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1、中国人寿股份公司绩效管理方法介绍Hay Group培训目标q了解绩效管理的理念和过程q理解中国人寿绩效管理体系q提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力q解答绩效管理过程中的问题绩效管理总论绩效评估绩效评估 每年一次每年一次 是人力资源管理的一个环是人力资源管理的一个环节节 关注过去，回顾绩效关注过去，回顾绩效 不强调具体员工的参与不强调具体员工的参与 对员工特性及最低要求的对员工特性及最低要求的主观评价主观评价u注重表格和评估级别注重表格和评估级别u只注重结果只注重结果绩效管理绩效管理 动态的，持续性动态的，持续性 的的 是业务的核心环节是业务的核心环节 关注未来，计划绩效关注未来，计划绩效
2、 强调员工参与，在每个步骤都强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话开放性地对话 共同对结果进行评价，讨论结共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的果是如何获得的u注重流程与对话注重流程与对话u注重结果与行为注重结果与行为绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理我们对绩效管理的观点绩效管理是一个企业至关重要的经营工具将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的一个流程一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程一个提高素质，能力，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程一个观念转变的旅程一个管理技能提高的旅程绩效管理的定义
3、绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提高整个组织的绩效的循环往复的过程。是组织的核心流程之一。成功的绩效管理体系的特点q与经营结果的密切联结q兼顾对结果和素质行为的管理q通过辅导和良好的组织气氛强化绩效q实施自上而下，高层起到模范作用q重点放在管理流程上，而不是表格q绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联q领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力绩效管理系统中的角色业务主管绩效管理流程的拥有者（owner)提供经营方向辅导、提供资源帮助明确并克服困难员工：绩效管理系统的主动参与者商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等人力资源绩
4、效管理流程的支持者主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等中国人寿绩效管理原则q岗位目标与公司目标相联结的原则q工作业绩与素质并重的原则q层层负责原则q持续沟通原则q注重员工发展的原则绩效导向原则 中国人寿绩效管理体系特点q采用以岗位职责为基础的个性化的绩效指标q注重管理过程，而不仅仅是考核q工作结果与素质培养相结合q绩效考核结果的综合运用 绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬责任责任标准标准明确明确绩效管理系统实施流程绩效管理系统实施流程报酬报酬绩效管理绩效管理素质与目标结合方式素质与目标结合方式做什么做什么 目目标（KPI）怎么
5、做怎么做素素质经理与下属理与下属间定定期地期地讨论和复和复审重点放在短期重点放在短期商商业结果上果上达到达到优秀秀业绩的技的技术，行，行为和和态度度重点在开重点在开发长期有效的特性期有效的特性绩效计划目标设定什么什么(目标目标)如何如何(行为行为/素质素质)整体绩效整体绩效目标的种类和来源工作业绩来源于岗位说明书中的岗位职责衡量指标（KPI)专项任务来源于公司或部门年度工作目标行为素质公司的素质模型或价值观 岗位是一种投资，投资必须有回报岗位是一种投资，投资必须有回报知知 识识 经经 验验 管管 理理 范范 围围 人际关系技巧人际关系技巧 知识技能知识技能采采 取取 行行 动动 的的 自自 由
6、由 影影 响响 范范 围围 影影 响响 性性 质质责任性责任性思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题 输入输入 过程过程结果结果从岗位职责中识别关键绩效领域从岗位职责中识别关键绩效领域关键绩效领域关键绩效领域 (Key Result Areas)由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面 关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicators)能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题能够回答以下问题:该岗位的职责是什么该
