人力资源案例分析—苏宁电器

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1、人力资源管理案例分析苏宁电器公司简介苏宁电器苏宁电器19901990年创立于江苏年创立于江苏南京，是中国南京，是中国3C3C（家电、电脑、（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育先者，是国家商务部重点培育的的“全国全国1515家大型商业企业集家大型商业企业集团团”之一。经过之一。经过2020年的发展，年的发展，现已成为中国最大的商业企业现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值集团，品牌价值508.31508.31亿元。亿元。截至截至20102010年，苏宁电器连锁网年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆络覆盖中国大陆300300多个城市，多个城市，

2、并进入中国香港和日本地区，并进入中国香港和日本地区，拥有近拥有近15001500家连锁店，员工家连锁店，员工1515万人，万人，20102010年销售收入近年销售收入近15001500亿元，名列中国上市规模民营亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业企业前三强，中国企业500500强第强第5050位，入选福布斯亚洲企位，入选福布斯亚洲企业业5050强、福布斯全球强、福布斯全球20002000大企业中国零售企业第一。大企业中国零售企业第一。 20042004年年7 7月月2121日，苏宁电器在深日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。圳证券交易所上市。一、人力一、人力资资源源规规划划一、需求一、

3、需求预测计划划2000年，年，苏苏宁确立了以宁确立了以综综合合电电器升器升级级、连锁扩张连锁扩张提速提速为为战战略的二次略的二次创业计创业计划，划，苏苏宁二次宁二次创业计创业计划付划付诸实诸实施后，施后，连连锁发锁发展展进进入高速快入高速快车车道，从上到下，各个部道，从上到下，各个部门门均感到人均感到人员员（尤其是管理人（尤其是管理人员员）不足。然而，当）不足。然而，当时时中国家中国家电连锁电连锁零售零售市市场场正在正在转转型，各方面型，各方面专业专业人才都非常人才都非常匮匮乏。乏。为满为满足企足企业业快速快速发发展展对对人力人力资资源管理的需求，源管理的需求，苏苏宁宁电电器于器于2000年成

4、立了年成立了专业专业的人力的人力资资源部。源部。 同同时时根据自主培养、根据自主培养、内部提拔的用人方内部提拔的用人方针针，苏苏宁启宁启动动了了“1200工程工程” （在全（在全国国40所重点院校招聘所重点院校招聘1200名名应应届大学生）、届大学生）、“千名千名维维修修技技术蓝领术蓝领工程工程”、“百名店百名店长长工程工程”、“中中层层管理梯管理梯队队工程工程” 等系列工程。等系列工程。 具体情况如下：具体情况如下：二、人力二、人力资源招聘源招聘计划划1、秉持、秉持 “人品人品优优先、能力适度、敬先、能力适度、敬业为业为本、本、团队团队第一第一”的人才的人才观观 。提出了自主培养、内部提拔的

5、用人方。提出了自主培养、内部提拔的用人方针针。2、制度重于、制度重于权权力力 。 苏苏宁招人宁招人讲讲究究“严进严进”，每个，每个应应聘聘苏苏宁的人，都要通宁的人，都要通过过严严格的笔格的笔试试，并且至少要，并且至少要经过经过3至至6位考官的两位考官的两轮轮面面试试。第一第一轮轮面面试试主要由人力主要由人力资资源部源部门门考察考察应应聘者的基本情聘者的基本情况和况和综综合素合素质质；第二；第二轮轮的复的复试试由人力由人力资资源部源部门门与用人与用人部部门门共同完成。另外，有幸共同完成。另外，有幸闯过闯过面面试试关的人，关的人，还还要接要接受受严严格的背景格的背景调查调查，有不良个人，有不良个人

6、记录记录的人，将被的人，将被挡挡在在苏苏宁的大宁的大门门外。外。 3、启、启动动“1200工程工程”、“千名千名维维修技修技术蓝领术蓝领工程工程”、“百名店百名店长长工程工程”、“中中层层管理梯管理梯队队工程工程” 品牌工程品牌工程 。 苏苏宁宁现现有有员员工招聘模式主要就是工招聘模式主要就是“1200工程工程”，即，即在全国在全国40所重点院校所重点院校应应届大学生中大届大学生中大规规模招聘模招聘优优秀人秀人才，通才，通过简历筛选过简历筛选、面、面试试、书书面面测试测试、无、无领导领导小小组讨组讨论论、背景、背景调查调查等等环节择优录环节择优录取。取。 三、人三、人员培培训发展展计划划 经过

7、几年的努力，几年的努力，苏宁建立了一套独特而系宁建立了一套独特而系统的、极富的、极富个性的快速人才培养机制，其培个性的快速人才培养机制，其培训主要分主要分为三三类： 一是所有新一是所有新员工必工必须接受的上接受的上岗培培训，比如新入，比如新入职部部长级以上以上员工和工和“1200工程工程”员工工标准化的准化的15天封天封闭培培训，其特点是大其特点是大规模、批量化、同模、批量化、同质性和性和标准化。准化。 二是二是针对在在职人人员的的绩效提升培效提升培训，比如，比如终端端员工技能工技能比武、四大比武、四大终端人端人员联合演合演习、部、部门双周培双周培训等，主要等，主要围绕改善工作改善工作业绩、提

