管控模式素材房地产PPT课件

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1、Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传1房地产企业集团管控模式房地产企业集团管控模式北大纵横管理咨询公司2008年5月第 2 页控制手段控制手段实施策略实施策略战略目标及定位战略目标及定位使命使命战略规划战略规划从公司管理的角度看，管控模式是公司战略的延伸第 3 页那么，管控做什么内容呢？度的关系管控就是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡管控就是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡集权产生原因：集权产生原因：n组织的历史n领导的个性n政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：过分集权的弊端：n降低决策的

2、质量n降低组织的适应能力n降低组织成员的工作热情促进分权的因素：促进分权的因素：n组织的规模n活动的分散性不利于分权的因素：不利于分权的因素：n政策的统一性n缺乏受过良好训练的管理人员第 4 页其次需要清楚上述途径在房地产价值链的各个业务环节如何使用A:项目决策B:规划设计C1合约审算C2物资采购C3工程施工D1销售管理D2客户管理D3售后服务A1项目论证A2投资决策A3土地获取A4前期手续B1策划定位B2方案设计B3施工图纸B4设计管理E1物业移交E2物业服务E3物业经营E4招商策划项目开发项目开发业务链业务链第二层第二层第一层第一层C:建筑施工D:销售管理E:物业管理F:客户服务F1投诉接

3、待F2投诉处理F3俱 乐 部C11成本预算C12招 投 标C13项目量算C14变更量算C15决算付款C16成本控制C17供应商C21采购计划C22设备选型C23库存管理C21计划分解C22施工监理C23竣工验收第 5 页以及需要清楚上述途径在房地产价值链的各个职能环节如何使用G:战略规划H:计划管理I1市场活动I2媒体广告I3公共关系I4宣传材料J1资金管理J2会计核算J3审计监督G1行业研究G2战略制定G3流程制度H1公司计划H2项目计划H3预算管理H4计划监督K1行政管理K2人力资源K3法律事务K4招商策划项目开发项目开发业务链业务链第二层第二层第一层第一层I:市场营销J:财务管理K:行政

4、人事L:信息管理L1信息采集L2统计分析L3档案管理L4信息系统J11融资管理J21资本运营K21招聘培训K22薪酬福利K23绩效考核第 6 页核心竞争能力：利利 润润项目策划项目策划土地获取土地获取成本控制成本控制 施工管理施工管理 销售管理销售管理规划设计规划设计人力资源人力资源 融资能力融资能力 研发能力研发能力 房地产开发企业的竞争优势主房地产开发企业的竞争优势主要体现在价值链的前几个环节要体现在价值链的前几个环节 公司在成本控制和施工管理相公司在成本控制和施工管理相对较弱，是公司的劣势对较弱，是公司的劣势地产公司在区域开发上积累了地产公司在区域开发上积累了一定的经验，但还没有形成强大

5、一定的经验，但还没有形成强大的竞争优势的竞争优势地产价值链分析地产价值链分析地产公司优势在市场化竞争中可能的利润贡献率各环节在价值链中的利润贡献率价值链中后端环节对利润的贡献率逐级递减越靠近价值链前端，风险越大，利润越高施工管理能力有待加强相对劣势外包具备一定策划优势政策的变化和区域外开发增加积累设计经验纵观房地产开发流程我们纵观房地产开发流程我们纵观房地产开发流程我们纵观房地产开发流程我们该加强什么？该加强什么？该加强什么？该加强什么？市场同质化使该环节逐步淡出第 7 页行业特点、公司现状也要求总部控制关键环节，防范风险项项目目公公司司能能力力尚尚不不充充分分：除长沙外，其他项目公司都基本处

6、于前期阶段，专业人才和业务能力都有明显欠缺，还需要借助总部的力量尚尚未未形形成成成成熟熟的的项项目目管管理理模模式式：一旦放权过大，将可能存在较大的失控风险高高风风险险性性：房地产行业需要大量的资金投入，一旦在拿地、总体定位、总体设计等方面出现决策失误，将会给地产公司造成极大损失从从业业界界经经验验来来看看，过过于于放放权权往往往往造成不良后果造成不良后果专专业业人人才才缺缺乏乏：目前房地产业核心环节的专业人才供给不足，有限的人才往往集中在公司总部房地产行业特点房地产行业特点地产公司自身现状地产公司自身现状总部控制关键总部控制关键环节环节第 8 页组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(三种管控