7、岗位的职责是什么?该岗位为什么存在该岗位为什么存在? ( 工作目标表述工作目标表述 )该岗位的关键绩效期望是什么该岗位的关键绩效期望是什么?该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?关键结果领域及关键绩效指标（举例）关键结果领域及关键绩效指标（举例）销售经理岗位说明销售经理岗位说明关键绩效领域关键绩效领域关键绩效指标关键绩效指标销售收入销售收入销售额销售额市场份额市场份额市场排序市场排序/市场份额市场份额销售成本销售成本营业额营业额/费用比费用比服务质量服务质量客户满意度客户满意度员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率/满意度满意度衡量指标的类别和
8、举例衡量指标的类别和举例数量数量质量质量成本成本时间时间人的反应人的反应单位成本单位成本 实际与预算比实际与预算比 利润利润 产量产量 收入收入 利润率利润率 收入增长收入增长 市场渗透市场渗透 新客户数量新客户数量 投资回报率投资回报率 每股收益率每股收益率准确性准确性 可靠性可靠性 服务规范服务规范 错误率错误率 投诉投诉 称赞称赞 反馈反馈 员工流失率员工流失率 客户满意度客户满意度 限期限期 到达市场的时间到达市场的时间 单位产出单位产出 反应时间反应时间 人力资源部关键绩效指标（举例）人力资源部关键绩效指标（举例）关键结果区关键结果区岗位职责岗位职责关键业绩指标关键业绩指标人力资源管
9、理薪酬的竞争性和激励性考核体系的可操作性考核结果落实的及时性根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案设计公司员工考核体系主持考核过程，提供考核信息准确完成各类保险的月报工作缴费性收入管理登记、核对、保管养老保险卡各类保险投保、停保准确率缴费性工资收入统计准确率培训计划完成情况人均培训时间一线经理对培训的满意度员工培训意见反馈设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训指导和督促基层培训工作的落实薪酬和绩效管理社会保险培训招聘招聘工作的时效性初选接受率档案的完整性人事信息资料准确性组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作保管员工的档案/信息办理员工劳动合同的相关手续员工配置与职业发展员工调配的及时率关键
10、员工流失率核心员工队伍建设的完成率组织实施员工内部流动，合理配置人员制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施工作业绩目标拟订的原则目标设定的原则目标设定的原则与经营结果的联结SMART原则可控性原则重要性原则经济性原则合理风险原则（一）与经营结果的联结公司目标的交流沟通自上而下层层分解目标的整合12月月1月月1月月1月月总裁总裁直属部门直属部门负责人负责人部门负责人部门负责人直属部门直属部门负责人负责人直属部门直属部门负责人负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人员工员工员工员工员工员工时间时间目标的分配与沟通传达目标的分配与沟通传达 就组织
11、的策略与目标与高层员工进行沟通就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层分配各自具体目标根据总体目标，层层分配各自具体目标 就组织和分支机构的目标与分支机就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通构的员工进行沟通 就部门的目标，与分支机构沟通就部门的目标，与分支机构沟通 就组织的策略与目标就组织的策略与目标与高层员工进行沟通与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层根据总体目标，层层分配各自具体目标分配各自具体目标目标的分解目标的分解S具体而精确的具体而精确的M可衡量的可衡量的A可达到的可达到的R具有合理挑战性的具有合理挑战性的T有时间限制的有时间限制的（二）目标设定的（二）目标
12、设定的SMART 原则原则检查项检查项举例举例 1举例举例 2行动行动目的目的衡量指标及目标衡量指标及目标时间表时间表开发、发展开发、发展新的电子商务服务新的电子商务服务预期年营业收入预期年营业收入2000万万服务启动三年内服务启动三年内培训培训新的电子商务服务新的电子商务服务的销售团队的销售团队对销售团队的对销售团队的90进行培训进行培训服务启动三年内服务启动三年内制订制订SMART目标目标（三）重要性与可控性（三）重要性与可控性低低个人的控制权限及影响范围个人的控制权限及影响范围高高高高对于公司整体成功的对于公司整体成功的影响力影响力“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“我能
13、控制或影响多少实现目标所必需的因素？”（三）重要性与衡量成本（三）重要性与衡量成本低低衡量绩效指标的成本衡量绩效指标的成本高高高高对于公司整体成功的对于公司整体成功的影响力影响力“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？（四）合理的风险水平：选择目标（四）合理的风险水平：选择目标很具挑战性，但不可行很具挑战性，但不可行挑战性大于可行性挑战性大于可行性具有同等的挑战性和可行性具有同等的挑战性和可行性可行性大于挑战性可行性大于挑战性非常可行，但不具有挑战性非常可行，但不具有挑战性反映合理的风险水平反映合理的风险水平目标越高目标越高绩效越高
