中心公司决决策策阶阶段段筹筹划划阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q进行前期投资信息收集q负责与合作伙伴初步沟通和谈判q使用资金需总部严格审批q组织施工q进行进度控制、质量控制和本钱控制q实施材料和小建筑效劳的招标q制定销售价格及政策制定销售价格及政策q营销方案制定和组织实施q组织销售，完成销售任务q制定土地投资规划制定土地投资规划q组成决策小组进行工程投资决策组成决策小组进行工程投资决策q融资，集团集中的资金管理融资，集团集中的资金管理q进行规划设计根底研究进行规划设计根底研究q完善流程完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运
29、运营营支支持持q配合当地人才的招聘工作q执行薪酬制度和培训方案q绩效考核的执行q核心员工的任免，考核核心员工的任免，考核q薪酬制度的制定和推行薪酬制度的制定和推行q培训体系的制定培训体系的制定q绩效体系制定绩效体系制定q成立工程筹备组推动的筹划q开展规划设计工作q进行地区公司经营方案管理q完善工程本钱控制、质量控制流程q建立战略合作伙伴建筑商、监理、材料供给等q提供材料采购平台a-housingq组织营销小组在工程前期介入对营销方案进行评价q完善物业管理流程和制度23目录目录一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组
30、织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五、关键部门职责24房地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的开展道路房地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的开展道路, ,因此因此我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企业进行分析研究业进行分析研究25标竿企业管控和组织架构给房地产的启示标竿企业管控和组织架构给房地产的启示标竿企业启示不同相同万科万科业务规模大，成熟的业务规模大，成熟的“集团区域地区项目集团区域地区项目”四级管理机制四级管理机制总部集
31、权根据企业管理成熟度来定，对投资、策划、设计、产品研总部集权根据企业管理成熟度来定，对投资、策划、设计、产品研发、物业、资金、重大人事掌控较严。发、物业、资金、重大人事掌控较严。随着集团项目增加，管理随着集团项目增加，管理模式俺项目制地区公模式俺项目制地区公司制区域中心制发展司制区域中心制发展合作项目坚持绝对控股地合作项目坚持绝对控股地位位强总部管理模式是成功地强总部管理模式是成功地产企业所普遍采取的模式产企业所普遍采取的模式随着项目数量增加，采用随着项目数量增加，采用地区矩阵制管理是降低复地区矩阵制管理是降低复杂度的有效方式杂度的有效方式随着人才素质和管理水平随着人才素质和管理水平的提升，可
32、相应调整集团的提升，可相应调整集团管控权限管控权限总部是战略、决策、研发总部是战略、决策、研发和业务指导中心和业务指导中心项目公司是战略执行和业项目公司是战略执行和业务运作中心务运作中心中海中海业务规模大，正在建立采取业务规模大，正在建立采取“集团区域地区项目集团区域地区项目”四级管理四级管理机制机制管理体制采取快速复制的方式管理体制采取快速复制的方式投资关系不影响管理关系。投资关系不影响管理关系。金地金地业务规模较大，采取业务规模较大，采取“集团地区项目集团地区项目”三级管理机制三级管理机制总部对对投资、策划、设计、产品研发、资金、重大人事掌控较严。总部对对投资、策划、设计、产品研发、资金、
33、重大人事掌控较严。地区公司适度授权的前提是基于一套有效的管控体系作为保障地区公司适度授权的前提是基于一套有效的管控体系作为保障华润华润总部对地区公司采取战略管控模式，充分授权总部对地区公司采取战略管控模式，充分授权地区公司采用强矩阵制的组织架构保证资源可以得到充分共享地区公司采用强矩阵制的组织架构保证资源可以得到充分共享开发业务和经营业务分开进行开发业务和经营业务分开进行合生合生创展创展总部对区域公司授权较高，以战略指导为主总部对区域公司授权较高，以战略指导为主区域公司对项目公司采用矩阵式管理，操作指导区域公司对项目公司采用矩阵式管理，操作指导26一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回
34、忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1 1、万科、万科2 2、中海地产、中海地产3 3、金地、金地4 4、华润置地、华润置地5 5、合生创展、合生创展四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五、关键部门职责目录目录27万科根本介绍万科根本介绍万科企业股份成立于万科企业股份成立于1984年，是中国最早的上市公司之一，目前是中国众多房地年，是中国最早的上市公司之一，目前是中国众多房地产公司学习的典范。产公司学习的典范。公司以房地产业务为核心公司以房地产业务为核心 ，以群众住宅开发为主，除此
35、之外还涉及物业管理等业，以群众住宅开发为主，除此之外还涉及物业管理等业务。务。至至2005年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海、杭州等。杭州等。至至2005年年12月月31日止，公司总资产日止，公司总资产219.9亿元，净资产亿元，净资产83.7 亿元。亿元。 2005年度全年实现销售收入年度全年实现销售收入139.5亿元，同比增长亿元，同比增长52.3%。实
36、现营业收入。实现营业收入105.6亿亿元，同比增长元，同比增长37.7%。净利润达。净利润达13.5亿元，同比增长亿元，同比增长53.8%。公司净资产收益率。公司净资产收益率提升到提升到16.3%，又上了一个新的台阶，又上了一个新的台阶 。28万科关键开展历程从多元化到专业化万科关键开展历程从多元化到专业化公司以“现代科教仪器展销中心的名称注册，国营性质，88年股份制改造，业务种类庞杂，赚钱的都作。93年否认原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业工程、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务 专注与房地产开发，开始新一轮区域扩张，初步完成“3+X战略布局，房地产业务扩展到全国19个城
37、市91年深交所上市，确定综合商社开展模式，进行大规模非相关多元化业务开展1991-1993年多元化期1993-2001年业务调整期资本并购期2002年-2004年19841991年混沌期专业化实施期2005年今万科18亿元并购南都，获得大量土地储藏，05年11月，万科并购朝开，在北京获得土地储藏29万科各个阶段主要业务开展情况万科各个阶段主要业务开展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要业务定位混沌期（1984-1991）以深圳为基地，华南一带拓展工业、商贸、房地产等，种类庞杂赚钱的都作多元化期（1991-1993）房地产业务已遍及全国13个城市产品种类更加庞杂，涉足五大领域确定综合商社发展模式
38、业务调整期（1993-2001）房地产业务由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中逐步推出其他领域，专注于房地产住宅开发确立城市中档居民住宅为主导业务专业化实施期（2002-2004）开始全国范围新一轮扩张，进入许多新的城市中档住宅房地产开发物业管理资本并购期（2005-今）全国范围拓展多层住宅为主的中档住宅房地产开发物业管理30万科对主要子公司采取绝对控股模式万科对主要子公司采取绝对控股模式佛山万科（ 100% ）万科企业股份有限公司广州万科（ 90% ）无锡万科（ 80% ）北京万科（ 80% ）江西万科（ 50% ）上海万科（ 90% ）沈阳万科（ 95% ）长春万科（ 95% ）武汉万
39、科（ 95% ）成都万科（ 90% ）深圳市万科（ 95% ）大连万科（ 75% ）天津万科（ 74% ）鞍山万科（ 35% ）31万科采取四级管理体系万科采取四级管理体系城市高尔夫花园长三角区域管理中心 假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞万科集团万科集团地区地区公司公司开发开发工程工程区域区域中心中心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔
40、圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城32万科集团总部组织结构万科集团总部组织结构总经理总经理资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事长董事会综合管理部董事会综合管理部 产品线运营线管理线监控线副总经理副总经理专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，产品更加人性化，直至成为房产的品牌。 学习国外领先地产企业“工
41、厂化作业的房屋生产方式。 方案信息管理、制度管理和专业管理。收集各分公司的方案和工程产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有工程管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。 广州日立电梯、卜内门太古漆油中国、美标中国公司、宾士发电机深圳公司四家企业成为万科第一批集团战略供给商 33万科的职责分工万科的职责分工董事长:负责不确定事项管理开展战略、决策监督、培养新人总经理：执行董事会决议，重点人事、财务、资金配置，重大客户投诉副总经理：在集团层面各管一块，同时兼任区域中心总经理职能部门：对区域中心业务口进行直接指导，根本业务类别处理部门经理即可决策，抄报集团领导一线公司
42、责任界定采取首问责任制二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司34万科的区域管理中心组织结构万科的区域管理中心组织结构区域中心公司总经理区域中心公司总经理企划部设计管理部 成本管理部 工程管理部总经理综合管理部财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部35总经理副总经理工程开展总监设计总监工程总监营销总监财务总监本钱部财务部工程开展部设计1部工程管理部营销部客户效劳部物业公司设计N部工程工程1部工程工程N部董事长总经理助理万科地区公司组织结构以天津为例万科地区公司组织结构以天津为例副总经理36集团公司战略管理中心集
43、团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理工程投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理经营监控中心 方案管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购产品管理中心市场研究产品规划创新研发产品标准化万科集团公司定位万科集团公司定位37工程开发中心核心职能地区公司工程管理中心财务管理合同管理预算管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑效劳招标营销方案制定和组织实施销售、售后效劳物业管理工程公司施工管理中心 工程进度 工程质量 现场管理 平安管理 签证 验收万科
44、地区公司和工程公司定位万科地区公司和工程公司定位38集权分权战略规划制定集权分权年度工作方案制定集权分权区域分公司年度方案考核集权分权土地储藏集权分权房地产工程投资集权分权工程融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权工程公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权工程产品品牌管理集权分权工程前期筹划集权分权工程规划设计集权分权工程工程管理集权分权工程招标采购集权分权工程营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计万科集团对下属区域分公
45、司采用战略操作型管理模式万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作，房地产工程公司提供信息说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三：过渡状态是万科房地产集团总部制定原那么，房地产工程公司执行39万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供效劳及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供效劳招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部万科
46、总部区域中心公司区域中心公司决决策策阶阶段段筹筹划划阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q 进行前期投资信息收集q 负责与合作伙伴初步沟 通和谈判q 使用资金需总部严格审批q 组织施工q 进行进度控制、质量控制和q 本钱控制q 实施材料和小建筑效劳的招标q 制定销售价格及政策q 营销方案制定和组织实施q 组织销售，完成销售任务q制定土地投资规划制定土地投资规划q组成决策小组进行工程投资决策组成决策小组进行工程投资决策q融资，集团集中的资金管理融资，集团集中的资金管理q 进行规划设计根底研究q 完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运运营营支支持持q 配合当地人才的招聘工作q 执行薪酬制度和
47、培训方案q 绩效考核的执行q 核心员工的任免，考核q 薪酬制度的制定和推行q 培训体系的制定q 绩效体系制定q 成立工程筹备组推动q 的筹划q 开展规划设计工作q 进行地区公司经营方案管理q 完善工程本钱控制、质量控制流程 q 建立战略合作伙伴建筑商、监理q 材料供给等q 提供材料采购平台a-housingq 组织营销小组在工程前期介入q 对营销方案进行评价q 完善物业管理流程和制度40万科组织结构和管控要点万科组织结构和管控要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客
48、的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足相对集权，决策速度慢，丧失一定机会层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑41万科组织机构给房地产的启示万科组织机构给房地产的启示启示总部与区域公司的集分权问题：总部与区域公司的集
49、分权问题：万科集团化发展的历程是由分权到集权再到分权的过程，最开始的分权有利于扩张，后来的集万科集团化发展的历程是由分权到集权再到分权的过程，最开始的分权有利于扩张，后来的集权有利于集团核心能力的培养和提升，在核心能力成熟后，再进行分权和扩张。从权有利于集团核心能力的培养和提升，在核心能力成熟后，再进行分权和扩张。从2005年起，万年起，万科对其区域公司权限作了重大改革，将专业总部的职能放到各个区域，就近行使包括项目、规划科对其区域公司权限作了重大改革，将专业总部的职能放到各个区域，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财设计、