8、高操作熟、提高操作熟练度等度等问题，其特点是定期，其特点是定期化、常化、常规化、形式多化、形式多样、途径丰富。、途径丰富。 三是晋升培三是晋升培训，也就是梯，也就是梯队培培训，比如店，比如店长工程、梯工程、梯队工程等，主要是工程等，主要是为了提前了提前储备管理人管理人员，以便帮助其晋升，以便帮助其晋升后适后适应更高的更高的岗位，其特点是分体系、分位，其特点是分体系、分层级并与并与绩效考效考核核紧密挂密挂钩。 同同时，苏宁借宁借鉴竞争争对手国美的手国美的经验，定期，定期进行管理行管理层的培的培训，制定相关的培制定相关的培训策略，尤其是在新店开策略，尤其是在新店开张前，必前，必须对即将接管新店的即

9、将接管新店的管理管理层和和员工工进行各方面培行各方面培训，特，特别是是对当地的具体情况的指当地的具体情况的指导。具体培具体培训计划如下：划如下： 四、人力四、人力资源源职业生涯管理生涯管理苏宁宁给每个体系的每个体系的员工都制定了清晰的工都制定了清晰的职业发展展规划。以划。以“1200工程工程”员工工为例，大学例，大学毕业生生进入公司入公司经历为期期15天的新天的新员工入工入职培培训后，后，经历四大四大终端端12个月的个月的轮岗培培训，再到部，再到部门岗位任位任职累累积612个月，考核合格者可个月，考核合格者可晋升晋升为主管，在主管，在12年内干出年内干出优秀秀业绩者可晋升者可晋升为部部长，成成

10、为子公司部子公司部门负责人。人。 在大力提拔年在大力提拔年轻员工的同工的同时，苏宁制定了宁制定了应对他他们经验不不足的足的对策。首先是双人搭配。即新老策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取工的相互配合，取长补短。其次就是在各部短。其次就是在各部门设立立总监办公室，派公室，派“1200工工程程”员工工给高管人高管人员当秘当秘书，在高管人，在高管人员的言的言传身教中迅身教中迅速培养速培养连锁经营管理管理综合素养、熟悉各种合素养、熟悉各种业务流程以及提流程以及提升工作技巧。升工作技巧。 五、五、评价及激励价及激励计划划苏宁宁电器采取器采取“工工资+基本福利基本福利+短期短期奖励励+长期激励期激

11、励”的薪的薪酬酬结构。工构。工资与个人与个人业绩挂挂钩，一般每年有两次，一般每年有两次调薪机会，薪机会，平均增平均增长10%左右，基本福利分左右，基本福利分为5大大类22种，种，长期激励期激励包括股包括股权、汽、汽车、住房等、住房等奖励。励。 2005年年12月，月，苏宁开始宁开始实施一施一项免免费赠与的与的员工股工股权激励政策激励政策 。苏宁宁电器器对员工工实行行岗位考核，从工作位考核，从工作职责、计划、精神划、精神风貌三方面貌三方面对员工每月工作工每月工作进行全面考行全面考评。业绩不佳的，工不佳的，工资奖金都会及金都会及时下下调，个人的，个人的职业发展机会也会受到很大影响。展机会也会受到很

12、大影响。而而对于成于成绩卓越者，除了在工卓越者，除了在工资福利等物福利等物质方面方面进行行奖赏外，外，还授予其各种相授予其各种相应的荣誉，增的荣誉，增强员工的个人荣誉感。工的个人荣誉感。在在评估考核基估考核基础上，上，苏宁宁电器充分运用激励手段，激器充分运用激励手段，激发员工工工作工作积极性。每年夏季空极性。每年夏季空调大忙大忙结束和年度束和年度结束束时，苏宁宁电器都会花器都会花费一二百万元一二百万元进行大行大规模模评优奖励活励活动，对于那些于那些在旺季和年度工作中表在旺季和年度工作中表现突出的突出的优秀秀员工工给予表彰予表彰奖励。励。 二、人力二、人力资资源源的招聘的招聘我国许多零售业企业的

13、招聘问题及原因 在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。 究其原因有以下几点：(1)招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。 (2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求 。(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选 人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇” 心理 。(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只

14、是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来 。求职者不知道自己所应 聘职位的培训和晋升机会 。苏宁电器集团人才招聘苏宁电器集团基本用人理念 苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。 人力资源的获取方式人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。内部获取v

15、自主培养 内部提拔 苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。外部获取v大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。v苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。v为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了经营管理、