14、绩效越高(在合理的范围内在合理的范围内)不切实际的高目标不切实际的高目标拒绝目标，失去方向拒绝目标，失去方向在目标的实现过程中失去动力在目标的实现过程中失去动力不切实际的低目标不切实际的低目标失去方向，缺乏干劲失去方向，缺乏干劲具有适中困难的目标具有适中困难的目标获得最佳绩效获得最佳绩效合理的风险水平合理的风险水平历史数据是衡量目标合理性的重要依据权重设定的经验性原则目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%单个目标的权重一般也不高于40%目标设定的辅导：选择目标目
15、标设定的辅导：选择目标目标中优先考虑的事项目标中优先考虑的事项是否与公司或部门的目标相联系？是否与公司或部门的目标相联系？是否属于工作职责（主要工作范围）？是否属于工作职责（主要工作范围）？是否对公司的整体成功有很重要的影响？是否对公司的整体成功有很重要的影响？是否在我个人的控制权限或影响范围内？是否在我个人的控制权限或影响范围内？是否最重要的目标？是否最重要的目标？目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？绩效管理的双路径公司公司远景远景部门目标部门目标公司战略目标公司战略目标行为方式行为方式个人目标个人目标素质考核指标素质考核指标绩效指标体系绩效指标体
16、系个人目个人目标的实标的实现和素现和素质的提质的提高高核心素质要求核心素质要求公司文化与公司文化与价值观价值观什么是素质素质素质是那些可以是那些可以达成达成高高绩效绩效的的技巧技巧, 知识知识, 价值价值观观, 自我自我形象形象及动机等及动机等的的组合组合技能技能知识知识社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象特质特质动机动机动机动机素质词典（举例）第一级：有问必答第一级：有问必答。对顾客的寻问，要求，和报怨作出答覆，使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户服务的主动性)。第二级：保持沟通第二级：保持沟通。清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观
17、察顾客对服务十分满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料和信息，保持友好热情的服务态度。第三级：亲自负责第三级：亲自负责。亲自采取行动解决为顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时地解决问题，不推卸责任，不推延。即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。第四级：超常服务第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务。特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都可以找到自己，或花额外的时间上门与顾客一起处理问题。第五级：专业参谋第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，针对顾客的需要搜
18、集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务。如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。第六级：长期伙伴第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案。为了客户长远的利益，放弃自己的短期利益(因为把自己看作客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得益)。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，及可采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助客户的行动。服务客户精神服务客户精神根植全球最佳管理实践根植全球最佳管理实践 推动中
19、国人力资本创新推动中国人力资本创新素质一素质一素质二素质二素质三素质三素质四素质四素质五素质五素质六素质六岗位要求岗位要求层级层级323333素质考核素质考核层级层级行为事件行为事件行为类指标业绩合同行为类指标业绩合同关键结果区域关键结果区域关键绩效指标关键绩效指标权重权重年度绩效目标年度绩效目标年度绩效结果年度绩效结果得分权重得分权重X等级等级 得分得分专项任务专项任务加总加总KPI指标业绩合同指标业绩合同关键结果区域关键结果区域关键绩效指标关键绩效指标权重权重年度绩效目标年度绩效目标年度绩效结果年度绩效结果得分权重得分权重X等级等级 得分得分团险销售团险销售保费收入保费收入40%5亿亿新客