50、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排。务和资金安排。万科地区公司将成本部与预算部由财务总监分管：万科地区公司将成本部与预算部由财务总监分管：可以有效控制成本，但对财务总监要求较高。可以有效控制成本，但对财务总监要求较高。对研发的重视：对研发的重视：在总部设置产品品类部和创新研究部专门进行在研究客户需求基础上进行产品研发。房地产的在总部设置产品品类部和创新研究部专门进行在研究客户需求基础上进行产品研发。房地产的设计部短期内虽然达不到这些要求，但是应该向这个方向努力。设计部短期内虽然达不到这些要求，但是应该向这个方向努力。42一、第二阶段工程进
51、展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1 1、万科、万科2 2、中海地产、中海地产3 3、金地、金地4 4、华润置地、华润置地5 5、合生创展、合生创展四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五、关键部门职责目录目录43l中国海外集团成立于中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。年，隶属于中国建筑总公司。l主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业
52、管理、基建投资、物流配送和风险投资等建投资、物流配送和风险投资等l房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外开展和中海地产股份房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外开展和中海地产股份为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。 l中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主l中国海外开展连续多年被评为中国地产业上市公司
53、综合实力第一名和行业领导品牌第一中国海外开展连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一l2005年实现营业收入年实现营业收入95亿港币，净利润亿港币，净利润15.4亿港币亿港币中海地产根本介绍中海地产根本介绍44中海地产内地地产业务开展大致可以分为四个阶段中海地产内地地产业务开展大致可以分为四个阶段1992-1996年开展期1997-2002年快速扩张期2003年-现在19881991年探索期全面扩张期成立深圳公司，成功开发海富花园和海丽商业大厦成立中海物业管理公司海外集团整合香港和内地的业务，以中海开展在香港上市深圳公司成功开发海珠城商住工程、海连大厦成立上海公司，并成
54、功开发海华花园、海兴广场、海丽花园成立广州公司，并成功开发东山广场、锦城花园上海海富花园获鲁班奖深圳公司成功开发怡翠山庄、中海华庭、中海大厦、深圳弯畔、阳光棕榈等工程上海公司成功开发中海馨园、金浦莱茵、海悦花园等工程广州公司成功开发中海名都、中海康城成立北京公司，成功开发中海雅园、中海馨园、中海紫荆苑、国润大厦成立成都公司，成功开发中海名城成立中海地产股份公司，整合内地地产业务成立长春公司成立中山公司成立西安公司成立苏州公司成立佛山公司成立宁波公司成立南京公司启动ERP系统工程获得2004年、2005年蓝筹地产企业称号获得2004年、2005年房地产行业领导品牌获得2005年中国房地产百强企业
55、综合实力第一名成立华东区域管理委员会，区域化管理试点45中海各个阶段主要业务开展情况中海各个阶段主要业务开展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要业务定位探索期深圳住宅、商业二级开发物业管理发展期深圳、上海、广州住宅、写字楼二级开发物业管理快速扩张期深圳、上海、广州北京、成都、长春中高档住宅二级开发物业管理物业经营全面扩张期深圳、上海、广州北京、成都、长春西安、中山、苏州南京、宁波、佛山中高档住宅二级开发物业管理物业经营46中海内地地产股权关系中海内地地产股权关系中国海外开展中国海外开展北京中海房地产开发公司北京中海豪庭房地产公司北京紫金房地产开发公司中海开展北京公司中海开展北京公司中国海外集团
56、中国海外集团中海地产股份中海地产股份南京中海地产中山市中海房地产47第一阶段和第二阶段的组织架构第一阶段和第二阶段的组织架构中国海外地产工程一部工程二部深圳公司中国海外集团中国海外开展深圳公司中国海外集团职能部门工程一部工程二部职能部门上海公司工程一部工程二部职能部门广州公司工程一部工程二部职能部门香港业务其他业务第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段所有工程的所有工程的增加在区域增加在区域公司之下，公司之下，不新增工程不新增工程公司公司48第三阶段组织架构第三阶段组织架构中国海外开展北京公司中海地产股份公司中国海外集团工程公司部工程公司部职能部门职能部门上海公司工程公司部工程公司部职能部门广州公司
57、工程公司部工程公司部职能部门成都公司工程公司部工程公司部职能部门长春公司工程公司部工程公司部职能部门49第四阶段组织架构第四阶段组织架构中国海外开展中海地产股份公司中国海外集团工程公司部工程公司部职能部门职能部门深圳管理委员会上海公司工程公司部工程公司部职能部门苏州公司工程公司部工程公司部职能部门宁波公司工程公司部工程公司部职能部门华东管理委员会南京公司工程公司部工程公司部职能部门其他公司工程公司部工程公司部职能部门注：其他公司包括北京、广州、西安、成都、长春、中山、佛山等公司在区域较多在区域较多时，增设区时，增设区域管理中心域管理中心50集团公司中海地产股份公司内部管理架构集团公司中海地产股
58、份公司内部管理架构总经理总经理经营副总经营副总开开展展管管理理部部行行政政公公关关部部人人力力资资源源部部规规划划设设计计中中心心营营销销筹筹划划中中心心财财务务部部战战略略投投资资部部审审计计部部深圳管理委员会深圳管理委员会营营销销筹筹划划部部设设计计管管理理部部合合约约部部物物资资部部客客户户效效劳劳部部工程一部工程一部工程二部工程二部工程三部工程三部经经营营管管理理部部中海地产股份中海地产股份行政副总行政副总总建筑师总建筑师财务总监财务总监资资金金管管理理部部营销副总营销副总采采购购管管理理中中心心51区域公司以成都公司为例内部管理架构区域公司以成都公司为例内部管理架构中海开展成都公司中
59、海开展成都公司总经理总经理营营销销筹筹划划部部客客户户效效劳劳部部行行政政公公关关部部人人力力资资源源部部设设计计管管理理部部战战略略投投资资部部财财务务部部工工程程管管理理部部物物资资部部合合约约部部工程一部工程一部工程二部工程二部工程三部工程三部副总经理副总经理总工总工副总经理副总经理52集团公司定位集团公司定位战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心资源管理中心资源管理中心业务指导中心业务指导中心经营监控中心经营监控中心集团地产业务战集团地产业务战略规划略规划集团地产业务战集团地产业务战略实施过程监控略实施过程监控集团地产业务战集团地产业务战略实施结果评价略实施结果评价与战略目标
60、调整与战略目标调整重大投资管理重大投资管理债权、股权融资债权、股权融资管理管理融资担保管理融资担保管理 经营方案管理经营方案管理 资金方案管理资金方案管理 预算控制预算控制 财务分析财务分析 经营目标考核经营目标考核 审计审计高层人力资源开高层人力资源开发与管理发与管理ITIT管理与效劳管理与效劳企业文化建设企业文化建设品牌管理品牌管理公共关系管理公共关系管理核核心心职职能能筹划方案评审筹划方案评审设计方案评审设计方案评审营销方案评审营销方案评审供给商选择评审供给商选择评审集团公司53区域公司和工程公司定位区域公司和工程公司定位区域开发中心区域开发中心工程开发中心工程开发中心经营管理中心经营管
61、理中心区域地产开展趋区域地产开展趋势研究势研究 区域政府关系维区域政府关系维护护市场调查市场调查工程前期接洽工程前期接洽工程可研报告工程可研报告工程筹划工程筹划方案设计方案设计分包商选择与管分包商选择与管理理采购采购工程管理工程管理销售销售 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 工程考核工程考核 行政管理行政管理 物业管理物业管理 客户关系管理客户关系管理核核心心职职能能施工管理中心施工管理中心 工程进度工程进度 工程质量工程质量 现场管理现场管理 平安管理平安管理 签证签证 验收验收区域公司工程公司54中海给房地产的启示中海给房地产的启示启示组织演变满足业务发展需要：组织演变满足业务发
62、展需要：在不同发展阶段要设计相应的组织以满足公司业务发展需要在不同发展阶段要设计相应的组织以满足公司业务发展需要从最初的项目制、到矩阵制到类区域中心制度经历将近从最初的项目制、到矩阵制到类区域中心制度经历将近20年年妥善处理股权投资关系和管理关系：妥善处理股权投资关系和管理关系：投资关系更多是基于法律、合作模式和税务等考虑，而管理关系则主要是投资关系更多是基于法律、合作模式和税务等考虑，而管理关系则主要是服务于公司内部管理效率的提升服务于公司内部管理效率的提升地区公司定位和项目公司定位地区公司定位和项目公司定位地区公司的组织架构主要是看地区业务发展规模，最早是项目公司，随着地区公司的组织架构主
63、要是看地区业务发展规模，最早是项目公司，随着业务规模壮大职能将逐步加强，最终整合为区域管理中心。业务规模壮大职能将逐步加强，最终整合为区域管理中心。项目公司主要就是执行机构、负责施工管理，组织设置简单项目公司主要就是执行机构、负责施工管理，组织设置简单55一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1 1、万科、万科2 2、中海地产、中海地产3 3、金地、金地4 4、华润置地、华润置地5 5、合生创展、合生创展四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职
64、责五、关键部门职责目录目录56金地集团初创于金地集团初创于1988年，年，1993年开始正式经营房地产。年开始正式经营房地产。2001年年4月，金地月，金地集团股份在上海证券交易所正式挂牌上市。集团股份在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。战略格局，并已成功进入武汉市场。截至截至2005年年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产月，集团已拥有多家控股子公司，总资产66.07亿元，净资产亿元，净资产27.44亿元，形成了以房地产为主营业
65、务，物业效劳、地产中介同步开展的综亿元，形成了以房地产为主营业务，物业效劳、地产中介同步开展的综合产业结构。合产业结构。2005年主营收入年主营收入25.75亿元，利润亿元，利润3.2亿元。亿元。金地根本介绍金地根本介绍57金地开展历程金地开展历程成立初是深圳福田区一家区属企业，94年开始开发住宅，依靠模仿和政府关系盈利2001年4月在上海证券交易所上市，开始进行全国规模性扩张，先后进入北京、上海、东莞、武汉四个城市进行拓展。 进一步扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区域与区域化开展，逐步实现股东、资源配置的国际化，由开发商向投资商的转变确立了“精品开发路线，96年完成了股份制改造，在深圳开发
66、多个有影响的小区19962000年深圳本地拓展20012005年全国拓展期2006年-2021年19941996年起步阶段多角化开展期58金地开展的四个阶段的主要业务情况金地开展的四个阶段的主要业务情况发展阶段主要开发区域主要产品主要业务定位起步阶段（1994-1996）深圳中低档普通住宅为主房地产开发为主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高档精品住宅为主房地产开发为主全国拓展期（20012005）新进入北京、上海、东莞、武汉等地进行开发中高档住宅为主，商用物业为辅。房地产开发为主，少量物业持有多角化发展期（2006-2008）全国拓展，拟进入重庆、沈阳等区域80%住宅，20%商业、商场
67、和写字楼房地产开发与经营互动，20%左右物业考虑持有59金地对主要地产业务子公司采取绝对控股模式金地对主要地产业务子公司采取绝对控股模式深圳金地住宅开发金地集团股份广州市东凌房地产开发公司东莞市房地产投资金地集团珠海投资北京金地兴业房地产北京金地远景房地产公司北京金地鸿业房地产公司上海南翔花园房地产公司上海深金房地产开发公司上海深恒房地产上海格林风范房地产开发公司金地集团武汉房地产开发公司武汉金地宏业房地产开发公司金地集团天津房地产开发公司8080100 100 10070100907570100100 10010060金地的组织结构金地的组织结构股东会董事会总裁财务总监副总裁董秘监事会投资财
68、务委员会 行政管理部 人力资源部 方案管理部 企业开展部 技术管理部 财务管理部 武汉金地房地产天津金地地产广州金地地产北京金地房地产上海金地房地产深圳金地房地产外部专家团设外部专家设外部专家团辅助重大团辅助重大决策决策61金地集团总部结构和部门职责金地集团总部结构和部门职责总裁企业开展部财务部审计部行政管理部人力资源部方案管理部技术管理部战略开展投资决策财务管理资金结算内部审计下属公司审计行政品牌文化人力资源融资经营方案管理提升规划设计工程研发部门职能：说明：集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、人力资源中心，产品研发中心62金地天津公司组织结构图金地天津公司组织
69、结构图董事长总经理副总经理工程开发部行政人事部设计管理部工程部营销部物业公司本钱部财务部研究开展前期工作人力资源行政规划设计工程管理现场施工物业管理营销筹划销售执行财务管理本钱管理业务流程：工程开发部设计管理部本钱部营销部工程部物业公司总经理助理总经理助理63集权分权战略规划制定集权分权年度工作方案制定集权分权区域分公司年度方案考核集权分权土地储藏集权分权房地产工程投资集权分权工程融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权工程公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权工程产品品牌管理集
70、权分权工程前期筹划集权分权工程规划设计集权分权工程工程管理集权分权工程招标采购集权分权工程营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计金地置地对下属区域公司采用战略操作型管理模式金地置地对下属区域公司采用战略操作型管理模式说明一：最集权时金地房地产集团总部完全负责操作，房地产工程公司提供信息说明二：最分权时只需金地房地产集团总部知情说明三：过渡状态是金地房地产集团总部制定原那么，房地产工程公司执行64金地组织结构设计要点金地组织结构设计要点特点优势劣势部门设置集团采用技术管理部将规划、设计方面的资源集中起来，重点加强工程技术、产品研发工作分公
