如何进行战略和年度规划（战略培训）

《如何进行战略和年度规划（战略培训）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何进行战略和年度规划（战略培训）（97页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、如何进行战略和年度规划1初步了解进行战略规划、年度规划与预算初步了解进行战略规划、年度规划与预算的方法。的方法。2通过案例学习科学制定年度经营规划方法。通过案例学习科学制定年度经营规划方法。为什么做为什么做课课 程程 目目 标标1、为什么做规划、为什么做规划2、规划些什么、规划些什么3、预算、预算4、案例：惠普战略规划十步法、案例：惠普战略规划十步法5、XX年度经营规划建议年度经营规划建议课课 程程 内内 容容企业为什么需要战略规划对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营学会从源头来分析问题、解决问题学会从源头来分析问题、解决问题

2、指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为有所不为企业战略规划的重点是分析、选择和沟通的过程是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动战略拟定预期目标和行动战略第一部分：为什么做规划第一部分：为什么做规划为什么做为什么做1、想着打，而不是蒙着打、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比、自己跟自己比4、有意识的赚钱、有意识的赚钱5、做好规划，从合作伙伴那里争取、做好规划，从合作伙伴那里争取 更多的资源更多的资源为什么做为什么

3、做做年度规划的好处做年度规划的好处年度规划来源于战略规划年度规划来源于战略规划战略规划战略规划年度规划年度规划计划计划逐逐 步步 细细 化化 深深 入入定性定性定性和定量定性和定量定量定量为什么做为什么做战略规划的含义战略规划的含义公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境公司内外部环境及及可取得资源可取得资源的情况，为求得公司的情况，为求得公司生存生存和和长期长期稳定地发展，对稳定地发展，对公司公司发展目标发展目标、达成目标的、达成目标的途径途径和和手段手段的的总体谋划总体谋划，它是公司，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，

4、同时又是制经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。定公司年度规划和日常计划的基础。为什么做为什么做战略规划要明确的四个重点战略规划要明确的四个重点为什么做为什么做一、战略思想一、战略思想二、战略目标二、战略目标三、战略定位三、战略定位四、核心价值四、核心价值战略思想战略思想 正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的和实施战略的基本指导思想基本指导思想。 它是公司领导人理想和信念的集中体现

5、。它着眼点在它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点公司的未来，表明公司战略的重点。为什么做为什么做战略目标战略目标公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。期）内应该达到的总体水平。 就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献为什么做为什么做战略定位战略定位在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的在考虑公司内外部各种条件的基础上确定

6、公司未来的发展方向（一般是发展方向（一般是3535年），也就是要成为一个什么年），也就是要成为一个什么样的公司。样的公司。战略定位考虑的是公司未来的战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务客户群和业务，就是公，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目实现中长远目标标的重要保证。的重要保证。为什么做为什么做核心价值核心价值核心价值也叫核心价值也叫核心竞争力核心竞争力，是指公司在发展过程中，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争超出业界一般水平，不易

7、被竞争对手模仿，对手模仿，能够给公司能够给公司带来巨大利润带来巨大利润的的管理能力管理能力、运作能力、客户关系运作能力、客户关系、技术能力技术能力等相结合而形成的等相结合而形成的经营管理体系经营管理体系。为什么做为什么做客户群客户群核心价值核心价值为什么做为什么做生产型企业核心价值的确定生产型企业核心价值的确定为什么做为什么做客客户户公司规划公司规划人力资源和企业文化人力资源和企业文化公司公司ITIT建设、财务管理建设、财务管理间间接接增增值值直直接接增增值值研研发发生生产产服服务务分分销销物物流流销售销售和和市场市场利润利润利润利润联想管理三要素之一联想管理三要素之一“定战略定战略”五步骤五

8、步骤：1 1、确定一个中长远的发展目标。、确定一个中长远的发展目标。2 2、确定实现目标的总体路线和阶段。、确定实现目标的总体路线和阶段。3 3、制定目前的目标。、制定目前的目标。4 4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。、确定采取什么方式，进行战术动作分解。5 5、在实施中如何进行调整。、在实施中如何进行调整。战略规划战略规划年度规划年度规划为什么做为什么做第二部分：规划些什么第二部分：规划些什么以联想集团为主要案例分析以联想集团为主要案例分析以联想集团为主要案例分析以联想集团为主要案例分析做什么做什么做什么做什么公司级年度规划公司级年度规划一、公司宗旨一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务

9、二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标三、公司年度目标四、公司环境分析四、公司环境分析五、制定公司战略五、制定公司战略六、公司组织结构六、公司组织结构七、公司资源配置七、公司资源配置八、预算八、预算本次重点本次重点做什么做什么举例：年度规划模版举例：年度规划模版年发展规划年发展规划目录目录一、宗旨一、宗旨 二、目标二、目标三、环境分析三、环境分析四、战略及措施四、战略及措施五、组织结构五、组织结构六、资源配置六、资源配置做什么做什么一、公司宗旨一、公司宗旨1、含义含义：公司存在的目的或使命：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：，一般包含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡

10、献增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献2、目的目的：使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。都能朝着一个方向努力。3、举例举例：联想的宗旨：为联想的宗旨：为机构和个人机构和个人提供提供信息信息、服务服务和和工具工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。做什么做什么二、选择、确定产品和业务二、选择、确定产品和业务1.1.公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。新梳理筛选，有时也考虑增加新