20、户开发新客户开发新客户数新客户数15%20个个新客户营业额新客户营业额15%1亿亿员工能力员工能力培训合格率培训合格率10%90%客户关系客户关系客户满意度客户满意度20%85%专项任务专项任务加总加总100%KPI指标业绩合同指标业绩合同等级：等级： 5. 极大地超出绩效目标（极大地超出绩效目标（120%）4. 超出绩效目标（超出绩效目标（100% -120%）3. 达到绩效目标（达到绩效目标（100%）2. 达到大部分绩效目标（达到大部分绩效目标（80%-100%）1.没有达到绩效目标（没有达到绩效目标（80%） 绩效级别等级绩效级别等级 (建议方案建议方案)第三部分：绩效辅导辅导辅导不仅
21、仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为关键的是保持 “接触”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助。绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通辅导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见辅导，同时在必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工辅导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：重新回顾
22、双方对既定的行动计划的重视。重新回顾双方对既定的行动计划的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和计划。修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。绩效辅导的作用绩效辅导的作用这种？这种？ 或这种？或这种？通常一个新的通常一个新的员工开始时生员工开始时生产力快速增长，产力快速增长，然后增长放慢。然后增长放慢。如果没有对比如果没有对比反馈鼓励或加反馈鼓励或加强辅导，其水强辅导，其水平保持不变或平保持不变或可能下降。可能下降。偶尔的，不恰偶尔的，不恰当的，或负面当的，或负面的反馈，或缺的反馈，或缺乏加强辅导，乏
23、加强辅导，将导致对其主将导致对其主观能动性和生观能动性和生产力的打击。产力的打击。持续性的，建持续性的，建设性的，或基设性的，或基于原工作状况于原工作状况的正面的加强的正面的加强辅导，将大大辅导，将大大提高其生产力。提高其生产力。负面反馈负面反馈正面反馈及强化正面反馈及强化绩效绩效时间时间通常一个新的通常一个新的员工开始时生员工开始时生产力快速增长，产力快速增长，然后增长放慢。然后增长放慢。如果没有对比如果没有对比反馈鼓励或加反馈鼓励或加强辅导，其水强辅导，其水平保持不变或平保持不变或可能下降。可能下降。绩效绩效时间时间辅导与反馈辅导与反馈人员绩效问题的原因：重要性程度？(取中位数)Cause
24、s of Human Performance Problems: How Important? (By Mean)来源：Rothwell, W. (1996年)。超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。纽约：美国管理协会。Source: Rothwell, W. (1996). Beyond training and development: State-of-the-art strategies for enhancing human performance. New York: AMACOM.缺乏激励 -(Lack of Motivation) 操作不够充分 -(Insufficient
25、Practice)缺乏能力 -(Lack of Ability)缺乏及时的信息 -(Lack of Timely Information)缺乏知识 -(Lack of Knowledge)缺乏信息 -(Lack of Information)缺乏对于绩效的回报 - (Lack of Rewards for Performing)缺乏责任委派 -(Lack of Assigned Responsibilities)没有及时的反馈 -(No Timely Feedback)缺乏关于结果的反馈 -(Lack of Feedback on Consequences)IIIIIII01234567人员绩
26、效问题的原因Causes of Human Performance Problems中位数 Mean图表说明：7 - 最具重要性Legend: 7 - Most Significant人员绩效问题的解决方案：有效性程度？(取中位数)Solutions to Human Performance Problems: How Effective? (By Mean)来源：Rothwell, W. (1996年)。超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。纽约：美国管理协会。Source: Rothwell, W. (1996). Beyond training and development: Sta