71、司项目开发部搜集当地市场信息，与分公司的设计部、营销部共同形成建议提交给分公司董事长，然后由总部的企业发展部进行决策分公司负责具体的项目工程成本控制、设计、施工等子公司组织招标采购，总公司决策总部技术管理部对下属企业的技术进行指导控制采购由子公司的工程部和成本部共同组织进行，权利下放，反应快速营销和物业公司由一位总助归口管理，提高客户满意度没有建立统一采购平台，发挥集约效应。层级设计管理幅度总经理直接管理成本部和财务部副总经理1人负责项目发展和行政人事专设总经理助理2名协助总经理分管工程和销售，体现子公司工作重点层级相对合理，管理幅度适当将设计和工程由一位总助管理，符合专业化分工原则总经理直接
72、管理成本和财务部，从财务角度对公司进行掌控项目开发部和设计管理部及营销部分属三个高管管理，信息沟通及协调可能导致不畅工程和营销由两位高管管理，施工管理和营销联接协调可能不顺畅65金地组织结构给房地产的启示金地组织结构给房地产的启示启示对子公司绝对控股的方式可以保证金地品牌和总部政策的执行到位。对子公司绝对控股的方式可以保证金地品牌和总部政策的执行到位。 金地对金地对子公司区域公司保持绝对控股地位，收购兼并也基于这一点，可以保证金地子公司区域公司保持绝对控股地位，收购兼并也基于这一点，可以保证金地品牌和政策的执行到位。品牌和政策的执行到位。金地子公司实行成本与财务由总经理直管模式可以保证对成本的
73、良好控制。金地子公司实行成本与财务由总经理直管模式可以保证对成本的良好控制。 总部对区域子公司采取战略操作型管控模式，可以保证总部对区域公司的绝总部对区域子公司采取战略操作型管控模式，可以保证总部对区域公司的绝对控制，又给予区域公司一定的自主权和灵活性。对控制，又给予区域公司一定的自主权和灵活性。66一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1 1、万科、万科2 2、中海地产、中海地产3 3、金地、金地4 4、华润置地、华润置地5 5、合生创展、合生创展四、房地产集团组织演
74、变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五、关键部门职责目录目录671994年12月，香港华润集团通过坚实开展正式入股北京市华远房地产股份后，公司成为当时北京市第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的大型综合性房地产开发公司。1996年11月，公司以“华润北京置地名义在香港联交所上市股票代码：1109。2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他局部法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润置地，主体为“华润置地北京股份。华润置地目前已经开展成为年销售额接近30亿港币，总资产接近180亿港币的大型房地产集团，同时在北京、上海、武汉、合肥、
75、成都、深圳等地拥有子公司，在这些城市进行开发或者持有有物业。华润置地公司根本介绍华润置地公司根本介绍68华润置地开展历程华润置地开展历程华润创业注资并控股北京华远房地产公司。华润华远2001年分家，公司更名为华润置地，进入业务调整期。 先后在上海、武汉、合肥成立分公司，开始在国内大城市布点华润置地香港联交所上市，成为北京市第一家中外合资股份制的、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司 1996年快速开展2001年业务调整期全国开展战略，向综合型地产公司转变2002年-2004年1994年12月公司成立大城市战略2005年到07年底完成全国战略总体布局，开始由纯住宅开展商转变为综合性地产公司
76、，开始大幅度增加投资性房地产工程69华润置地开展的五个阶段的主要业务情况华润置地开展的五个阶段的主要业务情况发展阶段主要开发区域主要产品主要业务定位公司成立阶段（1994-1995）北京市区利用政府资源，开发多种物业类型房地产开发为主快速发展阶段（1996-2000）北京市区多种物业类型房地产开发为主业务调整期（2001）北京市区及市郊接收与华远合作时的各种项目继续开发，各种物业类型均有。房地产开发为主，少量物业持有大城市战略（2002-2004）开始在全国重点城市布点：开始走出北京，进入上海、合肥、武汉北京各种物业都有，外地以中高档住宅为主。房地产开发为主，少量物业持有全国发展战略（2005
77、-2007）全国范围拓展业务：新进入成都等地开始拓展，到07年完成全国布点开发住宅、公寓、写字楼、商业等物业，采取百货公司型开发模式开始大规模进行物业持有，从单纯房地产开发商向综合性地产商转变70华润置地对开发及持有物业主要采用控股方式华润置地对开发及持有物业主要采用控股方式西单文化广场华润置地北京华润大厦上海时代广场深圳华润大厦一期深圳华瑞大厦置地星座商场华亭嘉园俱乐部翡翠城二期凤凰城二期福提岛凤凰城三期优士阁橡树湾置地星座91.96100 100 100 10046.9 91.9691.9691.9691.9691.96 91.96 91.9691.96备注：橡树湾工程由华润置地与母公司华
78、润集团成立合资公司开发，工程土地本钱是26.65亿元71华润置地组织架构华润置地组织架构华润置地华润置地(北京)股份华润置地(上海) 华润置地(成都) 华润置地(武汉) 华润置地(合肥) 北京华润大厦华润上海华润深圳北京华润物业管理深圳华润物业管理坚实开展Strong Foundation Developments Ltd.Boom Go Group Limited资产经营与资产经营与房产开发相房产开发相别离别离72华润置地北京公司的组织结构华润置地北京公司的组织结构华润置地董事会华润置地董事会项目部项目部华亭华亭子公司子公司投资委员会投资委员会薪资委员会薪资委员会内审委员会内审委员会总经理总
79、经理总经办总经办人人力力资资源源部部销售公司销售公司物业公司物业公司俱乐部公司俱乐部公司京通京通双井双井西单西单新市镇新市镇凤凰城凤凰城华慧华慧 由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理综综合合管管理理部部财财务务部部综综合合业业务务部部设设计计管管理理部部工工程程管管理理部部招招标标采采购购中中心心合合同同预预算算研研究究发发展展法法律律部部客客户户服服务务部部资资产产管管理理部部73华润置地总部对华润置地北京采用战略管理型管控模式华润置地总部对华润置地北京采用战略管理型管控模式管控模式管控模式华润置地总部与华润置地（北京）华润置地总部与华润置地（北京）关系关系发展目标发展目标关键管理
80、手段关键管理手段战略管理战略管理华润置地总部不直接干预华润置地（北京）公司的业务和管理通过董事会及派出管理人员影响华润置地（北京）的战略目标和业务方向华润置地通过影响华润置地（北京）的战略来实现集团的战略华润置地通过整体战略协调各子公司的发展战略规划控制：华润置地统一规划战略财务控制；华润置地控制华润北京股权控制董事会决策：通过派出人员控制董事会决策控制关键人力资源：如董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人选74集权分权战略规划制定集权分权年度工作方案制定集权分权工程公司年度方案考核集权分权土地储藏集权分权房地产工程投资集权分权工程融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划
81、集权分权工程公司人才规划集权分权工程公司高管任免集权分权工程公司高管考核集权分权工程公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权工程产品品牌管理集权分权工程前期筹划集权分权工程规划设计集权分权工程工程管理集权分权工程招标采购集权分权工程营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计华润置地北京公司对工程公司管理明显采用操作型管理模式，华润置地北京公司对工程公司管理明显采用操作型管理模式，总部高度集权总部高度集权75招投标/本钱/采购行业市场研究投资决策工程筹划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销、销售客户效劳设计过程管理资金支
82、持物业管理华润置地北京华润置地北京工程公司工程公司决决策策阶阶段段筹筹划划阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q 组织施工q 本钱控制q 配合销售公司制定营销方 案制定和组织实施q 配合物业管理公司进行相 关物业管理前期工作q 筹划设计筹划设计q 确定设计院，并对整个过程进确定设计院，并对整个过程进q 行管理行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运运营营支支持持q绩效考核的执行q 人力资源规划与招聘q 培训方案的制定，信息的收集q 薪酬管理与绩效考核q 成立工程筹备组推动q 筹划q 材料、采购信息收集q 选择施工单位，工程进度质量监督q 组织采购q 对工程公司进行本钱监督q 进行前期工程部组
83、建q 资金使用按预算审批制q负责行业市场研究q全面负责公司投资决策全面负责公司投资决策q融资信息，资金支持融资信息，资金支持q总部统一调配资金，进行预算管理总部统一调配资金，进行预算管理q 成立经纪公司负责产品销售成立经纪公司负责产品销售q 建立统一的客户管理体系建立统一的客户管理体系华润置地北京与各工程公司之间的权力划分华润置地北京与各工程公司之间的权力划分76华润置地管控模式和组织架构根本特点华润置地管控模式和组织架构根本特点特点优势劣势总部对区域公司管理华润置地对其区域公司主要采华润置地对其区域公司主要采用战略型管控，区域公司享有用战略型管控，区域公司享有较高的业务自主权较高的业务自主权
84、总部主要负责管理发展战略，总部主要负责管理发展战略，区域公司负责具体业务，区域区域公司负责具体业务，区域公司有着完整的法人治理结构公司有着完整的法人治理结构区域公司机构设置完整有区域公司机构设置完整有利于培养和积累区域公司利于培养和积累区域公司的资源和能力的资源和能力区域公司可以较为独立开区域公司可以较为独立开展各项业务展各项业务区域公司权力区域公司权力较大，容易造较大，容易造成失控现象成失控现象区域公司高层区域公司高层管理人员素质管理人员素质要求很高，人要求很高，人才难得才难得区域公司对项目公司管理区域公司部门配置较为完整，区域公司部门配置较为完整，基本上涵盖了地产企业主要的基本上涵盖了地产
85、企业主要的价值链环节价值链环节公司的大部分决策在区域公司公司的大部分决策在区域公司作出，项目公司负责执行决策作出，项目公司负责执行决策项目公司为执行机构，主要负项目公司为执行机构，主要负责工程管理责工程管理决策层级少，主要业务决决策层级少，主要业务决策在区域公司就可以完成，策在区域公司就可以完成，决策迅速，能及时响应市决策迅速，能及时响应市场的变化场的变化有利于保持政策的一贯性有利于保持政策的一贯性性性地区内的项目公司可以高地区内的项目公司可以高度共享地区总部的各种资度共享地区总部的各种资源源77华润置地组织机构管控模式给房地产的启示华润置地组织机构管控模式给房地产的启示启示保持强大的总部：保
86、持强大的总部： 华润置地区域公司对项目公司采用操作型管理方式，利用区域公司华润置地区域公司对项目公司采用操作型管理方式，利用区域公司资源给每个项目共享。资源给每个项目共享。 当前房地产在业务拓展阶段，人才储备不足的情况下，可以借鉴华当前房地产在业务拓展阶段，人才储备不足的情况下，可以借鉴华润置地（北京）的管控经验。即保持控制力强的总部，项目公司初期润置地（北京）的管控经验。即保持控制力强的总部，项目公司初期基本定位于执行机构。基本定位于执行机构。 每个项目公司依据其业务拓展程度与发展规模与管理成熟程度，逐每个项目公司依据其业务拓展程度与发展规模与管理成熟程度，逐步提高其授权程度，逐步向利润中心
87、转化。步提高其授权程度，逐步向利润中心转化。设置统一的招标采购平台：设置统一的招标采购平台： 华润北京设置有招标采购中心，统一负责各种招标及采购管理，房华润北京设置有招标采购中心，统一负责各种招标及采购管理，房地产同样可以设置统一的招标采购平台，以提高专业化程度及效率。地产同样可以设置统一的招标采购平台，以提高专业化程度及效率。78一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1 1、万科、万科2 2、中海地产、中海地产3 3、金地、金地4 4、华润置地、华润置地5 5、合生创
88、展、合生创展四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五、关键部门职责目录目录79创立于1992年，1998年，合生创展实现了在香港联交所主板的成功上市，在企业的经营管理上引入了更加标准的外部机制，该集团也迅速开展成为广州房地产开发龙头企业。2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。土地储藏到达1267万平米2005年8月，合生创展引入淡马锡合资附属子公司ARANDA和TIGERGLOBALM
89、ANAGEMENG管理的TIGER基金(老虎基金)作为公司策略性投资者，两家策略投资者分别持有合生创展8.33股东，分列合生创展第二大股东。合生董事局主席朱孟依通过其全资控股的SOUNDA所持合生创展股权由63.56降至52.97，仍为绝对控股股东。2005年11月，合生创展发行3亿美元7年期优先票据，票息及收益率订为8.125厘。发行票据所得款项净额估计约2.91亿美元，将用作购置土地及物业开展等一般企业用途。2005年，合生创展营业额到达了63亿元，2006年揭晓的中国房地产TOP10榜中，在香港上市的中国大陆房地产公司综合实力10强中合生排名第二名合生创展根本介绍合生创展根本介绍80合生
90、创展开展历程合生创展开展历程1992年合生创展在香港成立，在大陆进行房地产开发召开从化会议决定二次创业、珠海会议进行战略规划，主要业务：住宅大盘，进入全国多个大城市开发2005年总资产200亿人民币，土地储藏到达1295万平方米已经在北京、天津、上海、广州等大城市进行开发，并将业务拓展到酒店等物业1998年5月香港联交所上市，总资产25亿；主要楼盘：华景新城、峻景花园、暨南花园、帝景苑，覆盖区域：天河区、海珠区19951999年华南拓展20002003年全国拓展期2004年-2006年19921994年起步阶段多业务扩展81合生创展开展的四个阶段的主要业务情况合生创展开展的四个阶段的主要业务情
91、况发展阶段主要开发区域主要产品主要业务定位起步阶段（1992-1994）广州住宅一级开发二级开发建筑华南拓展阶段（1995-1999）广州天河区、海珠区住宅一级开发二级开发建筑物业管理全国拓展期（2000-2003）广州、北京、上海住宅大盘一级开发二级开发建筑物业管理多业务扩展（2004-2006）广州、北京、上海、天津住宅大盘、酒店一级开发二级开发物业持有物业管理82合生创展对开发及持有物业采用控股方式合生创展对开发及持有物业采用控股方式华景新城合生创展竣景花园华南新城逸景翠园帝景华苑珠江帝景帝景山庄惠州帝景广州合生国际大厦合生国际新城广州嘉和商业城北京珠江绿洲嘉园珠江罗马嘉园天津京津新城1