16、营销管理、连锁筹建售后服务、物流配送等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训苏宁电器人力资源获取的特点一、不用一、不用“职业经理人职业经理人” 随着中国企业的逐步强大，任用职业经随着中国企业的逐步强大，任用职业经 理人也成为了一理人也成为了一种趋势。但是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自种趋势。但是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准己的标准,即即:“苏宁要的是事业经理人苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。而不是职业经理人。”在引进职业经理人的过程中，进入企业的在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵空降兵”往往很难往往很难与企业的目标形

17、成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、与企业的目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润利润 以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应不具备应 有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。当望的最大化。当 个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取利益于不顾，只为谋取 个人的利益。个人的利益。培养一个团结的团队培养一个团结的团队 苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守，综

18、合素质职业操守，综合素质 一个好的人才比不上一个好的团队，因一个好的人才比不上一个好的团队，因为团队有向心力，有共为团队有向心力，有共 强，不仅仅把工作看成一份职业，更强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得的成果与人们为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是没有设的初衷相差甚远。其中的主要障碍是没有设 利益，不计较一利益，不计较一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。苏宁电器人

19、力资源获取的特点二、企业文化严把招聘入口关二、企业文化严把招聘入口关 企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守的价值观念和行为标准。承认和遵守的价值观念和行为标准。 在报酬、事业平台或发展机会、在报酬、事业平台或发展机会、 企业文化这三种吸引人企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。 “只要认同、融只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新 人，刚人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用毕业的年轻人都不拘一格地大胆

20、任用”，同时，凡是不能认，同时，凡是不能认同同 苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁也不会苏宁也不会 任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有文化的融合，只有 在心理上对企业认同了，才会在今后的工在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩出色的业绩 。苏宁电器人才开发制度的建议v一、大量的人力资源一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合应该得到最优化的配置

21、和最合理的引导理的引导 v由于缺乏对员工的职业生涯规划由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期进入企业初期,可可能由于预期过高未得以实现能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发使得他们对于未来的发展没有清晰的认识展没有清晰的认识,从而导致两个结果从而导致两个结果,一是在进入一是在进入企业一段时间后离开企业企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。失去主动性和积极性。v建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国

22、美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上员工上岗后岗后,让员工参与管理让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高不仅可以让员工更加了解高层管理情况层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。还可以让基层的声音渗入到管理层来。 苏宁电器人才开发制度的建议二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题问题 苏宁电器也因为存在着苏宁电器也因为存在着“加班文化加班文化”, 造成薪酬水平造成薪酬水平相对较低相对较低,员工流失率较高。因此员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断

23、创新企业的管理制度更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取采取更加人性化的管理方式更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文化建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。吸引人才、留住人才的良好环境。 苏宁电器人才开发制度的建议v三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展发展 v苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前在人力资源上采取

24、了提前培养、提前储备的战略储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长远发展约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以建立企业大学。企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化丰富企业知识含量和文化底蕴底蕴,不断提高企业创新能力。不断提高企业创新

25、能力。 三、三、绩绩效效评评估估与与考核考核一、建立评估考核制度体系一、建立评估考核制度体系 1、对员工进行全面考评 各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。 2、量化考核、个性化考核 量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。 二、建立有效的激励机制二、建立有效的激励机制 在评估考

26、核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。 1、开展评优奖励活动 每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。 2 2、大胆提拔任用人才、大胆提拔任用人才 对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用，对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用，很多毕业很多毕业3-53-5年的大学生都走上了经理的岗位，独立年的大学生都走上了经理的岗位，独立负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通度的职务任务与薪资核

27、定工作，大批优秀的员工通过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高的待遇。的待遇。 3、薪酬激励制度、薪酬激励制度 （1） 人力资源部门薪资专员根据经审批的进人报告与员工确认基本工资人力资源部门薪资专员根据经审批的进人报告与员工确认基本工资,并在并在 系统中对人员基本工资信息进行维护系统中对人员基本工资信息进行维护,并报薪资经理检查复并报薪资经理检查复核。核。 （2）公司制定和执行工资考核制度）公司制定和执行工资考核制度,按月由预算管理部根据经营业绩计算各部门考核系数按月由预算管理部根据经营业绩计算各部门考核系数,报公司管理层逐级审批。报公司管理层

28、逐级审批。 （3）公司）公司 系统根据员工基本工资、考勤时间、奖惩情况和其他福利系统根据员工基本工资、考勤时间、奖惩情况和其他福利,结合考核系数等信息自动计算应付工资。结合考核系数等信息自动计算应付工资。 （4）薪酬的计算制度 a、月薪制 月度薪资收入月度固定工资月度考核工资月度考核兑现系数月度加班工资+单项考核奖惩+单项行政奖惩+其它现金收入 b、年薪制 年度薪资收入年终汇总清算额 年终汇总清算包括两种情况，一种情况是以年薪总额为考核基数进行汇总清算，适用对象包括营销类和职能类的总监级人员及大区/子公司负责人；另一种情况则以年终考核工资为考核基数进行汇总清算，适用对象为部长级人员及营销类和职

