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1、目标与绩效管理课程内容认识目标管理目标管理的工作流程如何设定目标目标执行过程中的跟踪检查绩效管理Q&A由跳水队的故事引发的对目标管理的思考。一、认识目标管理一、认识目标管理彼得德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。1954年，出版管理实践，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过调动员工内在积极性和自我约束力实现企业的经营目的的一种管理方法。一、认识目标管理一、
2、认识目标管理二 、目标管理的工作流程练习团队目标：提升团队协作能力三、如何设定目标三、如何设定目标目标的设定应符合SMART原则Related与关键职责相关Attainable可以达成Measurable可以衡量Specific明确可行Time-Boun時限三、如何设定目标三、如何设定目标逐年递增法 目标分解法 上限平均法平均加合法 浮动目标法 三、如何设定目标跟踪检查的目的跟踪检查的原则与重点四、目标管理过程中的跟踪检查四、目标管理过程中的跟踪检查目的u发现偏差u提供沟通机会u为实现目标提供支撑四、目标管理过程中的跟踪检查原则u责任原则u效率原则u关键因素原则u标准原则u执行原则四、目标管理
3、过程中的跟踪检查五、绩效管理绩效管理模型CEO公司1 公司2 公司3 部门1岗位1岗位2岗位战略目标分公司KPI部门KPIBSCMBO量表业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬层级调整成长学习机会等岗位CPI岗位KPI部门CPI制度/流程中心1中心年度一级考核季度二级考核月度三级考核部门2部门3部门中心2BSCBSCKPIKPICPICPI绩效管理的工具BSC- BALANCED SCORECARD顾客服务指标财务指标内部运作指标学习及成长指标1.起源于哈佛商學院Dr. Robert Kaplan及 Dr. David Norton 。 2.世界500强企業中有超過40以上的大企業使用BSC作為重要的管
4、理工具。3. BSC被哈佛商業評論評為過去8年中最具有影響力的經營管理工具。27BSC- BALANCED SCORECARD 战略（VISION）顾客服务学习及成长财务指标内部运作BSC- BALANCED SCORECARD财务观点要使我们的股东满意，我们须达成什么财务目标？投资报酬率，附加经济价值等。客户观点要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？满意度、延续率、市场和客户占有率等。内部观点要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本、推出新产品等。学习观点要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性等。BSC-
5、Category 種類Measure 衡量標準Weighting 比重Financial(60%)財務Margin vs. Competition 利潤 vs. 競爭 ROCE vs. Competition 投資回報率 vs. 競爭Cost Reduction vs. Plan 成本縮減 vs. 計劃New Market Growth 新市場成長Existing Market Growth 現有市場成長18.0%18.0%18.0%3.0%3.0%Customers(10%)客戶Market Share 市場佔有率Customer Satisfaction Survey 客戶滿意度調查Dea
6、ler Satisfaction Survey 經銷商滿意度調查Dealer Profitability 經銷商收益率2.5%2.5%2.5%2.5%Internal(10) 內部Community/Environmental Index 社會及環境指標10.0%Learning and Growth (20%)學習和成長Employee Climate Survey 員工風氣調查Strategic Skill Rating 策略性技能評比Strategic Information Availability 策略性信息可用性10.0%7.0%3.0%BSC- 银行 策略目标策略衡量标准财务财（
7、1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指标）（