92、00959994.98 100100 7069.5100100100100 10010083合生组织架构图合生组织架构图合生创展集团有限公司骏景花园/南苑逸景翠园华南新城华景新城北京珠江绿洲家园北京珠江帝景其它珠江帝景帝景华苑北京罗马家园天津京津新城上海合生滨江苑上海合生城邦康景物业北京帝景豪生酒店广州珠江帝景酒店广州地区公司行政人事中心营销中心经营财务中心开发中心设计工程中心开发与营销管理中心设计工程管理中心经营财务管理中心行政人力资源管理中心企业发展中心北京地区公司上海地区公司天津水上皇宫大酒店天津地区公司集团总裁集团常务副总裁集团副总裁集团副总裁总部是战略中心，单独设立企业开展中心，强化
93、总部战略管理职能地区公司是利润中心，部门设置与总部根本保持一致工程公司是本钱中心，属操作层面84合生创展天津分公司组织结构图合生创展天津分公司组织结构图常务副总常务副总常务副总常务副总副总经理副总经理总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理工工程程管管理理部部行行政政人人事事部部营营销销部部财财务务部部合合约约部部质质监监部部审审核核部部酒酒店店工工程程部部设设计计管管理理部部开开发发部部总经理总经理融融资资董事长董事长审计部审计部融资工程管理行政人力资源筹划销售财务法务合同质量监控预算编制标底设计发包工程管理设计前期报批报建85集权分权战略规划制定集权分权年度工作方案制定
94、集权分权工程公司年度方案考核集权分权土地储藏集权分权房地产工程投资集权分权工程融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权工程公司人才规划集权分权工程公司高管任免集权分权工程公司高管考核集权分权工程公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权工程产品品牌管理集权分权工程前期筹划集权分权工程规划设计集权分权工程工程管理集权分权工程招标采购集权分权工程营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计合生创展地区公司对工程公司管理采用操作型管理模式，管理高度合生创展地区公司对工程公司管理采用操作型管理模式，管理高度集
95、权集权86合生创展管控模式和组织架构要点合生创展管控模式和组织架构要点特点优势劣势部门设置总部是战略中心，单独设立企业发展中心，强化总部战略管理职能地区公司是利润中心，部门设置与总部基本保持一致项目公司是成本中心，属操作层面总部对下属企业的关键决策进行控制有利于发挥地区公司积极性对地区公司管理层素质要求较高对地区公司需要解决好激励措施层级设计管理幅度集团总部常务副总裁主管经营财务管理中心集团副总裁管理开发与营销管理中心一个副总裁分管设计工程管理中心总裁直接管理企业发展中心、行政人力资源管理中心副总所管部门相互制约总经理负责部门压力较大，可能没有更多精力思考战略问题对常务副总裁要求较高87合生创
96、展组织机构管控模式给房地产的启示合生创展组织机构管控模式给房地产的启示启示合生创展能组织机构变革合生创展能组织机构变革合生创展于合生创展于2002年正式启动跨区域拓展，年正式启动跨区域拓展，2003年设立集团总部，设年设立集团总部，设立集团总部、四大地区公司及其项目公司体系进行管控。将集团总部立集团总部、四大地区公司及其项目公司体系进行管控。将集团总部定位于战略中心，成立企业发展中心负责全集团战略管理及各地区、定位于战略中心，成立企业发展中心负责全集团战略管理及各地区、项目资源协同工作；各地区公司定位于利润中心；项目公司定位于成项目资源协同工作；各地区公司定位于利润中心；项目公司定位于成本中心
97、。本中心。合生改革说明，企业发展到了一定阶段，需要对组织机构进行相应合生改革说明，企业发展到了一定阶段，需要对组织机构进行相应调整以适应发展需要，当然房地产现在需要进行的是二级管理体制的调整以适应发展需要，当然房地产现在需要进行的是二级管理体制的梳理，但合生组织架构调整的一些思路也可以供房地产借鉴。梳理，但合生组织架构调整的一些思路也可以供房地产借鉴。88目录目录一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五
98、、关键部门职责89根据价值链各环节职能要求的不同，房地产企业的部门设置按照业务根据价值链各环节职能要求的不同，房地产企业的部门设置按照业务层面和职能层面大致可分为层面和职能层面大致可分为21个部门个部门战略管理部战略管理部法律事务部法律事务部资金管理部资金管理部行政部行政部财务部财务部人力资源部人力资源部资本运作部资本运作部土土地地开开发发部部市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品筹划规划设计工程施工阶段招标投标施工组织进度质量销售效劳阶段品牌 销售组织物业管理主主价价值值链链辅辅价价值值链链决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品筹划规划设计工程施工阶段招标投标
99、施工组织进度质量本钱经营管理阶段筹划销售经营管理物业管理财务管理和金融管理人力资源管理战略管理土地开发一级开发投投资资部部开开发发部部规规划划设设计计部部造造价价管管理理部部采采购购部部工工程程部部销销售售部部资资产产管管理理部部业业务务部部门门物物业业管管理理部部市市场场部部方案管理部方案管理部行政管理和法律事务管理审计监察部审计监察部职能部门职能部门90不同的管理模块在房地产集团母子公司间的承担部门如下：不同的管理模块在房地产集团母子公司间的承担部门如下：职能模块职能模块标准承担部门标准承担部门房地产集团承担部房地产集团承担部门门项目公司承担部门项目公司承担部门职能职能管理管理模块模块战略
100、管理战略管理战略规划战略规划战略管理部战略投资部无经营计划经营计划计划管理部财务管理财务管理预算管理预算管理财务部财务部财务部资金管理资金管理资金管理部资金管理部资本运作管理资本运作管理资本运作部资本运作部无行政和法行政和法务管理务管理合同管理合同管理法律事务部总裁办、法律总监造价管理部流程制度管理流程制度管理行政部总裁办综合部企业文化管理企业文化管理人力资源人力资源管理管理人力资源规划人力资源规划人力资源部人力资源部员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励审计管理审计管理审计监察审计监察审计监察部审计监察部全体部门91不同的管理模块在房地产集团母子公司间的承担部门如下
101、：不同的管理模块在房地产集团母子公司间的承担部门如下：职能模块职能模块标准承担部门标准承担部门房地产集团承房地产集团承担部门担部门项目公司承担项目公司承担部门房地产部门房地产项目公司承担项目公司承担部门基建部门基建业务管理模块业务管理模块项目投资项目投资投资管理部战略投资部开发部无前期开发前期开发开发部无设计管理设计管理规划设计部规划设计部技术部工程部招标管理招标管理采购部采购部造价管理部造价管理部甲供材料采购甲供材料采购采购部采购部造价管理部造价管理部工程预决算管工程预决算管理理工程造价部工程造价部造价管理部造价管理部工程管理工程管理工程部工程部工程部营销管理营销管理营销策划部营销策划部营销
102、策划部无客户服务客户服务客户服务部无客户服务部无资产管理资产管理资产管理部无无无92房地产集团部门房地产集团部门项目公司部门房地产项目公司部门房地产项目公司部门基建项目公司部门基建财务部财务部财务部资金管理部资本运作部总裁办综合部综合部人力资源部战略投资部开发部无规划设计部技术部无采购部采购部无工程造价部工程部工程部造价管理部造价管理部营销策划部营销策划部无客户服务部无资产管理部无无审计监察部无无根据母子公司定位和职能划分，可对房地产集团的部门名称界定如下：根据母子公司定位和职能划分，可对房地产集团的部门名称界定如下：房地产集团部门界定表房地产集团部门界定表93针对诊断问题，在组织结构优化上，
103、正略钧策将重点解决如下问题：针对诊断问题，在组织结构优化上，正略钧策将重点解决如下问题：问题点问题点解决思路解决思路集团整体在投资决策、设计和策划方面的人力资源匮乏引入专业委员会，对重大事项采用专家会议决策机制，提升决策的科学性和专业度；集团对事项没有清晰的业务分工，导致对所有问题都要参与，不仅造成流程过长而且责任承担不明确明确集团总监的分工和责任，避免多头管理，多头汇报；项目不断增多，管理复杂度急剧增加现有项目公司向地区公司方向发展，在人力资源状况成熟时，引入区域中心制管理；跨区域管理成本增加，决策速度降低现有项目公司向地区公司方向发展，在人力资源状况成熟时，引入区域中心制管理；子公司各部门
104、职能设置缺乏统一规划对子公司的部门设置进行标准化划分；明确成本管理和工程管理的分工关系。94第一阶段：第一阶段：对总部组织架构进行调整和优化，理顺部对总部组织架构进行调整和优化，理顺部门职责，明确汇报关系，加强在投资、设门职责，明确汇报关系，加强在投资、设计和筹划方面的监控力度。计和筹划方面的监控力度。为培养人才，可新增局部工程公司。但在为培养人才，可新增局部工程公司。但在工程集中地区需培养地区公司的多工程管工程集中地区需培养地区公司的多工程管理能力，实现区域的资源集中利用。理能力，实现区域的资源集中利用。第二阶段：第二阶段：与资产管理和资本运作工作相结合，成立相关部门。根据地区公司数量和决策
105、复杂度的需要，成立区域管理委员会，实行初步的区域中心制管理。根据房地产集团现状和未来业务开展的需要，建议组织优化分两步走根据房地产集团现状和未来业务开展的需要，建议组织优化分两步走20062006年年20082008年年20092009年年20102010规范管理，夯实基础规范管理，夯实基础资源整合，高效灵活资源整合，高效灵活时间分权度集团房地产业务的管理流程和制度相对比较完善，高管人员配备相对比较充裕第二步第二步导入条件导入条件95在房地产业务上，近期管理架构逐步由采用工程制管理为主，过渡在房地产业务上，近期管理架构逐步由采用工程制管理为主，过渡到地区公司制，远期在必要时增设区域管理中心到地
106、区公司制，远期在必要时增设区域管理中心项目制管理模式项目制管理模式区域管理中心制区域管理中心制近期近期远期远期矩阵制地区公司矩阵制地区公司近期采用工程制运作，主要是为了在工程上锻炼人才，培养队伍。在地区公司较多时，设立区域管理中心，在各个大区域内代行局部集团管理的权力，提升管理效率。在工程较为集中的地区，实施地区公司制，新增工程以现有地区公司为根底进行，对于工程部的管理采用矩阵制管理，工程结束后人员回归地区公司。96总的来看，适合于单区域单工程的工程制管理模式在跨区域多工程管总的来看，适合于单区域单工程的工程制管理模式在跨区域多工程管理时会遇到一系列的问题，转向地区公司制管理是必然的趋势，远期
107、理时会遇到一系列的问题，转向地区公司制管理是必然的趋势，远期可向区域中心制管理开展可向区域中心制管理开展随着工程的增多，企业管理复杂度会迅速增加；企业的主要资源散落在工程上，不利于核心能力的培养；工程跨区域过多，总部统管，决策速度慢，本钱高；总部不管，子公司决策风险过大，造成“一管就死，一放就乱“。地区公司并没有增加管理的层级，不是在原有工程公司上设立新的管理机构，而是将同一地区内新增的工程逐步统归到一个公司进行，推动资源集约利用；同一地区内新工程的增加只是工程工程部的增加，在核心业务职能管理上，集团只需要对各地区公司进行管理，大大降低了管理的复杂程度；企业的主要资源聚集在集团和地区公司，可以
108、分工进行核心能力的培养；新设立的地区公司可由临近区域较成熟的地区公司代管工程制管理工程制管理地区公司管理地区公司管理地区公司数量较多时，成立区域中心；区域中心可采用实体公司制，也可采用虚拟委员会制；区域中心代行总部局部的决策权利，在授权内就近决策，以大大提升跨区域的决策效率。区域中心管理区域中心管理97在根底设施业务上，考虑到基建的管理难度相对较低，工程数量较在根底设施业务上，考虑到基建的管理难度相对较低，工程数量较少，可持续采用工程制管理方式少，可持续采用工程制管理方式项目制管理模式项目制管理模式近期近期远期远期项目制管理模式项目制管理模式基建投资总体管理难度较低，主要在投资决策、设计和工程
109、管理环节需要总部参与；基建投资总体管理难度较低，主要在投资决策、设计和工程管理环节需要总部参与；同房地产业务相比，基建工程的数量不多，差异性较大，需要分工程进行针对管理。同房地产业务相比，基建工程的数量不多，差异性较大，需要分工程进行针对管理。98房地产集团组织架构调整原那么第一阶段房地产集团组织架构调整原那么第一阶段调整内容调整内容集团层面集团层面企业发展部调整为战略投资部，负责研究编制集团业务战略，加强对市场投资企业发展部调整为战略投资部，负责研究编制集团业务战略，加强对市场投资机会的研究，确保集团战略发展和投资分析的科学性；机会的研究，确保集团战略发展和投资分析的科学性；计划管理职能从财
110、务部放回战略投资部门，短期内可以由财务部代管；计划管理职能从财务部放回战略投资部门，短期内可以由财务部代管；投资管理部调整为工程造价部，作到名称与内容相符；投资管理部调整为工程造价部，作到名称与内容相符；集团总监层级明确分工，避免部门多头管理，提升工作效率；集团总监层级明确分工，避免部门多头管理，提升工作效率；在总裁决策层面设立专家顾问委员会，提升集团对投资、设计策划单位选择和在总裁决策层面设立专家顾问委员会，提升集团对投资、设计策划单位选择和方案评定等重大决策的专业度和有效性。方案评定等重大决策的专业度和有效性。子公司层面子公司层面 对项目公司组织架构进行统一规范，造价管理与工程管理分开，明
111、确项目公司对项目公司组织架构进行统一规范，造价管理与工程管理分开，明确项目公司总经理管分管内容；总经理管分管内容； 新设立的项目公司按照新的办法统一执行，现有项目公司可逐步调整或在项目新设立的项目公司按照新的办法统一执行，现有项目公司可逐步调整或在项目结束后进行调整；结束后进行调整； 提升现有项目公司的多项目管理能力，培养其成长为地区公司，新增项目在地提升现有项目公司的多项目管理能力，培养其成长为地区公司，新增项目在地区公司内部进行滚动开发，逐步形成集团的地区集中管理体系，提升资源整合利区公司内部进行滚动开发，逐步形成集团的地区集中管理体系，提升资源整合利用度和决策速度；用度和决策速度； 对临
112、近区域新设立的项目公司，可由较成熟的地区公司代管。对临近区域新设立的项目公司，可由较成熟的地区公司代管。99第一阶段集团组织架构第一阶段集团组织架构战略投战略投资部资部规划设规划设计部计部工程造工程造价部价部营销筹营销筹划部划部法律法律总监总监资金管资金管理部理部总裁总裁办办财务部财务部人力资人力资源部源部审计监审计监察部察部运营运营总监总监工程工程总监总监财务财务总监总监总裁总裁助理助理总裁总裁董事局董事局专家委员会专家委员会股东大会股东大会监事会监事会董事局秘书董事局秘书投资与开展委员会投资与开展委员会人事薪酬委员会人事薪酬委员会审计委员会审计委员会南昌地区公司南昌地区公司福州地区公司福州
113、地区公司工程工程公司公司工工程程部部工工程程部部工工程程部部工工程程部部工工程程部部工工程程部部基建工基建工程公司程公司基建工基建工程公司程公司在公司的主要拓展地区形成系列的地区公司，在公司的主要拓展地区形成系列的地区公司，集团总部对地区公司进行管理。集团总部对地区公司进行管理。地区公司地区公司工工程程部部工工程程部部工工程程部部工程工程公司公司100第一阶段专家委员会用以加强集团对投资、设计筹划单位选择和第一阶段专家委员会用以加强集团对投资、设计筹划单位选择和方案评定等重大决策的专业度和有效性，为非常设机构方案评定等重大决策的专业度和有效性，为非常设机构各委员会组成由集团内部专家和外聘专家组