29、能类的经理级人员。(5) 管理岗位薪资标准与结构比例 管理岗位工资标准根据考核需要分为月度固定工资、月度考核工资和季度考核工资。 管理岗位根据营销类、职能类和大区/子公司负责人三个标准进行分类，各类岗位人员工资金额比例根据职务级别分解如下： 表一：薪资考核比例表岗位类别 职务级别 月度固定工资 月度考核工资营销类 文员/主管级 月度工资*80 月度工资*20 部长级 月度工资*70 月度工资*30 年终考核工资/4经理级 月度工资*60 月度工资*40 年终考核工资/4总监级 年薪*50/12 年薪*20/12 年薪*30/4职能类 文员/主管级 月度工资*80 月度工资*20 部长级 月度工

30、资*80 月度工资*20 年终考核工资/4 经理级 月度工资*70 月度工资*30 年终考核工资/4总监级 年薪*50/12 年薪*20/12 年薪*30/4 大区/子公司负 经理级 年薪*60/12 年薪*20/12 责人 总监级 年薪*50/12 年薪*20/12 年薪*30/4 （6） 管理岗位基本考核指标与兑现 管理岗位基本考核指标指管理岗位人员月度/季度/年度考核兑现系数所挂靠的经营指标。本制度所规定的基本考核指标包括：公司销售计划完成率、毛利计划完成率、净利计划完成率、售后收入计划完成率和售后利润计划完成率。 (7) (7)不同层级人员考核指标的取值范围不同层级人员考核指标的取值范

31、围 A A、公司总部管理岗位人员：参照考核指标的全、公司总部管理岗位人员：参照考核指标的全国汇总值考核。国汇总值考核。 B B、地区总部人员：以管辖所有大区的指标汇总、地区总部人员：以管辖所有大区的指标汇总值进行考核。值进行考核。 C C、大区管理岗位人员：、大区管理岗位人员： a. a.大区负责人：按大区所辖全部公司指标汇总值大区负责人：按大区所辖全部公司指标汇总值考核；考核； b. b.大区其它管理岗位人员（除售后体系、物流体大区其它管理岗位人员（除售后体系、物流体系、客服体系人员）：按照所在地公司与大区所辖系、客服体系人员）：按照所在地公司与大区所辖其它公司指标加权值进行考核，加权比重为

32、其它公司指标加权值进行考核，加权比重为4 4：6 6； c. c.物流体系的大区管理岗位人员：地区配送中心物流体系的大区管理岗位人员：地区配送中心负责人及地区管理部人员按照所辖大区的经营指标负责人及地区管理部人员按照所辖大区的经营指标汇总值考核；大区其它人员按所在地公司指标值考汇总值考核；大区其它人员按所在地公司指标值考核。核。 d. d.客服体系的大区管理岗位人员：客户服务中心客服体系的大区管理岗位人员：客户服务中心负责人、服务监管组人员和会员管理组人员按照所负责人、服务监管组人员和会员管理组人员按照所辖大区的经营指标汇总值考核；受理组和回访组人辖大区的经营指标汇总值考核；受理组和回访组人员

33、按所在地公司指标值考核。员按所在地公司指标值考核。 D、子公司管理岗位人员：按所在公司指标值考核。 E、连锁店管理岗位人员： a、销售计划完成率指标：按所在连锁店指标值考核； b、毛利计划完成率指标：按连锁店所在公司指标值考核。 F、售后体系（职能类）：按售后体系指标值考核。 a、总部人员：按照售后公司经营指标的全国汇总值考核； b、地区售后服务中心人员：地区售后服务中心负责人和地区管理部人员按地区管辖公司的指标汇总值考核；地区售后服务中心其它人员按所在地公司指标值考核。 c 、售后服务部人员（包括售后网点管理岗位人员）：按所在公司的考核指标值考核。 G对于上级兼职下级的人员，按就高原则进行考

34、核。对于跨体系兼职人员，如所兼两体系基本考核指标不同，按1：1比例指标加权考核；对于同兼服务体系和其它职能体系的管理人员，以职能和售后指标加权值考核，权比为1：1 (注：以上所述销售指标、毛利指标均属电器经营指标，售后体系的考核指标均取售后公司的经营指标值；职能类各体系（除售后体系）和大区/子公司负责人的净利指标取电器和售后的净利总和。）4、期权激励 （1）原则：股权激励的考核坚持公正、公平、公开的原则，坚持公司利益与个人激励相结合、个人工作业绩与工作能力态度相结合的原则。 （2）考核体系 a.公司强调人品与业绩并重的准则，对于考核对象按照工作业绩与工作态度及能力两个方面进行综合考核。 b.考