7、模式)二、谁来管?(集团职能定位)三、管什么?(人权财权事权)四、管多少?(权责分工手册)第 9 页选择管控模式的“四项基本原则”1.战略导向原则:基于战略目标设计,自上而下(集团管控,下属公司执行)的设计个企业到底应该采用什么样的管控模式,归根到底要先看战略,公司的发展战略不同,造择的管控模式也必然不同!2.能力和发展平衡原则:基于企业的生命周期(发展阶段)、管理能力现状、专业技术能力、兼顾企业未来的发展需要3.竞争力聚焦原则:基于建立和保持企业持续发展的竞争力,选择由简单到专业、由差异到综合的竞争策略4.风险与效率平衡原则:基于风险分析,同时兼顾提升效率的需要一、怎样管:中国房地产企业集团

8、三种管控模式第 10 页组织管控的定义组织管控的定义狭义即总部对下属企即总部对下属企业的管理模式；业的管理模式；广义管控模式组织架构权责划分集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言，集团管控的核心往往主要是解决总部与区域/城市公司之间的集分权问题。 第 11 页三种管控模式三种管控模式1.管财_财务管控型(尾)2.管人,管财_战略管控型(头、尾)3.管人、管事、管财_专业管控型(头、身、尾)房地产多项目管控模式相当于一个集团型企业的母子公司管控或集团管控，通常集团（总部）对子公司（项目）根据集分权的程度，分别采用:第 12 页财务管理型管理型

9、战略管理型略管理型专业管理型管理型分分权集集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过公司业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略项目策划与开发营销/销售人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属公司与下属项目目

10、公司的关系公司的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式一般而言，在地产公司不同发展阶段，需要采取不同的管理模式以适应企业发展的需要。第 13 页1.1.财务管控型财务管控型主要特点典型的分权模式，强调结果控制, 对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产经营,不管日常经营管理事务,战略目标股东回报率。集团总部集团总部关注的重点是：财务/资产、集团规划监控/投资管理.收购.兼并等等,保证具体业务资产回报率及相关财务指标,并根据业务发展状况增持股份或适时退出下属企业每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标,总部就不会有什么经营干预行为,也不会对下属公司的战

11、略发展方向进行限定。业务相关很少、或无关岗位配置很少(总部组织精干，控制力小，无为管理)适应类型多元化发展集团公司(例如华润集团、和记黄埔)第 14 页2.2.战略管控型战略管控型主要特点集分权结合模式，强调程序控制,主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等指标,既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。集团总部集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属

12、企业负责执行。下属企业各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，业务相关比较高岗位配置不多(总部精干，控制力集中而单一)适应类型相关产业集团(例如:首创,万通) 第 15 页3.3.专业管控型专业管控型主要特点典型的集权模式,特别强调公司经营行为的统一和过程控制, 追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。 集团总部集团总部主要关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购/物流、销售网络、人事管理,几乎无所不管。下属企业是总部的加工厂,在总部职能部门的

13、具体领导下,开展各项工作,负责具体执行总部下达的各项任务。业务相关很高岗位配置很多(总部职能齐全，控制力强)适应类型专业化程度极高的企业集团(例如:万科、金地)第 16 页房地产企业管控模式优缺点对比房地产企业管控模式优缺点对比 类型类型 总部总部区域公司区域公司 优点优点 缺点缺点中央集权中央集权总部精英汇集总部精英汇集、权力集中、权力集中缺乏决策权，缺乏决策权，注重操作层面注重操作层面易于控制风险、易于控制风险、统一产品、品统一产品、品牌、营销牌、营销效率低、反效率低、反应慢应慢诸侯割据诸侯割据仅仅是一个董仅仅是一个董事会，权力被事会，权力被分散到各区域分散到各区域公司公司掌握主要决策掌握

14、主要决策权权效率高、决策效率高、决策快快容易各自为容易各自为战、无法发战、无法发挥规模效应挥规模效应第 17 页组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(集团职能定位)三、管什么?(人权财权事权)四、管多少?(权责分工手册)第 18 页二、房地产企业集团的职能定位二、房地产企业集团的职能定位一般来说，房地产企业集团的功能主要包括四个方面：一般来说，房地产企业集团的功能主要包括四个方面：业务拓展：业务拓展：帮助各区域帮助各区域/ /城市公司成长并提高其市场地位，扩大市场份额，城市公司成长并提高其市场地位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品；开拓新市场和开发新产品；管理输