114、成。集团建立各委员会组成由集团内部专家和外聘专家组成。集团建立相应的专家库，在相关决策时请对应的专家参加。相应的专家库，在相关决策时请对应的专家参加。各委员会为非常设机构，日常决策依然由集团各部门和相各委员会为非常设机构，日常决策依然由集团各部门和相关领导进行，只在重大决策和紧急决策情况下召集专家。关领导进行，只在重大决策和紧急决策情况下召集专家。专家库制专家库制非常设机构非常设机构机机构构设设置置根据根据?上市公司治理准那么上市公司治理准那么?，董事会专门委员会成员应当，董事会专门委员会成员应当全部由董事组成，这将大大限制专家委员会的构成，因此全部由董事组成，这将大大限制专家委员会的构成，因
115、此建议放在总裁决策层面。建议放在总裁决策层面。设在总裁层面设在总裁层面在董事局主席兼总裁的情况下，董事会专门委员会的局部在董事局主席兼总裁的情况下，董事会专门委员会的局部决策可临时放在专家委员会层面，如重大投资。但集团高决策可临时放在专家委员会层面，如重大投资。但集团高管和子公司经理的任免以及审计等还需要在董事会层面作管和子公司经理的任免以及审计等还需要在董事会层面作出。出。可局部承担董事会可局部承担董事会专门委员会职责专门委员会职责101第一阶段专家委员会的组成和主要决策事项如下：第一阶段专家委员会的组成和主要决策事项如下：备注： “”表示该部门主管为专家委员会成员。 “” 表示该部门为专家
116、委员会成员且为组织会议部门。102第一阶段工程公司组织优化方案房地产工程公司第一阶段工程公司组织优化方案房地产工程公司开开发发部部技技术术部部造造价价管管理理部部营营销销筹筹划划部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部总经理总经理副总经理副总经理总工程师总工程师说明：说明：现有工程公司可沿用当前组织架构，新设立的工程公司按照标准的架构搭建。现有工程公司可沿用当前组织架构，新设立的工程公司按照标准的架构搭建。不排除根据企业管理层人员专业和特长进行领导增设和分管调整的可能。不排除根据企业管理层人员专业和特长进行领导增设和分管调整的可能。董事会董事会股东会股东会103第一阶段工程公司组织优化方案房地
117、产地区公司第一阶段工程公司组织优化方案房地产地区公司开开发发部部技技术术部部造造价价管管理理部部营营销销筹筹划划部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部总经理总经理副总经理副总经理总工程师总工程师说明：说明：工程公司在升级为地区公司时，按造标准架构搭建组织架构。工程公司在升级为地区公司时，按造标准架构搭建组织架构。不排除根据企业管理层人员专业和特长进行领导增设和分管调整的可能。不排除根据企业管理层人员专业和特长进行领导增设和分管调整的可能。董事会董事会股东会股东会工程部工程部工程部工程部工程部工程部104为实现集团公司各部门对子公司的有效管理，集团总监和总裁助理可为实现集团公司各部门对子公司的
118、有效管理，集团总监和总裁助理可担任各子公司的责任董事，从董事会层面对落实集团对子公司的管理担任各子公司的责任董事，从董事会层面对落实集团对子公司的管理子公司自身的产权变动子公司自身的产权变动子公司投资方案子公司投资方案子公司经营方案子公司经营方案对子公司的融资管理对子公司的融资管理集团董事会集团董事会/ /总裁办公会总裁办公会战略投资部战略投资部财务部财务部全资全资/ /控股子公司控股子公司参股公司参股公司责任董事责任董事规划设计部规划设计部落实行使表决权配合提交决策意见决策结果反响提前沟通内容子公司经营监控子公司经营监控。105第一阶段母子公司归口管理关系房地产公司第一阶段母子公司归口管理关
119、系房地产公司战战略略投投资资部部规规划划设设计计部部工工程程造造价价部部营营销销筹筹划划部部资资金金管管理理部部总总裁裁办办财财务务部部人人力力资资源源部部审审计计监监察察部部开开发发部部技技术术部部造造价价管管理理部部营营销销筹筹划划部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部106第一阶段工程公司组织优化方案根底设施投资公司第一阶段工程公司组织优化方案根底设施投资公司备注：备注：现有工程公司可沿用当前组织架构，新设立的工程公司按照标准的架构搭建。现有工程公司可沿用当前组织架构，新设立的工程公司按照标准的架构搭建。不排除根据管理层人员的专业和特长进行分管调整的可能。不排除根据管理层人员的专业和特
120、长进行分管调整的可能。造造价价管管理理部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部总经理总经理总工程师总工程师副总经理副总经理董事会董事会107第一阶段母子公司归口管理关系根底设施投资公司第一阶段母子公司归口管理关系根底设施投资公司战战略略投投资资部部规规划划设设计计部部工工程程造造价价部部营营销销筹筹划划部部资资金金管管理理部部总总裁裁办办财财务务部部人人力力资资源源部部审审计计监监察察部部造造价价管管理理部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部108房地产集团组织架构调整原那么第二阶段房地产集团组织架构调整原那么第二阶段调整内容调整内容集团层面集团层面根据上市需要，总部成立资本运作部；根据上市
121、需要，总部成立资本运作部；总部成立资产经营部，代行资产经营公司的管理职能；总部成立资产经营部，代行资产经营公司的管理职能；加强规划设计部门职能，对产品研发和设计方案进行统一管理；加强规划设计部门职能，对产品研发和设计方案进行统一管理；加强市场营销部门职能，对项目策划定位进行统一管理；加强市场营销部门职能，对项目策划定位进行统一管理；设立采购部。设立采购部。子公司层面子公司层面 地区公司增设采购部，在地区内作到集中采购，降低成本；地区公司增设采购部，在地区内作到集中采购，降低成本； 同一区域内地区公司较多时，成立区域管理中心，为减少管理层级，可采用同一区域内地区公司较多时，成立区域管理中心，为减
122、少管理层级，可采用管委会制。管委会制。109第二阶段集团组织架构第二阶段集团组织架构战略战略投资投资部部规划规划设计设计部部工程工程造价造价部部营销营销筹划筹划部部法律法律总监总监资金资金管理管理部部总总裁裁办办财务财务部部人力人力资源资源部部审计监审计监察部察部运营运营总监总监工程工程总监总监财务财务总监总监总裁总裁助理助理总裁总裁董事局董事局投资与开展委员会投资与开展委员会人事薪酬委员会人事薪酬委员会审计委员会审计委员会股东大会股东大会监事会监事会南昌地区公司南昌地区公司福州地区公司福州地区公司工工程程部部工工程程部部工工程程部部工工程程部部工工程程部部工工程程部部资本资本运作运作部部资产
123、资产管理管理部部采采购购部部基建工基建工程公司程公司基建工基建工程公司程公司董事局秘书董事局秘书专家委员会专家委员会资产管资产管理公司理公司武汉地区公司武汉地区公司工工程程部部工工程程部部工工程程部部华中区域管理中心华中区域管理中心华南区域管理中心华南区域管理中心地区公司地区公司工工程程部部工工程程部部地区公司较多的区域，成立大的区域管地区公司较多的区域，成立大的区域管理中心，在区域内代行局部集团职权，理中心，在区域内代行局部集团职权，以提升区域管理效率。以提升区域管理效率。地区地区公司公司110区域管理中心可以有区域公司制和区域管委会制两种方式，对房地产区域管理中心可以有区域公司制和区域管委
124、会制两种方式，对房地产而言，管委会是较为适宜的选择而言，管委会是较为适宜的选择区域区域管理管理中心中心区域公司制区域公司制区域管委会制区域管委会制成立实体公司，下设部门，集团的局部投资决策、设计、筹划、采购等功能可下放至区域中心进行，对区域内的地区公司进行直接管理。不成立实体公司，委员会成员由集团公司领导和部门经理组成，同时担任各下属地区公司的董事会成员，在区域重大决策时根据集团授权就近代行集团管理权力。集团管理较成熟、产品体系较完善，放权不会失控；企业处于战略扩张期，需要提升区域决策速度。集团化初期，产品体系建设还需要集团统抓，决策主要由总部进行，管委会主要负责决策的监督和执行。说明说明优劣
125、势优劣势适用适用优点：对各地区公司管控较强，决策速度快缺点：管理层级增加，总部对地区公司的管理容易被架空。优点：提升了对地区公司的决策效率，但不增加管理层级缺点：管委会成员由总部成员兼任，管理精力容易分散；由于没有专业班子，能够直接决策的事项有限。说明说明优劣势优劣势适用适用管委会制管委会制更适合房更适合房地产开展地产开展的实际的实际111专家委员会的组成和主要决策事项如下：专家委员会的组成和主要决策事项如下：备注： “”表示该部门主管为专家委员会成员。 “” 表示该部门为专家委员会成员且为组织会议部门。112第二阶段房地产公司组织优化方案矩阵制管理第二阶段房地产公司组织优化方案矩阵制管理开开
126、发发部部技技术术部部造造价价管管理理部部营营销销筹筹划划部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部总经理总经理副总经理副总经理总工程师总工程师说明：说明：不排除根据企业管理层人员专业和特长进行领导增设和分管调整的可能；不排除根据企业管理层人员专业和特长进行领导增设和分管调整的可能；为融资需要，工程部可以采用工程公司的形式。为融资需要，工程部可以采用工程公司的形式。工程部工程部工程部工程部工程部工程部采采购购部部113第二阶段母子公司归口管理关系房地产公司第二阶段母子公司归口管理关系房地产公司战战略略投投资资部部规规划划设设计计部部工工程程造造价价部部营营销销筹筹划划部部资资金金管管理理部部总总裁
127、裁办办财财务务部部人人力力资资源源部部审审计计部部开开发发部部技技术术部部造造价价管管理理部部营营销销筹筹划划部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部采采购购部部采采购购部部114第二阶段基建投资工程公司组织优化方案根底设施投资公司第二阶段基建投资工程公司组织优化方案根底设施投资公司备注：备注：不排除根据管理层人员的专业和特长进行领导增设和分管调整的可能。不排除根据管理层人员的专业和特长进行领导增设和分管调整的可能。造造价价管管理理部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部总经理总经理总工程师总工程师副总经理副总经理115第二阶段母子公司归口管理关系根底设施投资公司第二阶段母子公司归口管理关系根
128、底设施投资公司战战略略投投资资部部规规划划设设计计部部工工程程造造价价部部营营销销筹筹划划部部资资金金管管理理部部总总裁裁办办财财务务部部人人力力资资源源部部审审计计部部造造价价管管理理部部工工程程部部财财务务部部综综合合部部采采购购部部116目录目录一、第二阶段工程进展回忆一、第二阶段工程进展回忆二、常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责五、关键部门职责117房地产集团部门职责集团总部房地产集团部门职责集团总部房地产集团部门界定表房地产集团部门界定表房
129、地产集团部门房地产集团部门项目公司部门房地产项目公司部门房地产项目公司部门基建项目公司部门基建财务部财务部财务部财务部资金管理部资金管理部资本运作部资本运作部总裁办总裁办综合部综合部人力资源部人力资源部战略投资部战略投资部开发部无规划设计部规划设计部技术部无采购部采购部采购部无工程造价部工程造价部工程部工程部造价管理部造价管理部营销策划部营销策划部营销策划部无客户服务部无资产管理部资产管理部无无审计监察部审计监察部无无118人力资源部集团总部人力资源部集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责制订集团人力资源部政策及人事理念；主持集团人力资源制度的拟定，并组织实施；人力
130、人力资源源规划划根据集团发展规划，主持拟定集团公司人力资源规划，并负责执行；负责部门队伍建设和集团人才梯队的培养负责编制集团公司各岗位职务说明书；招聘管理招聘管理负责集团招聘、任用、晋升、人事调整、员工关系等管理工作；薪酬管理薪酬管理集团薪酬、福利政策的拟定，组织具体实施，并对下属公司的执行情况进行监督；绩效管理效管理主持员工能力评估，提出奖惩建议，经审定后实施奖惩；员工绩效评估与考勤事宜；培培训管理管理主持集团培训计划的拟定，组织具体实施，并对下属公司的执行情况进行监督；人事管理人事管理负责集团人力资源档案的管理及职称评定和执业资格管理；其他工作其他工作完成领导交办的其他工作。119人力资源
131、部集团总部人力资源部集团总部修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设制订、完善和组织执行集团人力资源管理制度及相关流程；人力人力资源源规划划根据集团整体发展战略编制和执行集团人力资源规划；负责部门队伍建设和集团人才梯队的培养根据业务需要，提出设置或调整集团组织架构建议和定岗定编方案；负责编制集团公司各岗位职务说明书；招聘管理招聘管理编制和实施年度招聘计划；负责集团总部员工及项目公司总经理、副总经理及财务经理的招聘、异动和辞退工作；薪酬管理薪酬管理根据集团战略发展需要，制定或调整集团薪酬、福利方案，组织具体实施，并对下属公司的执行情况进行监督；绩效管理效管理负责组织集团总部员工及项
132、目公司总经理、副总经理及财务经理的绩效评估与考核事宜，并对项目公司绩效考核工作进行指导；建立和完善绩效考核体系，并组织考核实施；人事管理人事管理建立和完善人力资源数据库系统；负责办理员工劳动合同、人事档案和户籍转移等人事手续；负责处理员工劳动争议和劳动纠纷；负责员工职称申报、评定等工作；其他工作其他工作负责部门队伍建设和集团人才梯队的培养；指导下属各公司开展人力资源工作；配合其他部门完成相关工作；完成领导交办的其他任务。120财务部集团总部财务部集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度制度建建设负责集团财务管理制度和会计核算体系的建立和实施会会计核算核算负责集团公司会计核算及报表合
133、并工作，为企业决策层提供财务相关信息和财务管理报表财务财务分析分析财务预、决算决算根据集团年度经营投资计划，编制年度财务预算，拟定各公司利润及董事会经费分配方案，考核分析预算执行情况；负责定期对财务预算执行情况进行分析，对重大预算偏差进行审核和调整；负责集团年终财务决算，指导和审核项目公司年终财务决算；投投资可研可研参与新项目投资可行性分析和重大投资项目的财务分析； 项目项目评价评价税税务筹划筹划拟定税收筹划方案及程序，并负责实施；财务财务审计审计财务财务指导指导定期、不定期对集团下属公司财务的业务进行检查与指导，对日常工作给予服务、帮助档案档案管理管理计划计划管理管理参与拟定公司经营责任制经
134、济指标及考核方案其他其他工作工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养参与集团公司重大经济合同的会审工作配合其他部门完成相关工作，完成领导交办的其他任务121职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责制定和完善集团各项财务管理制度、会计核算体系及相关流程；会会计核算核算负责集团公司会计核算及报表合并工作，为企业决策层提供财务相关信息和财务管理报表；财务分析财务分析定期进行财务分析，提交分析报告供高层决策参考；协助总裁定期向董事局主席报告公司的财务状况、经营结果财务预、决算、决算根据集团年度经营投资计划，编制年度财务预算，拟定各公司利润及董事会经费分配方案，考核分析预算执行情况；负责定期对财务预算执行