35、核项目与指标 工作业绩（70 分） 工作业绩考核项目主要包括以下指标：销售和利润增长率；存货周转率、服务满意度；其他业务指标。 各岗位考核指标参照公司相关体系年度考核方案制定。同一岗位涉及多项考核指标，采取加权平均方式计算。各岗位考核指标的目标值和权重由公司根据岗位职责确定。根据各岗位性质，具体对应指标如下： 岗位岗位 主要考核指标主要考核指标 备注备注公司董事、高管公司董事、高管 销售增长率、净利润增长率销售增长率、净利润增长率 指标为公司总体值指标为公司总体值各地区管理各地区管理中心中心/子公司子公司 销售与利润计划完成率，销售销售与利润计划完成率，销售 指标为所在地区管指标为所在地区管

36、总经理总经理 增长率、净利润增长率、存货增长率、净利润增长率、存货 理中心理中心/公司值公司值 周转率、服务满意度、人才培周转率、服务满意度、人才培 养达标率养达标率采销部门负责人采销部门负责人 销售毛利完成率，销售增长率销售毛利完成率，销售增长率 指标为所负责品类指标为所负责品类 毛利润增长率、存货周转率毛利润增长率、存货周转率 汇总值汇总值连锁店店长连锁店店长 销售计划完成率，销售增长率销售计划完成率，销售增长率 指标为所在店值指标为所在店值 服务满意度服务满意度 服务部门负责人服务部门负责人 服务满意度服务满意度 指标为所在终端值指标为所在终端值职能部门负责人职能部门负责人 销售与利润计

37、划完成率销售与利润计划完成率 指标为公司总体值指标为公司总体值或所在地区管理或所在地区管理中心中心/公司值公司值 工作态度及能力（30 分） A、忠诚于公司，认同公司企业文化理念与发展目标 B、工作主动、敬业、投入，作风踏实、严谨、细致 C、具备岗位要求的知识与技能，具有良好的发展潜力 考核流程 每一考核年度由公司制定被激励对象年度工作业绩目标，并与被考核个人签订年度岗位目标责任书，报薪酬与考核委员会备案。 公司财务规划中心与人力资源管理中心每月跟踪汇总考核数据，形成月度考核报表报公司、薪酬与考核委员会备案。 考核年度结束后由薪酬与考核委员会工作组负责具体考核操作，统一制作表格，对被考核人进行

38、工作业绩、工作态度及能力评估、打分，并出具绩效考核评估意见，报薪酬与考核委员会最终审核通过。 工作业绩、工作态度及能力的权重分别为70%、30%，考核结果良好（总评80分）以上的可以行权。 考核结果管理 考核指标和结果的修正 考核期内如遇到重大不可抗力因素或特殊原因影响被考核人工作业绩的，薪酬与考核委员会可以对偏差较大的考核指标和考核结果进行修正。 考核结果反馈 被考核人有权了解自己的考核结果，董事会薪酬与考核委员会工作组应在考核结束后五个工作日内向被考核人通知考核结果。 考核结果归档 考核结束后，考核结果作为保密资料归档案保存。四、薪酬四、薪酬与与激激励励苏宁电器的薪酬制度与员工激励任职管理

39、任职管理薪酬管理薪酬管理福利管理福利管理员工激励员工激励（1）任职管理作业岗位连锁店面作业人员、物流作业人、售连锁店面作业人员、物流作业人、售后作业人员、客户服务作业人、行政后作业人员、客户服务作业人、行政作业人员；作业人员；管理岗位文员、主管、副部长、部长、副经理、文员、主管、副部长、部长、副经理、经理、副总监、总监、副总裁、总裁经理、副总监、总监、副总裁、总裁（2 2）薪酬管理）薪酬管理薪酬结构薪酬结构工资工资长期激励长期激励短期激励短期激励基本福利基本福利作业类岗位薪资结构作业类岗位薪资结构l固定工资制适用于总台、收银员、内勤、仓管员、固定工资制适用于总台、收银员、内勤、仓管员、l小车驾

40、驶员、保安、小车驾驶员、保安、 保洁员、厨师、水电工、保洁员、厨师、水电工、l前台接待、汽车修工、信息、售后驾驶员、前台接待、汽车修工、信息、售后驾驶员、l部分总机、受理员、回访员等不能实行计件考核的岗位部分总机、受理员、回访员等不能实行计件考核的岗位计件工资制计件工资制 适用于营业员、适用于营业员、物流驾驶员等实行物流驾驶员等实行 计件考核的岗位计件考核的岗位l计件工资的构成和计算公式：计件工资的构成和计算公式：l 月度薪资收入技术补贴月度薪资收入技术补贴/满勤补贴满勤补贴+计件工资（或平均计件工资）计件工资（或平均计件工资）+单项奖惩单项奖惩+其它现金收入（按计件提成其它现金收入（按计件提

41、成-安维工）安维工）l月度薪资收入月度固定工资月度薪资收入月度固定工资+月度考核工资月度考核工资销售计划完成率销售计划完成率+主主推提成推提成+单项奖惩单项奖惩+其它现金收入其它现金收入 （按销售完成率营业员）（按销售完成率营业员）l固定工资的构成和计算公式：固定工资的构成和计算公式：l月度薪资收入月度薪资收入=月度工资月度工资+月度加班工资月度加班工资+单项奖惩单项奖惩+其它现金收入其它现金收入管理职能岗位薪资结构管理职能岗位薪资结构月薪制适用于文员、主管级基层管理月薪制适用于文员、主管级基层管理岗位人员，以月度为单位考核兑现岗位人员，以月度为单位考核兑现年薪制适用于部长级（含）以上的中高年