15、出：管理输出：不断鼓励各区域不断鼓励各区域/ /城市公司提高营运绩效城市公司提高营运绩效, ,帮助企业改善营运状帮助企业改善营运状况况, ,包括降低成本包括降低成本. .提高品质和提高盈利水平；提高品质和提高盈利水平；业务协同：业务协同：通过各区域通过各区域/ /城市公司间的协作产生协同效益城市公司间的协作产生协同效益, ,进行核心知识分进行核心知识分享、聚合讨价还价能力享、聚合讨价还价能力. .共享品牌形象等；共享品牌形象等；资源整合：资源整合：利用财务杠杆和集中优势收购和出售企业，并在集团范围内进利用财务杠杆和集中优势收购和出售企业，并在集团范围内进行人、财、物等资源的优化配置。行人、财、

16、物等资源的优化配置。第 19 页集团化管理的两个层面集团化管理的两个层面管控层面：管控层面：集团总体发挥战略管控功能集团总体发挥战略管控功能, ,成为指挥部成为指挥部, ,在战略决策方在战略决策方面的引导面的引导, ,必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。划和目标。整合层面：

17、整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源集团的一切资源, ,统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。享。第 20 页根据组织结构确定集团总部的功能定位根据组织结构确定集团总部的功能定位第 21 页标杆企业集团公司职能

18、定位标杆企业集团公司职能定位万科万科万科万科集团公司是八大中心集团公司是八大中心投资决策中心投资决策中心管理控制中心管理控制中心资源配制中心资源配制中心信息整合中心信息整合中心品牌管理中心品牌管理中心技术服务中心技术服务中心客户服务中心客户服务中心文化输出中心文化输出中心( (经经历历了了从从控控股股公公司司到到专专业业化化总总部部的的转变转变) )各子公司为经营中心和利润中心各子公司为经营中心和利润中心 集团对子公司的统一定位集团对子公司的统一定位: :支持、服务、协调、监控、指导支持、服务、协调、监控、指导金地集团金地集团公司是六大中心公司是六大中心: : 投资决策中心管理指导中心资源配置

19、中心信息整合中心品牌输出中心 文化输出中心 (正由分散管理向专业管理转变)各子公司为经营中心和利润中心 第 22 页集团化组织结构下的四层多项目管理集团化组织结构下的四层多项目管理企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面, ,将管理权集中于将管理权集中于总部总部, ,将操作权下放将操作权下放, ,总的趋势是放权总的趋势是放权, ,但也会集中某些原来因为业但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权。务需要下放的管理权。房地产集团公司房地产集团公司 区域公司区域公司 区域公司区域公司 区域公司区域公司 城市公司城市公司 项项目目部部 项项目目部部 项项目

20、目部部 项项目目部部 项项目目部部城市公司城市公司城市公司城市公司城市公司城市公司城市公司城市公司城市公司城市公司 项项目目部部第 23 页案例案例: :万科早期的部门设置万科早期的部门设置投标投标规划规划设计设计工程工程控制控制销售销售售售后服务后服务成本成本部部设计程设计程工程工程部部销售销售部部物物业管理业管理充足的土地储备充足的土地储备设计设计出有吸引出有吸引力的房型标准力的房型标准制定设计管理制定设计管理规范规范设计设计部审图：部审图：- -设计更改率设计更改率项目部：及时发现项目部：及时发现设计问题，减少损失设计问题，减少损失工程部：控制监理工程部：控制监理公司的流程公司的流程制定

21、工程管理规范制定工程管理规范营销营销策划专业化策划专业化( (外包外包) )总结各公司营销总结各公司营销经验，使营销活动经验，使营销活动机制化机制化部分外包楼盘销售部分外包楼盘销售研究研究物业管理的最物业管理的最佳操作方式，制定佳操作方式，制定物业管理标准物业管理标准明确内部客户关系，明确内部客户关系，制定成功指标制定成功指标企划企划部部了解客户需求了解客户需求发掘潜在市场及发掘潜在市场及客户客户市场调研市场调研第 24 页案例案例1 :1 :万科新的组织结构万科新的组织结构集集团团办办公公室室人人力力资资源源部部产产品品研研究究部部产产品品品品类类部部规规划划设设计计部部工工程程管管理理部部