135、情况进行分析，对预算重大偏差进行审核并提供调整方案；负责集团年终财务决算，指导和审核项目公司年终财务决算；投投资可研可研参与新项目投资可行性分析和重大投资项目的财务分析； 项目评价项目评价参与集团投资项目评估中的财务评价； 税税务筹划筹划拟订税收筹划方案及程序，并负责实施；财务部集团总部财务部集团总部修改职责修改职责122财务审计财务审计配合外部财务审计工作；财务指导财务指导指导和监督项目公司财务管理工作；定期和不定期对下属子公司财务工作进行检查和指导；档案管理档案管理负责集团总部财务档案资料的整理、分卷、归档和保管等工作；制订会计资料的使用办法及管理规定；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人
136、才梯队的培养，协助人力资源部做好财务管理相关培训工作；参与集团公司重大经济合同的会审工作；配合其他部门完成相关工作，完成领导交办的其他任务。财务部集团总部财务部集团总部修改职责续修改职责续123资金管理部集团总部资金管理部集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设资金金规划划资金金调配配依据集团投资计划，负责编制集团年度资金计划，并负责实施； 负责编制集团年度信贷计划 负责拟定各公司利润上交方案及董事局经费上交方案负责集团资金调配及管理工作，做到统一调控，提高资金使用效率融融资管理管理负责提出融资方案，编制融资计划，开展各项融资工作； 参与新项目的可行性分析，负责投资资金的
137、跟踪落实及新项目资金拼盘的落实、信贷思路的设计。参与各公司资金盘活、资金回笼的跟踪管理；参与集团重大合同的会审工作； 对外担保对外担保投资可研投资可研资本运营资本运营资金管理指导资金管理指导负责检查各公司资金使用审批手续，确保用款的规范性其他工作其他工作承办领导交办的其他工作；负责部门队伍建设和人才梯队的培养124资金管理部集团总部资金管理部集团总部修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设建立和完善集团在资金管理和资金融通方面的规章制度及相关流程 ；资金金规划划资金金调配配负责编制和调整集团年度、月度资金预算、资金收支计划和信贷计划； 负责定期分析集团现金流入、流出及现金收支平衡
138、情况，建立资金状况异常预警机制； 负责拟定各公司利润上交方案及董事局经费上交方案；负责集团资金调配及管理工作，做到统一调控，提高资金使用效率；融融资管理管理负责提出融资方案，编制融资计划，开展各项融资工作； 参与新项目的可行性分析，负责投资资金的跟踪落实及新项目资金拼盘的落实、信贷思路的设计； 配合财务总监及总裁开展融资工作，负责办理各种具体手续； 负责集团信用等级评定的有关工作； 负责联络金融机构和战略投资者，建立并保持良好的业务关系； 负责新的融资渠道的开拓工作； 参与各子公司资金盘活、资金回笼的跟踪管理；参与集团重大合同的会审工作；对外担保对外担保负责集团对外担保的统一管理； 投投资可研
139、可研参与新项目投资可行性分析和重大投资项目的资金分析； 资本运营资本运营协助有关部门制定集团资产重组、资本运营可行性方案；（在资本运作部成立前，由资金管理部承担该项职责）资金管理指导资金管理指导负责检查各子公司资金使用审批手续，确保用款的规范性；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；配合其他部门完成相关工作，完成领导交办的其他任务。125总裁办集团总部总裁办集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度制度建建设负责制订公司行政办公制度和行政工作运行程序；行政行政事事务管理管理负责公司行政公文的拟、收、发、存，对公司文书工作进行规范化管理；负责公司大事记、史志和企业辞典的编撰
140、工作；负责安排公司高管层会议和系统间的会议；负责公司重大活动的筹备工作；负责公司来信来访的接待处理工作；对公司政策、规章制度、工作程序、会议决议和总裁指示的执行情况进行督办检查；公司各项检查结果的汇总分析、上报知达；负责收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议；负责公司函电收发和报刊分发工作；公司公共活动场所的使用管理；负责公司业务招待费的管理工作；公司保密工作的管理；对外对外宣传宣传用车用车管理管理负责公司行政事务用车的管理、调遣工作；文件文件档案档案管理管理本部门的文件、资料的保管和定期归档；公司档案管理的指导检查工作；固定固定资产资产管理管理公司文印设备的统筹管理；资质及印及印信管信管理理
141、公司印、信的统筹管理；负责公司有关证照、证本的管理和使用；法律法律事事务依照法律维护企业利益，办理企业所有法律事务；其他其他工作工作处理地方关系和社会公益事务；负责部门队伍建设和人才梯队的培养。126总裁办集团总部总裁办集团总部修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责制订集团行政办公制度和行政工作运行程序行政事行政事务管理管理负责集团行政公文的拟、收、发、存，对集团文书工作进行规范化管理负责集团高管的综合文秘及工作日程安排事务负责集团大事记、史志和企业辞典的编撰工作负责安排集团高管层会议和系统间的会议负责集团重大活动的筹备工作负责集团公司来信来访的接待处理工作对集团政策、规章
142、制度、工作程序、会议决议和总裁指示的执行情况进行督办检查集团各项检查结果的汇总分析、上报知达负责收集整理集团内外的反馈信息及合理化建议负责集团公司函电收发和报刊征订分发工作集团公司公共活动场所的使用管理集团公司保密工作的管理负责员工食堂与宿舍的管理工作对外宣外宣传负责集团的公关宣传工作负责集团VI系统、宣传画册、宣传片的制作工作负责集团商标的注册与维护工作负责集团公司企业与个人荣誉评选的相关申报工作127总裁办集团总部总裁办集团总部修改职责续修改职责续用用车管理管理负责集团行政事务用车的管理、调遣工作文件档案管理文件档案管理本部门的文件、资料的保管和定期归档组织集团公司档案的管理工作集团档案管
143、理的指导检查工作物物资财产管理管理负责集团公司办公用品、固定资产、商务礼品、低值易耗品等物资财产的采购工作负责集团行政性物资财产（经营性资产除外）的日常维护和盘点工作负责集团公司办公室装修布置、环境保洁与安全消防工作资质及印信管理及印信管理集团印、信的统筹管理负责集团有关证照、证本的管理和使用法律事法律事务依照法律维护企业利益，办理企业所有法律事务信息化建信息化建设负责集团管理信息系统的建设工作负责集团公司内部局域网的建设维护及计算机网络设备的运行维护工作负责集团短信平台、简讯、内刊的编辑发行工作其他工作其他工作处理地方关系和社会公益事务负责部门队伍建设和人才梯队的培养128审计监察部集团总部
144、审计监察部集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设审计计划审计计划审计报告审计报告审计管理管理检查集团及各子公司的财务部门执行国家有关的法律、法规及集团的有关规章制度情况；督促健全完善集团有关管理制度，并对实施情况进行检查；定期审查、验证集团各子公司的财务状况及年度利润实现情况；组织对各子公司的内部控制制度进行审计，以与加强改进各公司内部控制制度；参与集团重大工程招投标及工程发包的过程监察；组织对各子公司负责人离任时进行离任审计，评价其在任期间的经营业绩及对公司财产的保值、增值情况；对集团各部门、各子公司工作进度及工作效能进行督查并提出改进意见；接受员工举报对有关人员在工
145、作过程可能存在的经济问题进行审计调查；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；完成董事局交办的其它任务。129审计监察部集团总部审计监察部集团总部调整后职责调整后职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责建立并执行集团审计及监查管理相关制度及流程；审计计划审计计划制订年度审计工作计划，实行定期和不定期审计；审计报告审计报告每半年度向董事局报告工作一次，每年3月底前应向董事局提交对集团公司上年度的审计工作报告；审计管理管理检查集团及各下属全资子公司和接受委托的控股子公司的财务部门执行国家有关的法律、法规及集团的有关规章制度情况；督促健全完善集团有关管理制度，并对实施情况进行检查；定
146、期审查、验证集团各子公司的财务状况及年度利润实现情况；组织对集团公司下属全资子公司和接受委托的控股子公司的内部控制制度进行审计，以加强与改进各公司内部控制制度；参与集团重大工程招投标及工程发包的过程监察；组织对集团公司下属全资子公司和接受委托的控股子公司主要负责人离任时进行离任审计，评价其在任期间的经营业绩及对公司财产的保值、增值情况；对集团各部门、各子公司工作进度及工作效能进行督查并提出改进意见；经董事局主席批准，对侵占公司资财，损害投资者权益及违反国家法律、法规、财经纪律和公司规章制度的行为进行专项审计；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；完成董事局交办的其它任务。130战略
147、投资部投资开展部战略投资部投资开展部 集团总部集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设战略研究略研究参与集团阶段性发展战略的制订，并根据战略目标拟定年度新项目投资拓展计划；市市场监控控收集国家关于投资拓展方面相关政策信息，对拟投资区域市场进行考察、研究和分析，及时向集团报送投资建议书；项目拓展目拓展 负责集团公司新领域、新项目的拓展；组织集团公司新项目前期策划、规划，提出投资项目预可行性研究报告； 组织对拟投资项目预可行性报告进行评估，为集团董事局提供决策依据；组织集团相关部门拟定新项目的运作思路和开发计划；会同投资管理部、资金管理部拟订挂牌、拍卖条件设置等方案，并通过测
148、标提出数据，以供决策；投投资执行行负责跟踪、落实及指导集团房地产项目的策划定位、营销计划，并配合集团投资管理部门提出管理措施，适时提供服务和帮助；负责集团公司投资区域范围内相关外联工作；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；完成集团领导交办的其它工作。131战略投资部集团总部战略投资部集团总部调整后职责调整后职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责编制和完善集团战略及投资管理相关制度及流程，并组织实施；战略研究略研究负责组织编制与修订集团的中长期发展战略规划；参与集团阶段性发展战略的制订，并根据战略目标拟定年度新项目投资拓展计划；研究国家宏观经济政策和房地产行业发展趋势，分析
149、、评估宏观经济和行业发展对集团战略造成的影响，评估集团面临的机会和威胁；市市场监控控收集国家关于投资拓展方面相关政策信息，对拟投资区域市场进行考察、研究和分析，及时向集团报送投资建议书；寻找和跟踪房地产开发业务的潜在收购项目；项目拓展目拓展 负责集团公司新领域、新项目的拓展；组织集团公司新项目前期策划、规划，提出投资项目预可行性研究报告； 组织对拟投资项目预可行性报告进行评估，为集团董事局提供决策依据；组织集团相关部门拟定新项目的运作思路和开发计划；会同投资管理部、资金管理部拟订挂牌、拍卖条件设置等方案，并通过测标提出数据，以供决策；投投资执行行根据集团领导的投资决策，负责上市交易土地的购买工
150、作以及与项目收购对象进行具体的收购谈判工作；负责集团公司投资区域范围内相关外联工作；计划管理计划管理负责集团的计划管理工作的组织和协调，参与拟定集团及各子公司经营责任制经济指标；（近期由财务部代管）其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；完成集团领导交办的其它工作。132规划设计部集团总部规划设计部集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设设计管理管理进一步完善集团技术组织架构，进一步加强规范化管理。技技术支持支持进行专家库建设和信息建设；技技术研研发工作工作其他工作其他工作积极引入各类专业人才，加大人才储备。积极进行业务培训，定期进行项目考察活动，为技术人员创造
151、宽松的职业环境，以企业人性化管理留住人才，激发技术人员的工作积极性。负责部门队伍建设和人才梯队的培养。133规划设计部集团总部规划设计部集团总部修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责制定和完善设计管理制度及流程，并组织实施；设计管理管理（近期）（近期）对各子公司的设计方案和重大设计变更进行审核，提出指导意见；设计管理管理（远期）期）组织进行设计单位招标工作，负责推荐设计单位、审核设计单位资质、技术评标等工作；负责设计院定标后的设计委托事宜；负责项目设计任务书的撰写；负责审核设计单位的设计进度计划，并进行过程监控与协调；负责组织设计单位完成项目方案设计和扩初设计，包括设计过程
152、中各阶段性会审、研究论证和专家咨询等工作；负责项目设计优化工作，并及时与设计单位进行沟通；对设计变更进行管理，负责与设计院就设计变更事宜进行沟通协调，参加由于设计变更所造成的合同价变更的谈判技技术支持支持为子公司在施工过程中提供必要的设计规划方面的技术支持；参与集团开发项目的前期考察、论证及投资分析的审核工作，提供有效的技术分析参数和必要的技术支持；按照集团程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作，并提供相应的技术参数，参与相应技术标评定工作；技技术研研发工工作作收集行业最新产品信息及客户需求，进行产品研发工作，推动公司产品标准化进程；负责新产品、新材料、新技术、新工艺的推广应用工
153、作，确定重要技术专题并完成相应的调研报告；负责组织对子公司公司的共性问题、专题难点技术、重大技术问题进行研究；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养。完成领导交办的其他任务134工程造价部集团总部工程造价部集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度制度建建设制定和完善集团三大控制的各项具体工作实施细则成本成本问题研究研究积累各项目对“三控”管理的成功经验，指导其他项目交流推广，实现共同提高；项目项目成本成本控制控制配合营销策划部参与项目的产品策划，产品的定位，确定合理的项目建安成本控制目标在设计阶段配合技术部参与设计方案的技术经济分析，在设计阶段进行合理的产品定位的实现和进
154、行成本的预控；收集项目所在地区建安成本造价信息，与子公司经营层及其预算部门配合确定合理招标方案，做好项目发包管理，在源头上实施工程成本、质量、进度的控制，逐步与优质的承包商建立长期的合作伙伴管理。 配合子公司进行建安合同审核工作，在合同制定上有效进行成本、质量、进度管理，以及规避合同风险； 在合同实施过程通过实地检查与子公司相应部门的沟通等手段实现成本、质量、进度执行情况的把控；发现问题并提出解决思路，与子公司协同解决 配合子公司进行建安合同审核工作，在合同制定上有效进行成本、质量、进度管理，以及规避合同风险；预决预决算管算管理理负责收集、整理造价文件、政策、标准，建立相关资料库，了解市场信息
155、，掌握工程收费标准及各项定额；负责组织编制项目工程预算、决算；配合并监督子公司作好相应成本控制和进度计量等方面工作； 变更更签证业务指指导配合人力资源部对集团及各子公司经营层的“三控”专业人员进行有效考核，根据需要及时补充人力资源，努力创建优质高效的“三控”专业人才队伍； 其他其他工作工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；完成集团领导交办的其他工作。135工程造价部集团总部工程造价部集团总部修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设制定和完善集团质量、进度、成本控制的各项具体工作实施细则成本成本问题研究研究负责分析集团成本问题，总结成本控制经验；负责关注房地产行业成本控制动态，研究