42、薪制适用于部长级（含）以上的中高层管理岗位人员，以年度为单位考核发放层管理岗位人员，以年度为单位考核发放7薪资结构月薪制工资的构成和计算公式：月薪制工资的构成和计算公式： 月度薪资收入月度固定工资月度考核工资月度薪资收入月度固定工资月度考核工资月度月度考核兑现系数月度加班工资考核兑现系数月度加班工资+ +单项考核奖惩单项考核奖惩+ +单项行政单项行政奖惩奖惩+ +其它现金收入其它现金收入年薪制工资的构成和计算公式：年薪制工资的构成和计算公式：年度薪资收入年度薪资收入月度薪资收入年终考核工资月度薪资收入年终考核工资年终汇总清算额年终汇总清算额岗位类别岗位类别职务级别职务级别月度固定工资月度固定工

43、资月度考核工资月度考核工资季度考核工资季度考核工资备注备注营销营销作业类作业类文员文员/ /主管级主管级月度工资月度工资*80*80月度工资月度工资*20*20部长级部长级月度工资月度工资*70*70月度工资月度工资*30*30年终考核工资年终考核工资/4/4年终以年终考核年终以年终考核工资为考核工资为考核基数进行汇基数进行汇总清算总清算经理级经理级月度工资月度工资*60*60月度工资月度工资*40*40年终考核工资年终考核工资/4/4总监级总监级年薪年薪*50*50/12/12年薪年薪*20*20/12/12年薪年薪*30*30/4/4年终以年薪总额年终以年薪总额为考核基数为考核基数进行汇总

44、清进行汇总清算算管理管理职能类职能类文员文员/ /主管级主管级月度工资月度工资*80*80月度工资月度工资*20*20部长级部长级月度工资月度工资*80*80月度工资月度工资*20*20年终考核工资年终考核工资/4/4年终以年终考核年终以年终考核工资为考核工资为考核基数进行汇基数进行汇总清算总清算经理级经理级月度工资月度工资*70*70月度工资月度工资*30*30年终考核工资年终考核工资/4/4总监级总监级年薪年薪*50*50/12/12年薪年薪*20*20/12/12年薪年薪*30*30/4/4年终以年薪总额年终以年薪总额为考核基数为考核基数进行汇总清进行汇总清算算大区大区/ /子公子公司负

45、司负责人责人经理级经理级年薪年薪*60*60/12/12年薪年薪*20*20/12/12年薪年薪*20*20/4/4年终以年薪总额年终以年薪总额为考核基数为考核基数进行汇总清进行汇总清算算苏宁电器员工薪资考核比例苏宁电器员工薪资考核比例10员工福利员工福利（3）福利管理）福利管理 苏宁员工福利类型苏宁员工福利类型114 4、工伤保险、工伤保险6 6、公积金、公积金5 5、生育保险、生育保险2 2、失业保险、失业保险3 3、医疗保险、医疗保险1 1、养老保险、养老保险五险一金五险一金统筹保险构成统筹保险构成12陪产假陪产假假期类福利假期类福利产假产假探亲假探亲假年假年假工伤假工伤假病假病假婚假婚

46、假丧假丧假法定节假日法定节假日员工福利假期类福利28礼金（品）礼金（品）类福利类福利丧事慰问丧事慰问三八妇女节礼品三八妇女节礼品生病慰问生病慰问生育礼品生育礼品婚礼礼品婚礼礼品节日礼金礼品节日礼金礼品员工福利礼金（品）类福利苏宁补贴类型补贴类福利餐费补贴通讯补贴交通补贴出差补贴住房补贴34县级市驻外县级市驻外家属节日慰问家属节日慰问住房补贴住房补贴驻外补贴驻外补贴驻外类驻外类福利福利探亲假探亲假员工福利驻外类福利37员工福利其他类福利教育培训教育培训体检体检户口户口节日团聚节日团聚员工活动员工活动其他类福利其他类福利（4 4）员工激励）员工激励股权激励股权激励员工特别奖员工特别奖晋升薪资增长晋

47、升薪资增长员工评优员工评优员工出国游员工出国游小额激励小额激励小额激励 为充分激励集团员工的工作积极性，发挥员工的主观能动为充分激励集团员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，集团制定了员工日常小金额激励的制度。性，集团制定了员工日常小金额激励的制度。 在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋敬业、行为表现良好堪为团队楷模的人员，可给予小金额敬业、行为表现良好堪为团队楷模的人员，可给予小金额正激励，金额分为正激励，金额分为5050元、元、100100元、元、200200元三等。元三等。 员工出国游员工出国游出国考察：奖励敬业投入、优秀