8、领先指标）BSC- 保险公司 策略目标策略衡量标准财务财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客客（1）：改善代理绩效客（2）：满足目标投保人内部内（1）：开拓目标市场内（2）：承保获利能力内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习学（1）：提升员工技能学（2）：提供策略资讯每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相区隔别）业务组合（依区隔别）亏损率理赔频率理赔严重性费用率员工生产力经纪人绩效（相对计划）投保人满意度调查业务推展承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支的变动人才发展（相对计划）
9、策略资讯科技可用率（相对计划）（落后指标）（领先指标）KPI- Key Performance Indicator战略战略公司公司KPIKPI各副总各副总KPIKPI部门经理部门经理KPIKPI员工员工KPIKPIKPI- Key Performance IndicatorKPI目标的设定应符合SMART原则Related与关键职责相关Attainable可以达成Measurable可以衡量Specific明确可行Time-Boun時限KPI的类别项目型项目型KPIKPI 混合型混合型KPIKPI数字型数字型KPIKPI时限型时限型KPIKPIKPI并非所有的岗位都有KPI，承担KPI的岗位只
10、是公司全部岗位的一部分人力资源部经理人事主任培训主任招聘主任绩效考核员人事管理员文员档案管理员培训管理员培训讲师HR政策研究主任备注：有圈标注的职位 表示承担有KPI。KPI在人力资源部的分布状况（sample)sample)如何对KPI进行评价对KPI进行四纬评价数量Quantity时间Time质量Quality成本CostCPI- Common Performance Indicator公司管理制度工作流程岗位岗位CPICPI公司级公司级CPICPI各系统子各系统子CPICPI部门部门CPICPIKPI与CPI的关系组织目标KPI流程目标KPI岗位目标KPI管理目标CPI保障组织建设部门建
11、设岗位建设保障分解决定影响绩效管理并非只是对个人的绩效进行管理，绩效管理包含对三个层面的管理公司绩效公司绩效岗位绩效岗位绩效部门绩效部门绩效三层面绩效监控图目标岗位监控部门监控组织监控绩效管理存在于企业的各个层级副总经理部门负责人副总经理部门负责人一级绩效管理二级绩效管理三级绩效管理总经理副总经理总经理副总经理BA董 事 会总 经 理党委书记党支部书记工会主席专家顾问委员会监事会9 91212企管部部长后勤保障部部长人力资源部部长1 12 23 3技术开发部部长质量管理部部长4 45 5销售部部长外贸部部长10101111总经理助理总工程师财务总监8 8市场部部长营销副总经理技术推广部部长财务
12、部部长供储部部长6 67 7生产部部长生产副总经理团委书记部门负责人员工部门负责人员工绩效评价在各个层级的表现形式N/4-NN/4-N季度工作总结分析报告季度工作总结分析报告一级绩效评价二级绩效评价三级绩效评价N/4-NN/4-N季度工作总结分析报告季度工作总结分析报告量表量表绩效评价过程中的上下级关系普遍的一二级绩效评估关系图总经理副总经理副总经理部长一般而言，一个岗位的业绩评估人员最好是他的直接领导；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，可以遵循这个考核关系图，即总经理可以直接对部分部门部长（管理人员）进行绩效评价。直接领导虽不是被考核人考评结果的最终决策人，但是保留对考核结果的质询权，
13、提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。绩效评价过程中的上下级关系一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导主任或管理员；他的考核最终决策人一般是部门的第一领导；直接管理者在绩效评价的过程中向部门负责人提供初步评估的基本信息和数据等；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。直接领导虽不是被考核人考评结果的最终决策人，但是保留对考核结果的质询权，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。部长间接领导，评估的最终决策人。中间管理者直接领导，提供下属初步评估的基本信息和数据等。员工被考核人。简化后的三级评估关系图绩效评价的周期员工-月度考核+年度考核部长-季度考核+年度考核副总-年度考核绩效评价的周期TIME2第1季度TIME1副总员工业绩第2季度第3季度TIME3第4季度TIME4全年度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月第1季度TIME5部长1月2月3月绩效成绩绩效成绩的利用的利用绩效薪酬绩效薪酬成长与学习成长与学习的机会等的机会等职位调整职位调整进行绩效评价不仅仅是为绩效薪酬服务，它还可以在进行绩效评价不仅仅是为绩效薪酬服务，它还可以在员工职位调整和给予员工成长机会方面提供依据员工职位调整和给予员工成长机会方面提供依据