156、成本控制方法；负责建立和完善集团成本控制标准体系，并进行推广；项目成本控制项目成本控制负责组织项目的前期测算和拟开发项目的成本费用分析，确定成本费用的控制目标；负责项目的目标成本和动态成本分析，定期出具分析报告；参与项目方案设计、扩初设计和施工图设计等环节方案和图纸的审查工作，负责控制其经济合理性；参与公司各项工程招投标，负责审核相关标底及各类重大合同的管理；负责为采购做好限价工作，确定工程各单项成本的控制目标；参与项目投资实施后评价，提交研究报告；负责审核工程款支付；配合子公司进行建安合同审核工作，在合同制定上有效进行成本、质量、进度管理，以及规避合同风险；136工程造价部集团总部工程造价部
157、集团总部修改职责续修改职责续预决算管理预决算管理负责收集、整理造价文件、政策、标准，建立相关资料库，了解市场信息，掌握工程收费标准及各项定额；负责组织编制项目工程预算、决算；负责组织工程造价咨询机构招标工作；（远期）负责管理并监督造价咨询机构的概预算编制工作，负责与工程造价咨询机构沟通协调，保证成本控制目标的实现；（远期）负责审核工程的设计及施工概、预算、决算，保证其合理性和经济性；负责审核限额以上工程进度款和材料款的支付报告，对合同付款情况进行跟踪；变更更签证参加由于重大设计变更和施工方案变更所造成的合同价变更的谈判；负责对施工过程中的重大设计变更、工程签证进行审核；配合并监督子公司作好相应
158、成本控制和进度计量等方面工作；业务指指导指导和监督子公司工作；协助人力资源部做好相关培训工作；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；完成集团领导交办的其他工作。137营销筹划部集团总部营销筹划部集团总部现有职责现有职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设市市场研究及研究及监控控及时了解房产动态及土地信息，掌握最新的信息资源；拿地前前期市场调研评估，可行性分析；产品策划品策划地块整体运做思路策划，产品设计建议营销策划策划项目整体营销策划工作推动与指导。销售管理售管理品牌建设品牌建设通过运营项目品牌来推动集团品牌建设；引进品牌管理公司，对企业文化、企业形象包装推广，建立房地产集团品牌
159、；企业重大公关活动策划。部门建设部门建设加强部门内部队伍力量，积极吸纳优秀人才；加强部门内部队伍建设，为自集团及子公司培养人才，形成良好的人才梯队；加强部门及营销系统的内训，加强人员的素质和执行能力。其他工作其他工作协作集团其它部门及子公司进行推动策划方面的工作。138营销筹划部集团总部营销筹划部集团总部修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设建立和完善集团各项营销管理规章制度及相关流程，并监督制度流程的有效贯彻和执行；市市场研究及研究及监控控研究分析目标市场的消费者需求、房地产产品类型、价格、热销户型等信息并持续进行监控；（远期）研究市场上成功的产品策划、营销策划案例和先进、有
160、效的营销方法手段；产品策划品策划针对投资项目组织市场调研，了解市场主要特点和基本状况；指导各子公司的产品策划工作并对产品策划方案进行审核，并提出指导意见；（近期）与相关部门进行设计（包括方案设计、扩初设计、设计优化和设计变更等环节）沟通，保证产品策划方案在方案设计中得到充分体现； 组织编制产品策划方案，包括项目总体定位、价格定位、主题构思、建筑风格、户型等内容；（远期）根据产品策划方案，编制设计指引意见书；（远期）营销策划策划指导并审核各子公司策划代理单位的招投标工作；（近期）指导各子公司的营销策划工作并对营销策划方案进行审核，并提出指导意见；（近期）指导项目公司制定具体营销推广方案，包括阶段
161、推广计划、费用预算、媒体发布方案、专项市场活动、销售物料制作方案等；组织各子公司策划代理单位的招投标工作；（远期）组织制定项目的总体营销策划方案，包括总体营销策略、形象策略、媒介策略、销售策略、营销费用预算、营销创新等，并对营销策划方案的实施进行监控；（远期）139营销筹划部集团总部营销筹划部集团总部修改职责续修改职责续指导并审核各子公司销售代理单位的招投标工作；指导并审核各子公司项目总体销售目标和销售计划；（近期）销售管理售管理制定项目总体销售目标和销售计划；（远期）指导子公司制定具体的阶段销售推广方案，包括销控计划、销售价格表、销售折扣、销售合同管理、案场管理、按揭管理等内容；对项目销售执
162、行情况进行监控，根据实际情况对项目公司销售部门提出业务改进建议和意见；品牌建设品牌建设制订并组织执行集团品牌年度推广计划；对集团和各子公司对外品牌宣传推广活动进行监督和指导；监督集团和各子公司品牌识别规范体系的执行情况；组织对集团品牌资产进行评估；企业重大公关活动策划；客户管理客户管理负责“房地产会”的规划与建立，整合客户观点以供各相关部门后期提高决策；其他工作其他工作协助其他部门开展相关工作；协助人力资源部门进行营销人才的培训和梯队建设；完成集团领导交办的其他工作。140采购部集团采购部集团 集团总部集团总部职责职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责建立和完善集团在招标采购方面的管理
163、规章制度及相关流程； 供方数据供方数据库负责材料供应商的资格审查，建立战略合作方名录和相关数据库； 招招标管理管理负责编制甲供材料招标计划；组织成立材料招标决策小组，组织评审会议，组织开标、评标、定标等工作；采采购管理管理负责编制集团年度、季度采购计划，并执行；组织规划设计部、工程造价部、营销策划部等相关部门共同确定项目公司授权外甲供、甲定乙供材料范围；负责收集和跟踪市场各项材料及设备市场信息，负责询价工作；负责收集政府有关部门对建材应用的相关政策法规，负责工程项目的材料、设备信息服务工作；负责集团项目公司授权外甲供材料的集中采购工作；采采购合同管理合同管理负责拟定总包合同、单项分包合同、甲供
164、材料合同和设备采购合同等，组织相关部门对合同的关键条款进行评审和会签；负责招标采购合同的日常管理；其它工作其它工作协助人力资源部门进行采购人才的培训和梯队建设协助其他部门工作，完成上级交办的其他任务。141资本运作部集团资本运作部集团 集团总部集团总部职责职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责建立和完善集团在资本运作方面的管理规章制度和相关流程；市市场研究研究 详细分析研究国内外金融、证券市场的发展态势，跟踪证券市场最新动态、金融创新手法以及集团二级市场股价走势，密切关注市场舆论导向，为集团领导决策提供有价值的参考建议；研究国内外相关经济、金融、证券、法律和制度，为集团资本运作提供支持
165、；负责集团投资政策研究、投资规划和计划的管理；研究机制创新对集团的影响，如员工持股、收购与反收购等；资本运作本运作参与集团公司重大筹、融资计划制定，为重大资本运营决策提供建议和信息支持；负责集团公司战略投资者关系的建立与管理；负责制定和实施集团资本运作方案，协调集团与国内外金融机构、投资集团和服务机构的关系；填报有关证券类的统计报表、调研报告，办理有关证券类费用的结算手续，协调集团与证券管理机构、中介机构之间的关系；根据集团安排，组织集团的配股和发债等再融资项目，收集整理有关资料，协助编制项目可行性研究等有关文件，参与再融资相关政策的可行性研究并提出意见；办理有关集团股权管理事宜，提出合理化建
166、议；配合接受有关证券监管部门的巡检和审计工作；其它工作其它工作协助其他部门工作，完成上级交办的其他任务。 142资产管理部集团资产管理部集团 集团总部集团总部职责职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责建立和完善集团在资产管理方面的管理规章制度及相关流程； 市市场研究研究深入研究集团资产项目产品，配合营销策划部分析和预测项目市场需求、市场趋势；资产管理管理对已出租商业资产的评价与维护保养的管理与日常巡检；负责集团自营性商业项目及在建商业项目的筹备与招商工作；主导商业资产清查，执行集团有关资产管理制度，定期进行资产盘点做到帐实相符，参与商业资产评估；负责集团资产池中项目的出售与市场项目的购
167、入；商业资产档案管理；招商招商配合营销策划部进行集团持有项目的宣传和策划；负责同集团主力商户的关系维护和沟通；负责同外部公司的沟通、比较和筛选；负责同外部公司进行招商条款的谈判；其它工作其它工作协助其他部门工作，完成集团领导交办的其他任务。 143房地产集团部门职责房地产类子公司房地产集团部门职责房地产类子公司房地产集团部门界定表房地产集团部门界定表房地产集团部门房地产集团部门项目公司部门房地产项目公司部门房地产项目公司部门基建项目公司部门基建财务部财务部财务部财务部资金管理部资本运作部总裁办综合部综合部综合部人力资源部战略投资部开发部开发部无规划设计部技术部技术部无采购部采购部采购部无工程造
168、价部工程部工程部工程部造价管理部造价管理部造价管理部营销策划部营销策划部营销策划部无客户服务部客户服务部无资产管理部无无无审计监察部无无无144财务部房地产类子公司财务部房地产类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设参与建立和完善集团在财务管理方面的规章制度及相关流程； 投投资可研可研配合集团，参与新项目投资可行性分析和重大投资项目的财务分析； 会会计管理管理建立、健全成本核算的原始记录，包括工程项目台帐等。制定规范的成本核算方法，正确分摊成本费用；对各种款项的支付严格按照公司审批程序进行，对原始凭证进行审核和监督，及时回笼各项收款；不断优化公司会计电算化，认真履行财务信
169、息的保密工作 ；财务分析分析定期进行财务分析，提交分析报告供管理层和集团决策参考；定期向集团报告项目公司的财务状况、经营结果；资产管理管理定期对所属的固定资产、低值易耗品等资产进行盘点清理；财务预、决算、决算组织编制公司月季度及年度财务预算；负责定期对公司财务预算执行情况进行分析，对预算重大偏差进行审核，提出相应意见；负责公司年终财务决算；税税务管理管理拟订税收筹划方案及程序，并负责实施；按时完成各项税收的上缴及相关税收工作；145财务部房地产类子公司财务部房地产类子公司修改职责续修改职责续资金管理金管理负责公司融资工作；配合集团做好资金调配；负责编制公司年度、月度资金预算、资金收支计划和信贷
170、计划； 档案管理档案管理负责项目公司财务档案资料的整理、分卷、归档和保管等工作；制订会计资料的使用办法及管理规定；其他工作其他工作参与公司财务类合同的起草及重大经济合同的会审；配合其他部门完成相关工作，完成领导交办的其他任务。146综合部房地产类子公司综合部房地产类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责组织政府有关劳动法律、法规及集团相关人事、薪酬福利、行政管理等规章制度的贯彻与落实；负责组织制定公司人事、薪酬福利、行政管理等有关管理制度的拟定、实施和考核工作人力人力资源管理源管理负责项目公司部门经理以下员工（含部门经理）的招聘、异动和辞退工作；负责项目公司部门经理以
171、下员工（含部门经理）的绩效评估与考核事宜，并配合集团的绩效考核工作；制定或调整项目公司部门经理以下员工（含部门经理）薪酬、福利方案，报集团公司审批；负责组织公司培训工作，配合各部门做好专业技术培训教育组织工作；负责抓好公司劳动纪律管理工作，严格考勤制度、检查劳动纪律；配合集团建立和完善人力资源数据库系统；负责办理员工劳动合同、人事档案和户籍转移等人事手续；负责处理员工劳动争议和劳动纠纷；负责员工职称申报、评定等工作；行政事行政事务管理管理负责总经理办公会议的秘书性工作及行政会议的组织安排；负责公司各部门间的相互配合工作的协调，协助分管领导检查各部门工作计划落实情况负责公司重大活动的组织协调工作
172、，做好企业对外联络与接待服务工作；负责公司收发文件、档案、技术资料、重要合同的档案管理工作；全面负责公司行政、后勤方面的管理工作及固定资产管理和车辆管理工作；加强企业文化建设和维护品牌形象，根据集团安排负责区域内企业品牌的宣传推广工作；其他工作其他工作完成领导交办的其他工作。147开发部房地产类子公司开发部房地产类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设协助集团编制和完善战略及投资管理相关制度及流程，并组织落实市市场研究与研究与监控控收集区域房地产市场资讯、整理分析市场发展动态，形成定期的分析报告；寻找和跟踪房地产开发业务的潜在收购项目；项目前期目前期 牵头组织所在区域项目
173、的投资筹划和初步可行性论证，编制项目建议书及撰写项目初步可行性研究报告；编制项目开发计划及投资计划，督促项目开发计划各环节的落实；负责落实项目开发用地的征用工作，办理土地使用权相关手续及证件；负责项目开发用地的地上附着物拆迁以及协调项目开发前期三通一平工作；负责开发项目的概念性规划、修建新详细规划及单体方案的报批工作，负责项目开发建设的报审工作，办理房地产开发“四证一书”等手续；负责各专业项目及商业项目的招商、洽谈及落地衔接工作；投投资执行行根据集团领导的投资决策，协助集团进行上市交易土地的购买工作以及与项目收购对象进行具体的收购谈判工作；负责集团公司投资区域范围内相关外联工作；其他工作其他工
174、作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；完成集团领导交办的其它工作。148技术部房地产类子公司技术部房地产类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设协助集团建立和完善公司技术管理制度和相关流程设计委托委托负责地质勘察、规划设计与施工图设计、施工图审查委托的招投标工作；对于方案竞赛的项目，负责方案竞赛的准备、实施以及确定设计机构后的设计委托事宜；对于通过设计机构的遴选直接委托设计的项目，负责设计机构遴选，设计任务书的组织撰写，合同的准备以及设计委托合同的签订事宜；设计管理管理充分了解房地产行业动态前沿开发理念，根据公司发展战略，配合集团进行产品研发和设计创新；组织专业工程师对外协
175、单位提供的资料和图纸进行审查与把控，汇总相关意见并进行反馈；（远期转到集团）负责管理公司相关工程的图纸和资料；负责审核设计单位的设计进度计划，并进行过程监控与协调； （远期转到集团）负责与设计单位和公司内部部门的对接，做好授权内的设计调整与修改的内外协调与审核，参加由于设计变更所造成的合同价变更的谈判；技技术支持支持配合开发部、营销策划部，参与项目产品的定位工作；组织专业工程师对现场实施进行实时的监督，对实施效果与品质进行有效的把控；专题调研研对于重点设计单位（建筑、室内、景观）、建筑师进行考察，研究是否满足公司的需求；针对开发项目，对于重要的建材与部品，进行产品及加工厂家的调研，完成考察报告
176、及选择意见；根据开发需求，确定重要技术专题并完成相应的调研报告；其他工作其他工作积极配合其他有关部门工作，完成公司交办的相关工作。149工程部房地产类子公司工程部房地产类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设制定和完善公司工程管理制度和相关流程；项目前期目前期管理管理参与项目的可行性研究论证；协助公司招标小组完成对总包及监理的招标工作，主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价；参与公司工程类合同的起草与审核；按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作；配合市场投标采样，配合投标预算报价；数据数据库建建设负责建立承包商、监理行业方面信息档案，配