48、的管理干部，通过跨国商出国考察：奖励敬业投入、优秀的管理干部，通过跨国商务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野，调节身心，以务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野，调节身心，以更好的工作状态投入到工作中。更好的工作状态投入到工作中。旅游：主要是奖励所有业绩优秀的管理人员，在五一、十旅游：主要是奖励所有业绩优秀的管理人员，在五一、十一、大忙等重要节庆后安排，加强地区间、体系间员工一、大忙等重要节庆后安排，加强地区间、体系间员工的沟通交流，强化团队凝聚力和战斗力，在紧张工作之的沟通交流，强化团队凝聚力和战斗力，在紧张工作之余让员工身心得到放松。余让员工身心得到放松。晋升薪资增长晋升薪资增长l对表现优秀工作

49、成绩突出的员工进行晋升、和薪资增长44评奖年度评年度评优奖项优奖项团队奖项团队奖项优秀连锁店奖优秀连锁店奖优秀物流配送中心奖优秀物流配送中心奖优秀售后服务中心奖优秀售后服务中心奖优秀客户服务中心奖优秀客户服务中心奖优秀团队奖优秀团队奖个人奖项个人奖项总裁特别奖总裁特别奖优秀管理奖优秀管理奖优秀经营奖优秀经营奖优秀经理奖优秀经理奖优秀店长奖优秀店长奖连锁发展奖连锁发展奖优秀员工奖优秀员工奖销售标兵奖销售标兵奖服务标兵奖服务标兵奖股权激励股权激励管理层期权激励管理层期权激励 l苏宁曾于2007年、2008年两次推出股权激励，但均未成行 。l2010年8月苏宁从新推出股权激励计划l2010年12月2

50、3日包括副董事长孙为民、总裁金明在内248位管理层人员获得的8469万股期权完成了授予登记工作。这次股权激励覆盖的范围不仅包括总部主要机构，如营销总部、服务总部、连锁发展总部、财务总部等主要高管，而且覆盖了包括北京、上海、广州、杭州等几乎所有分公司的主要管理层，甚至连广州天河门店店长也在激励范围内。 l这次股权激励孙为民等5位核心高管所占比例不到15%，而其他的243名管理人员则得到了85%，而应届大学生梯队计划中的1200工程一期-三期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工，以及核心技术骨干人员被授予期权的人员数量达到97名，意在为未来10年发展级奠定团队基础。 五、五、职业职业生涯生涯管理管

51、理Copyright Wondershare Softwareu 一、定一、定义u职业生涯管理是生涯管理是现代企代企业人力人力资源管理源管理的重要内容之一，是企的重要内容之一，是企业帮助帮助员工制定工制定职业生涯生涯规划和帮助其划和帮助其职业生涯生涯发展的展的一系列活一系列活动。职业生涯管理生涯管理应看作是竭看作是竭力力满足管理者、足管理者、员工、企工、企业三者需要的三者需要的一个一个动态过程。程。u u 浅析浅析 ：u员工工职业生涯生涯规划己成划己成为当前人力当前人力资源源管理中的一管理中的一项极其重要的和极其重要的和崭新的工作新的工作内容内容. 员工工职业生涯生涯规划与管理能划与管理能够达

52、达到到组织和和员工双工双赢的目的，的目的， 继而提升而提升组织的的竞争活力和争活力和 员工的工的职业发展潜力。展潜力。u作作为全国知名的零售全国知名的零售连锁企企业，苏宁近宁近年来高年来高 速速发展，展， 迅速成迅速成为行行业的的领先先企企业， 在在辉煌成就的背后可以知道的是煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有出色的人力宁必定有出色的人力 资源管理来源管理来满足足自身自身发展的需要。展的需要。 Copyright Wondershare Software 二、特征二、特征职业管理是管理是组织为其其员工工设计的的职业发展、展、援助援助计划，有划，有别于于员工个人制定的工个人制定的职业计划划职业管理

53、必管理必须满足个人和足个人和组织的双重需要的双重需要职业管理形式多管理形式多样、涉及面广、涉及面广 浅析浅析:从从 2001 年开始，年开始，苏宁决定在全国开展宁决定在全国开展连锁经营，实行行稳健健扩张的的战略。略。这期期间苏宁宁的人力的人力 资源管理主要服从公司的源管理主要服从公司的这一一战略。略。苏宁要宁要扩张，没有大量的人才做不到。，没有大量的人才做不到。为了适了适应稳健健扩 张的的战略，略，苏宁开始了在人宁开始了在人力力资源上的一个意源上的一个意义深深远的的战略略举措措“1200 工程工程” ，即每年，即每年 招收招收 1200 名名应届届大学大学毕业生。生。这 个决策是相当具有个决策