27、te-of-the-art strategies for enhancing human performance. New York: AMACOM.改变对于绩效未合格者的报酬 -(Changing Rewards to Address Rewards for Nonperformance) 提供改进绩效的工具 -(Providing Tools to Perform)改进报酬机制，以便更好地回报绩效 -(Changing Reward Systems to Reward Performance)提供操作 -(Providing Practice)明确地了解职责 -(Clarifying Re
28、sponsibility)提供及时的反馈 -(Improving Timely Feedback)培训 - (Training)在绩效期间更好地提供及时的信息 -(Improving Timely Information During Performance)提供信息，以便提高绩效 -(Providing Information to Perform)提供明确的反馈 -(Providing Clear Feedback)IIIIIII01234567人员绩效问题的解决方案Solutions to Human Performance Problems中位数 Mean图表说明：7 - 最有效Leg
29、end: 7 - Most Useful提高绩效的机会提高绩效的机会绩效目标绩效目标绩效现状绩效现状承诺改进承诺改进产生压力和紧张状态产生压力和紧张状态提供支持提供支持陈述目标陈述目标行动计划行动计划绩效辅导模型绩效辅导模型提高绩效的机会提高绩效的机会绩效现状绩效现状绩效目标绩效目标结果工作任务与轻重缓急行为方式特点结果工作任务与轻重缓急行为方式特点产生压力和紧张状态产生压力和紧张状态 提供了改进的动力提供了改进的动力提供了改进的动力提供了改进的动力步骤一：共同评估步骤一：共同评估承诺改进承诺改进承诺改进承诺改进来自员工来自员工提供支持提供支持提供支持提供支持来自主管来自主管步骤二：改进契约步
30、骤二：改进契约陈述目标陈述目标陈述目标陈述目标双方认可双方认可具体明确可衡量有时间界限兼顾可行性与挑战性确定里程碑确认资源列举克服困难的步骤计划行动计划行动计划行动计划行动双方认可双方认可步骤三：行动计划辅导流程分析是否实现是否实现目标？目标？强化强化/加强加强能力问题？能力问题？动力问题？动力问题？发展发展/提高提高解决问题解决问题辅导辅导是否是否否找出问题的原因寻求解决方案确定方案计划行动提供支持是绩效辅导记录表序号序号业绩突出领域业绩突出领域具体表现具体表现如何保持如何保持1.2.3.序号序号主要业绩问题主要业绩问题原因分析原因分析行动计划行动计划1.2.3.第四部分：绩效评估给予员工关
31、于他们工作状况清楚的信息。给予员工关于他们工作状况清楚的信息。通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行。否被认真执行。肯定员工的成绩肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法绩效评估的目的绩效评估的目的一种审问一种审问一个猜测的游戏一个猜测的游戏一种对质一种对质一个终极判决一个终极判决绩效评估不是什么？绩效评估不是什么？绩效评估的原则绩效评估的原则绩效评估的原则合乎意料合乎意料慬重淮备慬重淮备适当的时间安排适当的时间安排参与性沟通参
32、与性沟通将公司效率与将公司效率与 个人相连个人相连近期效应：近期效应：以最近的表现作为评估的标准以最近的表现作为评估的标准12345评级错误类型评级错误类型评级错误类型(续) 评估者个人的偏好：评估者个人的偏好：评估者倾向于给于类似自己的人评分较高评估者倾向于给于类似自己的人评分较高12345对比错误对比错误评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。效目标来比照员工的实际绩效。12345评级错误类型评级错误类型(续续)评级错误类型(续)“大锅饭大锅饭”式的倾向错误式的倾向错误即使有的员工的绩效很好或很
33、差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。对员工的主动性和绩效带来不利的影响。12345光环效应光环效应：放大某人的优点或缺点放大某人的优点或缺点12345评级错误类型评级错误类型(续续)小结：重心的转变以往的关注点以往的关注点现在的关注点现在的关注点评判是非计划未来评估表格管理流程挑毛病解决问题赢输的观念双赢的理念结果、结果、结果结果行为人力资源管理流程业务管理流程威胁激励第四部分：绩效结果的应用第四部分：绩效结果的应用没有与绩效结果的联结机制，评估劳民伤财！ 绩效评估结果绩效评估结果薪资福利薪资福利培训需求培训需求培训需求培训需求员工晋升员工晋升员工换岗员工换岗绩效结果使用的总体思路D DC CB BA A高高中中低低素素质质水水平平工作业绩水平工作业绩水平没有奖金降低或更换职位提供培训更换岗位提供培训制定绩效改进计划较高奖金激励与培训提升工资最高奖金提供发展机会（包括提升）没有奖金降低或更换职位警告提供辅导和反馈提供培训奖金激励与培训提升工资较高奖金培训或辅导没有奖金警告直止解除合同没有奖金提供辅导和反馈警告少奖金提供辅导和反馈奖金提供辅导和反馈