177、合集团建立战略合作方名录和相关数据库； 施工施工现场管理管理负责组织施工单位技术交底、图纸会审及施工方案的审核；负责开发项目的工程施工管理和质量、技术、安全监督工作；负责施工现场各单位的协调工作；负责制定工程进度计划及月度工程付款、材料进场计划；负责施工现场签证，参与项目预决算的拨款审查工作；监督监理和总包按合同履行各自的责任，监督工程的施工进度；负责项目的设备及材料的选型、订货、验收、保管、移交工作；保证施工期间临时能源，如临时水管等的到位；负责市政配套工程施工及验收工作，确保工程施工后水、电、气、通讯、有线电视等各种管线等及时到位；负责工程图纸和技术资料的收集、整理、归档；负责组织各分部、
178、分项工程验收，确保工程质量、进度和工期；150工程部房地产类子公司工程部房地产类子公司修改职责续修改职责续竣工竣工验收管理收管理在开发部协助下，组织工程竣工验收，办理工程竣工备案登记；负责竣工项目的移交工作；负责工程剩余的设备、物料的管理；（远期存在甲供材料时）负责工程设备的管理和控制；变更更签证和造价管理部一起及时、准确地对工程变更部分进行书面签证；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的培养；完成领导交办的其他工作。151采购部房地产类子公司采购部房地产类子公司职责职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设配合集团建立和完善在招标采购方面的管理规章制度及相关流程； 供方数据供方数据库负
179、责授权内材料供应商的资格审查，配合集团建立战略合作方名录和相关数据库； 招招标管理管理负责编制项目公司甲供材料招标计划；组织成立材料招标决策小组，组织评审会议，组织开标、评标、定标等工作；采采购管理管理负责编制项目公司年度、月度采购计划，并执行；组织技术部、工程部、营销策划部等相关部门共同确定甲供、甲定乙供材料范围；负责收集和跟踪市场各项材料及设备市场信息，负责询价工作；负责收集政府有关部门对建材应用的相关政策法规，负责工程项目的材料、设备信息服务工作；负责授权内材料采购工作；采采购合同管理合同管理参与拟定总包合同、单项分包合同、甲供材料合同和设备采购合同等，负责招标采购合同的日常管理；其它工
180、作其它工作协助其他部门工作，完成领导交办的其他任务。 152造价管理部房地产类子公司造价管理部房地产类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设制定和完善集团质量、成本、进度控制的各项具体工作实施细则；成本成本问题研究研究及时熟悉并掌握国家及地方颁布的各种行业定额，负责调查和了解工程各项材料的市场动态价格信息，进行项目前期成本测算工作，认真履行成本控制职责；项目成本控制目成本控制负责组织项目的前期测算和拟开发项目的成本费用分析，确定成本费用的控制目标；负责项目的目标成本和动态成本分析，定期出具分析报告；参与项目方案设计、扩初设计和施工图设计等环节方案和图纸的审查工作，负责控制
181、其经济合理性；负责造价咨询机构的招投标选择（远期转到集团）负责为采购做好限价工作，确定工程各单项成本的控制目标；参与项目投资实施后评价，提交研究报告；负责审核工程款支付；参与公司工程类合同的拟定与审核；协助工程部准确理解掌握新签工程项目合同内涵，充分发挥按合同管理工程项目的作用；153造价管理部房地产类子公司造价管理部房地产类子公司修改职责续修改职责续预决算管理决算管理负责收集、整理造价文件、政策、标准，建立相关资料库，了解市场信息，掌握工程收费标准及各项定额；负责组织编制项目工程预算、决算；负责管理并监督造价咨询机构的概预算编制工作，负责与工程造价咨询机构沟通协调，保证成本控制目标的实现；负
182、责审核工程的设计及施工概、预算、决算，保证其合理性和经济性；负责审核权限内工程进度款和材料款的支付报告，对合同付款情况进行跟踪；变更更签证按照公司的现场签证管理办法负责检查监督项目现场计量签证的执行情况；其他工作其他工作及时完成公司领导交待的其它工作任务。154营销筹划部房地产类子公司营销筹划部房地产类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设建立和完善集团各项营销管理规章制度及相关流程，并监督制度流程的有效贯彻和执行；市市场研究研究及及监控控研究目标市场房地产产品的消费者需求结构、特点、变化趋势，并持续进行监控；研究分析房地产市场产品类型、价格、热销户型等信息并持续进行监控
183、；研究市场上成功的产品策划、营销策划案例和先进、有效的营销方法手段；产品策划品策划针对投资项目组织市场调研，了解市场主要特点和基本状况；组织公司各部门共同参与完成新开发项目产品的定位，编制产品策划方案，包括项目总体定位、价格定位、主题构思、建筑风格、户型等内容；（远期到集团）根据产品策划方案，编制设计指引意见书；（远期到集团）与相关部门进行设计（包括方案设计、扩初设计、设计优化和设计变更等环节）沟通，保证产品策划方案在方案设计中得到充分体现； 营销策划策划组织策划代理单位的招投标工作；（远期到集团）组织制定项目的总体营销策划方案，包括总体营销策略、形象策略、媒介策略、销售策略、营销费用预算、营
184、销创新等，并对营销策划方案的实施进行监控；（远期到集团）根据项目定位制定全面的营销策略；根据市场及公司情况与开发部共同制定开发计划；制定组织实施项目的营销推广计划，项目销售计划、销售资金回笼计划及项目定位；根据公司及项目情况推荐合适的营销策划公司，并规范营销策划公司的工作流程，积极培养策划的战略合作伙伴；进行市场调研、媒体分析、销售分析、客户分析，及时地修正营销策略；155营销筹划部房地产类子公司营销筹划部房地产类子公司修改职责续修改职责续销售管理售管理组织销售代理单位的招投标工作；根据公司及项目情况推荐合适的销售代理公司，并规范代理商的销售流程、销售行为，加强对销售公司的管理制定项目总体销售
185、目标和销售计划；（近期工作，远期转到集团）制定具体的阶段销售推广方案，包括销控计划、销售价格表、销售折扣、销售合同管理、案场管理、按揭管理等内容；配合集团制定公司的销售合同范本；品牌建品牌建设配合集团执行集团品牌年度推广计划；制定项目品牌的推广计划，配合综合部进行品牌宣传推广活动；其他工作其他工作协助其他部门开展相关工作；完成领导交办的其他工作；156客户效劳中心房地产类子公司客户效劳中心房地产类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设参与建立和完善集团在客户服务方面的管理规章制度及相关流程； 客客户服服务体系建体系建设负责协调公司、业主、物业公司三方关系，进行物业交接，协
186、助物业公司进行业主接房预案的草拟工作；负责客户中心档案资料的管理工作，建立业主详细的档案资料，及时掌握业主动态信息负责完成业主后续 证件及手续的办理工作；负责业主回访计划的上报、落实及客户满意度调查计划的草拟及落实工作；负责业主档案的归档管理工作；定期组织客户满意度调查，并根据调研结果提出产品和服务改进建议；定期对各种投诉进行归纳、整理、分类，并形成客户意见分析报告，用以帮助改进产品和服务质量；负责业主在房屋交接过程中产生投诉（交房问题、工程问题、合同问题等）的解决；负责工程整改问题的跟踪及落实工作；负责受理业主各类咨询、投诉信函及电话；参与参与设计从客户角度，为产品策划方案和设计方案提供意见
187、和建议； 物物业委托委托负责前期物业公司的选择，物业合同、管理方案评审及物业考核标准的落实；负责区域内的“房地产会”的组织策划和会员的管理工作；行政事行政事务管理管理负责大会所案场花卉布置、环境管理及安保管理工作；负责公司公建部分的日常管理工作；负责大会所维修物品的申购工作；工程工程验收收参与工程移交验收； 其它工作其它工作配合其它部门，做好领导安排的其它事务；157房地产集团部门职责基建投资类子公司房地产集团部门职责基建投资类子公司房地产集团部门界定表房地产集团部门界定表房地产集团部门房地产集团部门项目公司部门房地产项目公司部门房地产项目公司部门基建项目公司部门基建财务部财务部财务部财务部资
188、金管理部资本运作部总裁办综合部综合部综合部人力资源部战略投资部开发部无无规划设计部技术部无无采购部采购部无无工程造价部工程部工程部工程部造价管理部造价管理部造价管理部营销策划部营销策划部无无客户服务部无无资产管理部无无无审计监察部无无无158财务部基建投资类子公司财务部基建投资类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设参与建立和完善集团在财务管理方面的规章制度及相关流程； 投投资可研可研配合集团，参与新项目投资可行性分析和重大投资项目的财务分析； 会会计管理管理建立、健全成本核算的原始记录，包括工程项目台帐等。制定规范的成本核算方法，正确分摊成本费用；对各种款项的支付严格按
189、照公司审批程序进行，对原始凭证进行审核和监督，及时回笼各项收款；不断优化公司会计电算化，认真履行财务信息的保密工作 ；财务分析分析定期进行财务分析，提交分析报告供管理层和集团决策参考；定期向集团报告项目公司的财务状况、经营结果；资产管理管理定期对所属的固定资产、低值易耗品等资产进行盘点清理；财务预、决算、决算组织编制公司月季度及年度财务预算；负责定期对公司财务预算执行情况进行分析，对预算重大偏差进行审核，提出相应意见；负责公司年终财务决算；税税务管理管理拟订税收筹划方案及程序，并负责实施；按时完成各项税收的上缴及相关税收工作；159财务部基建投资类子公司财务部基建投资类子公司修改职责续修改职责
190、续资金管理金管理负责公司融资工作；配合集团做好资金调配；负责编制公司年度、月度资金预算、资金收支计划和信贷计划； 档案管理档案管理负责项目公司财务档案资料的整理、分卷、归档和保管等工作；制订会计资料的使用办法及管理规定；其他工作其他工作参与公司财务类合同的起草及重大经济合同的会审工作；配合其他部门完成相关工作，完成领导交办的其他任务。160综合部基建投资类子公司综合部基建投资类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设负责组织政府有关劳动法律、法规及集团相关人事、薪酬福利、行政管理等规章制度的贯彻与落实；负责组织制定公司人事、薪酬福利、行政管理等有关管理制度的拟定、实施和考核
191、工作；人力人力资源管理源管理负责项目公司部门经理以下员工（含部门经理）的招聘、异动和辞退工作；负责项目公司部门经理以下员工（含部门经理）的绩效评估与考核事宜，并配合集团的绩效考核工作；制定或调整项目公司部门经理以下员工（含部门经理）薪酬、福利方案，报集团公司审批；负责组织公司培训工作，配合各部门做好专业技术培训教育组织工作；负责抓好公司劳动纪律管理工作，严格考勤制度、检查劳动纪律；配合集团建立和完善人力资源数据库系统；负责办理员工劳动合同、人事档案和户籍转移等人事手续；负责处理员工劳动争议和劳动纠纷；负责员工职称申报、评定等工作；行政事行政事务管理管理负责项目征地、拆迁工作，整合社会资源，做好
192、企业对外联络与接待服务工作；负责总经理办公会议的秘书性工作及行政会议的组织安排；负责公司各部门间的相互配合工作的协调，协助分管领导检查各部门工作计划落实情况；负责公司重大活动的组织协调工作；全面负责公司行政、后勤方面的管理工作及固定资产、低值易耗品管理和车辆管理工作；加强企业文化建设和维护品牌形象；负责公司收发文件、档案、技术资料、重要合同的档案管理工作；负责证照申办、印信管理；其他工作其他工作完成领导交办的其他工作。161工程部基建投资类子公司工程部基建投资类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设制定和完善公司工程管理制度和相关流程；项目前期管理目前期管理参与项目的可行
193、性研究论证；协助公司招标小组完成对总包及监理的招标工作，主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价；参与公司工程采购类合同的起草与审核工作；按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作；配合市场投标采样，配合投标预算报价；数据数据库建建设负责建立承包商、监理行业方面信息档案，配合集团建立战略合作方名录和相关数据库； 施工施工现场管理管理配合综合部做好项目征地、拆迁工作；负责组织施工单位技术交底、图纸会审及施工方案的审核；负责项目的工程施工管理和质量、技术、安全监督工作；负责各施工单位与地方政府部门的现场协调工作；参与制定工程进度计划及月度工程付款、材料进场计划；负责施
194、工现场签证，参与项目预决算的拨款审查工作；监督监理和总包按合同履行各自的责任，监督工程的施工进度；负责项目的设备及材料的选型、订货、验收、保管、移交工作；负责工程图纸和技术资料的收集、整理、归档；负责组织各分部、分项工程验收，确保工程质量、进度和工期；162工程部基建投资类子公司工程部基建投资类子公司修改职责续修改职责续竣工竣工验收管理收管理负责组织编制项目竣工总结报告，执行总结报告；负责竣工项目的移交工作；负责工程剩余的设备、物料的管理；（远期存在甲供材料时）负责工程设备的管理和控制；变更更签证和造价管理部一起及时准确地对工程变更部分进行书面签证；其他工作其他工作负责部门队伍建设和人才梯队的
195、培养；完成集团领导交办的其他工作。163造价管理部基建投资类子公司造价管理部基建投资类子公司修改职责修改职责职责概述概述职责内容内容制度建制度建设制定和完善集团质量、进度、成本控制的各项具体工作实施细则；成本成本问题研究研究及时熟悉并掌握国家及地方颁布的各种行业定额，负责调查和了解工程各项材料的市场动态价格信息，进行项目前期成本测算工作，认真履行成本控制职责；数据数据库建建设负责建立材料供应商等行业方面信息档案，配合集团建立战略合作方名录和相关数据库； 计划管理划管理负责编制项目的总体工程施工计划、年度资金使用计划；项目成本控制目成本控制负责组织项目的前期测算和拟开发项目的成本费用分析，确定成
196、本费用的控制目标；负责项目的目标成本和动态成本分析，定期出具分析报告；参与项目方案设计、扩初设计和施工图设计等环节方案和图纸的审查工作，负责控制其经济合理性；负责造价咨询机构的招投标选择（远期转到集团）负责为采购做好限价工作，确定工程各单项成本的控制目标；参与项目投资实施后评价，提交研究报告；负责审核工程款支付；参与公司工程采购类合同的起草与会审；协助工程部准确理解掌握新签工程项目合同内涵，充分发挥按合同管理工程项目的作用；164造价管理部基建投资类子公司造价管理部基建投资类子公司修改职责续修改职责续预决算管理决算管理负责收集、整理造价文件、政策、标准，建立相关资料库，了解市场信息，掌握工程收费标准及各项定额；负责组织编制项目工程预算、决算；负责管理并监督造价咨询机构的概预算编制工作，负责与工程造价咨询机构沟通协调，保证成本控制目标的实现；负责审核工程的设计及施工概、预算、决算，保证其合理性和经济性；负责审核权限内工程进度款和材料款的支付报告，对合同付款情况进行跟踪；变更更签证按照公司的现场签证管理办法负责检查监督项目现场计量签证的执行情况；其他工作其他工作配合综合部做好项目征地、拆迁工作；及时完成公司领导交待的其它工作任务；165= = 谢谢谢谢 = = 166