54、是相当具有战略眼略眼光的，光的，虽然然应届大学生没有届大学生没有经验，培养成，培养成本高，但是他本高，但是他们学学习能力能力 强，富有干，富有干劲，比社会招聘的人比社会招聘的人员更有忠更有忠诚度，也更容易度，也更容易认同并融入企同并融入企业。有了好的理。有了好的理论背背 景，再景，再加以加以锻炼，很容易成，很容易成为企企业所需的人才。所需的人才。Copyright Wondershare Softwareu在在苏宁看来，学宁看来，学历高能反映一个人的学高能反映一个人的学习能力，能在思想能力，能在思想上，理念上上，理念上 和公司保持一致，跟得上形和公司保持一致，跟得上形势的的变化。化。苏宁宁实施

55、施“1200”工程工程标志着志着苏宁吹响了向全国宁吹响了向全国进军 的号角，的号角，苏宁的宁的这一一举措措为苏宁迎接后来的激烈的宁迎接后来的激烈的竞争和信息化争和信息化时代代储备了大量的人才。了大量的人才。 从从 2004 到到 2005 年，年，这期期间人力人力资源体系、源体系、绩效考核体系、企效考核体系、企业文化及相关制度建立文化及相关制度建立完完 全，全，为苏宁将来的宁将来的发展提供了展提供了强大的大的动力。力。这期期间苏宁的人力宁的人力资源管理源管理经历了考了考验，新的形，新的形势下企下企业文化的形文化的形成、成、 员工跳槽等工跳槽等问题的解决体的解决体现了了苏宁人力宁人力资源管理的源

56、管理的特色。特色。Copyright Wondershare Software 三、三、职业路径路径职业路径是指路径是指组织为内部内部员工工设计的自我的自我认知、成知、成长和晋升的管理方案。和晋升的管理方案。职业路路径在帮径在帮员工了解自我的同工了解自我的同时使使组织掌握掌握员工工职业需要，以便排除障碍，帮助需要，以便排除障碍，帮助员工工满足需要。另外，足需要。另外，职业路径通路径通过帮助帮助员工工胜任工作，确立任工作，确立组织内晋升的不同内晋升的不同条件和程序条件和程序对员工工职业发展施加影响，展施加影响，使使员工的工的职业目目标和和计划有利于划有利于满足足组织的需要。的需要。职业路径路径设

57、计指明了指明了组织内内员工可能的工可能的发展方向及展方向及发展机会，展机会，组织内每一个内每一个员工可能沿着本工可能沿着本组织的的发展路展路径径变换工作工作岗位。良好的位。良好的职业路径路径设计一方面有利于一方面有利于组织吸收并留住最吸收并留住最优秀的秀的员工，另一方面能激工，另一方面能激发员工的工作工的工作兴趣，趣，挖掘挖掘员工的工作潜能。工的工作潜能。Copyright Wondershare Software 浅析：浅析： 苏宁宁电器的器的员工培工培训机构包括大区基机构包括大区基层培培训中心、中心、苏宁大学宁大学（面相中高（面相中高层） 、 物流基地培物流基地培训中心（建中心（建设中，全

58、国中，全国预计 60 个）个） 。每年。每年“1200 工程工程”在全国各地在全国各地 招聘的招聘的应届生分批届生分批到到总部接受企部接受企业文化、文化、 业务知知识、 管理技能等方面的集中培管理技能等方面的集中培训， 并在并在总部相关部部相关部门工作一段工作一段时间，之后再，之后再经过终端端轮岗、在在岗学学习、开、开业筹建与筹建与 旺季支援等一系列培旺季支援等一系列培训科目，科目， 并在整并在整个培个培训过程中程中为每一位大学生指定一个管理每一位大学生指定一个管理 人人员担任指担任指导老老师，负责其日常培其日常培训管理工作，通管理工作，通过“传、帮、帮、带”帮助新人快帮助新人快 速成速成长。

59、在新。在新员工入工入职的第一年，每的第一年，每 3 个月个月进行一次定行一次定岗评议，及，及时了解和掌握了解和掌握 新新员工的工作情况，表工的工作情况，表现优秀的可提前秀的可提前转正。正。员工入工入职后，公司会后，公司会为他建立他建立 1-5 年的考核年的考核计划，确划，确定各定各阶段的目段的目标，目前正在，目前正在编制各制各类员工的工的发展路展路线图。公司。公司 的的岗位位层级体系体系为：文：文员主管副部主管副部长（相当于小公司部（相当于小公司部门经理）部理）部长（相（相 当于大公司部当于大公司部门经理）副理）副经理理经理理副副总监总监副副总裁裁总裁。裁。Copyright Wondershare Software 结束束语职业生涯生涯规划与管理不是一蹴而就的，划与管理不是一蹴而就的， 需要通需要通过周而复始地反复修正，周而复始地反复修正， 最最终实现组织和和 员工的工的“双双赢” 。正如一位人力。正如一位人力资源管理源管理专家所家所说： “企企业家需要明白家需要明白这个道理，帮助个道理，帮助员工成工成 长，就是帮助自己成，就是帮助自己成长，帮，帮企企业成成长。 ”谢谢演讲完毕，谢谢观看！