22、市市场场营营销销部部客客户户服服务务中中心心物物业业管管理理部部财财务务管管理理部部资资金金管管理理中中心心企企业业策策划划部部审审计计法法务务部部项项目目管管理理部部产品线产品线运营线管理线监控线董事会办公室董事会办公室总经理总经理董事会董事会副总经理副总经理业务总监业务总监第 25 页管理线线业务线董事会办公室董事会办公室总裁总裁董事会董事会副总裁副总裁业务总监业务总监集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部财务管理部财务管理部发展管理部发展管理部经营管理部经营管理部技术管理部技术管理部品牌管理中心品牌管理中心行行政政管管理理客客户户服服务务法法务务管管理理绩绩效效考考核核薪薪酬酬管管理理

23、培培训训管管理理财财务务会会计计成成本本管管理理财财务务审审计计项项目目投投资资证证券券融融资资股股权权管管理理项项目目拓拓展展土土地地储储备备市市场场营营销销产产品品研研发发规规划划设设计计工工程程巡巡监监品品牌牌推推广广企企业业文文化化媒媒体体关关系系案例案例2 :2 :金地新的组织结构金地新的组织结构第 26 页公司总部功能未来的五大变化公司总部功能未来的五大变化一是：总部的一是：总部的服务服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是：总部的二是：总部的关键关键功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经

24、验交流和战略规划；流和战略规划；三是：三是：弱化弱化在生产、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；在生产、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是：通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；四是：通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是：五是：强化强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控管控”为导向的为导向的角色向以角色向以“提供附加价值提供附加价值”为导向的角色

25、转变为导向的角色转变 。第 27 页组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(集团职能定位)三、管什么?(人权财权事权)四、管多少?(权责分工手册)第 28 页三、集团总部对城市公司管控的三大内容三、集团总部对城市公司管控的三大内容第一，管控模式如何选择。根据城市公司的产权结构和集团发产权结构和集团发展战略展战略, ,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实施管控的基础。第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的

26、不断发展？第三，母子公司权责如何分工。实际上就是总部和异地子公司总部和异地子公司权利划分的问题权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？ 第 29 页针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面集团管控的三类权限集团管控的三类权限第 30 页a a人权人权人权也就是人事管理控制权，人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面：其内容可细分为六个方面： 人事任用权人事任用权 人事罢免权人事罢免权 人事指挥权人事指挥权 人事考核权人事考核权 人员给薪权人员给薪权 人事奖惩权人事奖惩权案例:蒋介石在解放战争期间给非嫡系将领军事指

27、挥权,并不授予人事任免权第 31 页b b财财 权权财权也就是对资金支配使用的权力财权也就是对资金支配使用的权力, ,这种权力可细分为五个方面：这种权力可细分为五个方面： 资金预算权资金预算权 资金支付权资金支付权 资金使用裁定权资金使用裁定权 资产使用权资产使用权 资产处置权资产处置权第 32 页c c事权事权事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权, ,其内其内容可细分为六个方面：容可细分为六个方面： 工作内容选择权工作内容选择权 工作目标要求决定权工作目标要求决定权 工作考核标准决定权工作考核标准决定权 工作时间限制决定权工作时间限制决定权 工作方

28、式选择权工作方式选择权 工作场所选择权工作场所选择权第 33 页组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(集团职能定位)三、管什么?(人权财权事权)四、管多少?(权责分工手册)第 34 页一级管控一级管控: :集团对子公司的业务管控的六个环节集团对子公司的业务管控的六个环节 在研发拓展环节在研发拓展环节, ,总部要在项目决策把关和资源分配上强化把关功总部要在项目决策把关和资源分配上强化把关功能能 , ,更多的是对关键点的把控。更多的是对关键点的把控。 例如例如金地集团金地集团根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行

29、评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。报告和项目标书制作等操作性事务。(1)(1)(1)(1)研发拓展环节研发拓展环节研发拓展环节研发拓展环节第 35 页集团业务管控的六个环节集团业务管控的六个环节 在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。部可能要很深地介入操作性

30、事务。 万科集团万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，中设计力量，强化总部在设计环节的操作

31、职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性这一点对于希培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。望产品标准化的企业尤为必要。(2)(2)(2)(2)产品设计环节产品设计环节产品设计环节产品设计环节第 36 页集团业务管控的六个环节集团业务管控的六个环节 在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，考核，把控工程运营。

32、把控工程运营。 尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但的考核，但复地集团复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面划最终实施情况，总部仍保留着对整体

33、计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。(3)(3)(3)(3)工程管理环节工程管理环节工程管理环节工程管理环节第 37 页集团业务管控的六个环节集团业务管控的六个环节 在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控。导致成本失控。 万科集团万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业要总

34、部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控实时监控，二是区域公，二是区域公司对成本的考核突出司对成本的考核突出目标管理目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。本。(4)(4)(4)(

35、4)成本管理环节成本管理环节成本管理环节成本管理环节第 38 页集团业务管控的六个环节集团业务管控的六个环节 在转型之初的在转型之初的风险防范和控制风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一。是企业最重要的考虑因素之一。 金地集团金地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。 万科集团万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统

36、比成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。 (5)(5)(5)(5)风险防控环节风险防控环节风险防控环节风险防控环节第 39 页集团业务管控的六个环节集团业务管控的六个环节 销售环节销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。 金地集团金地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销总部从

37、保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。操作性事务。 万科集团万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。是研究客户细分的方法和实施策略。(6)(6)(6)(6)销售环节销售环节销售环节销售环节第 40 页一、正式考核一、正式考核: : 1 1、绩效指标、绩效指标: 完成多少营业额、占用总部多少资源、贡献了多少利润完成多少营业额、占用总部多少资源、贡献了多少

38、利润? ? (由第三方会计师做审计报告) 2 2、客户满意度、客户满意度: : 实行纵向比较而不是横向比较实行纵向比较而不是横向比较(由第三方设计方案独立完成) 3 3、员工满意度、员工满意度: 纵向比较领导价值、工作条件、工作回报等方面纵向比较领导价值、工作条件、工作回报等方面 (由独立第三方完成) 4 4、可持续发展、可持续发展: a a、队伍建设培养了多少人、队伍建设培养了多少人; ; b b、项目发展有多少储备、项目发展有多少储备(由总部负责评估)二、非正式考核二、非正式考核: : 1 1、360360度环考度环考 2 2、职能部门对一线公司总经理各自评价、职能部门对一线公司总经理各自

39、评价 (避免因受人为感情因素的影响,导致评价结果不够客观)。万科对子公司的考评内容万科对子公司的考评内容第 41 页万科与复地分权的区别万科与复地分权的区别复地集团总部一次性将操作权下放给区域公司万科集团则是采取区复地集团总部一次性将操作权下放给区域公司万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项。域公司成熟一项下放一项。缘由缘由: :一、企业文化不一样一、企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。中庸之道。二、转型的背景

40、不一样二、转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从20002000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因

41、此能够稳健的放权。充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。 第 42 页集团与子公司权责制管控模式集团与子公司权责制管控模式职责职责集团责任侧重集团责任侧重子公司责任侧重子公司责任侧重制度层面制度层面集团范围制度、体系的建设参与集团范围制度、体系建设（与集团范围制度体系一致的）子公司范围管理制度、操作细则的建设执行层面执行层面监控子公司制度执行制度执行中信息提供、监控工作的配合能力提升能力提升 层面层面重大理论/方法/技术课题立项、研究组织、成果评审、推广实践经验、成熟技术的提炼、推广立项申请、参与研究、参与评审经验的及时总结、共享第 43 页城市公司与项目部权责分工手册城市公司与项目部权

42、责分工手册 为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。 通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。部间的职责权限。 通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。具体环节。 第 44 页标杆企业管控模式比较标杆企业管控模式比较44管理内容管理内容 万万 科科 金金 地地产权结构产权结构全资控股 直线管理合资控股 间接管理组织架构组织架构集团与子公司基本一致集团与子公司不求一致领导任免领导任免公司总助以上均集团任免公司副总以上均集团任免部门经理部门经理部门总助以上均报集团任免下派人力资源部经理公司总助以下子公司自行任免下派财务、成本经理、建筑师薪酬管理薪酬管理均由集团公司定级发放除领导均由子公司定级发放日常管理日常管理集团月例会 子公司季汇报会集团月计划会 子公司季考评会总体评价总体评价战略实施型战略实施型战略指导型战略指导型第 45 页谢谢司北大橫詢管縱諮公理