11、的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。行慎重的考虑。2.2.介绍一种方法介绍一种方法四象限图法四象限图法做什么做什么业务选择：四象限图业务选择：四象限图吸引力小吸引力小重重点点扶扶持持：保保证证各各种种资资源源配配备备（人人，财、物）财、物）获获取取回回报报：获获得得短短期期现现金金回回报报以以支支持持重重点点开开发发和和重重点点支支持持的的业业务务重重点点开开发发：迅迅速开展的业务速开展的业务考考虑虑退退出出或或有有选择的发展：选择的发展：一一

12、般般是是不不该该做做的的市场吸引力市场吸引力：市市场场规规模模、利利润润率率、增长速度等增长速度等吸引力大吸引力大公公司司竞竞争争力力：人人、财财、物物客客户关系等户关系等弱弱强强做什么做什么明确评估明确评估的标准的标准制定评分标准和权制定评分标准和权重分配的计分规则重分配的计分规则对每个产品以评分加权对每个产品以评分加权的方法作评估的方法作评估明确明确业务分类业务分类业务业务产品产品1 1PCPC2 23 34 4台式电脑台式电脑笔记本笔记本评估具体标准评估具体标准市场潜力市场潜力竞争力竞争力XXXX业务市场潜力打分表业务市场潜力打分表标准标准 得分得分 权重权重得分得分市市场场潜潜力力公司

13、竞争力公司竞争力市场潜力评分表市场潜力评分表标准标准权重权重% % % %10/7/4/110/7/4/1竞争力评分表竞争力评分表XX业务公司竞争力打分表业务公司竞争力打分表XXXX业务业务市场潜力打分表市场潜力打分表标准标准 得分得分 权重权重得分得分业务选择、确定的步骤业务选择、确定的步骤做什么做什么第一步：明确业务的分类第一步：明确业务的分类1.PC：笔记本、台式机。笔记本、台式机。2.局端产品：局端产品：大型机、网络产品、存储系统、服务大型机、网络产品、存储系统、服务器器/工作站。工作站。3.外设：外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。附件。4.I

14、A：掌上电脑掌上电脑5.部件部件：QDI主板主板每每一一类类业业务务还还可可以以细细分分，比比如如台台式式机机可可分分为为商商用用和和家家用用，其中家用又有同禧、天禧等。其中家用又有同禧、天禧等。做什么做什么第二步：明确评估的标准第二步：明确评估的标准市场吸引力市场吸引力( (相关相关) )市场规模市场规模( (相关相关) )市场增长速度市场增长速度( (相关相关) )市场行业利润率市场行业利润率。公司竞争力公司竞争力公司目前业绩表现公司目前业绩表现内部资本内部资本人员素质人员素质( (营销能力等营销能力等) )品牌声誉品牌声誉关系关系( (渠道、客户、政府等渠道、客户、政府等) )。做什么做

15、什么第三步：制定业务市场潜力评判第三步：制定业务市场潜力评判的权重和记分规则的权重和记分规则说明：说明：1 1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：业界的统计为准确定。市场规模打分举例：（1 1）1010分：市场规模为分：市场规模为100100万元以上。万元以上。（2 2）7 7分：市场规模为分：市场规模为8080万到万到100100万元。万元。（3 3）4 4分：市场规模为分：市场规模为5050万到万到8080万元。万元。（4 4）1 1分：市场规模为分：市场规

16、模为5050万元以下。万元以下。做什么做什么制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则说明：说明：1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资本打、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资本打分举例：分举例：（1）10分：内部资金良好。分：内部资金良好。（2）7分：内部资金一般。分：内部资金一般。（3）4分：内部资金较差。分：内部资金较差。（4）1分：内部资金很差。分：内部资金很差。2、记分规则应以当地前三名的水平来定。、记分规则应以当地前三名的水平来定。做什么做什么第四步：业务打分、优先排序第四步：业务打分、优先排序吸

17、引力小吸引力小重重点点扶扶持持：保保证证各各种种资资源源配配备备（人人，财、物）财、物）获获取取回回报报：获获得得短短期期现现金金回回报报以以支支持持重重点点开开发发和和重重点点支支持持的的业业务务重重点点开开发发：迅迅速开展的业务速开展的业务考考虑虑退退出出或或有有选择的发展：选择的发展：一一般般是是不不该该做做的的市场吸引力市场吸引力：市市场场规规模模、利利润润率率、增长速度等增长速度等吸引力大吸引力大公公司司竞竞争争力力：人人、财财、物物客客户关系等户关系等弱弱强强做什么做什么不是什么业务都能做，否则不是什么业务都能做，否则风险风险很大。很大。不能做那些不能做那些可能可能赚钱的业务。赚钱

18、的业务。要做要做能够能够赚钱的业务。赚钱的业务。综合考虑公司外部和内部的实际情况，综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确定自己确实确实能做。能做。做什么做什么总总 结结三、确定公司年度目标三、确定公司年度目标公司年度目标的含义公司年度目标的含义公司年度目标体系公司年度目标体系公司年度目标的内容公司年度目标的内容定公司年度目标的建议定公司年度目标的建议做什么做什么公司年度目标的含义公司年度目标的含义公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。到的理想成果。它也是

19、公司战略目标的分解和细化。它也是公司战略目标的分解和细化。做什么做什么公司年度目标体系公司年度目标体系业务目标业务目标业务目标业务目标整体经营目标整体经营目标整体经营目标整体经营目标客户满意度目标客户满意度目标客户满意度目标客户满意度目标核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标结果性目标结果性目标(经经营业绩目标营业绩目标)基础目标基础目标或过程性目标或过程性目标当期目标当期目标可持续发展目标可持续发展目标做什么做什么公司年度目标的内容公司年度目标的内容做什么做什么经营成果：营业额、销量、净利润 盈利能力：毛利率、净利率、费用率 运作能力：存货周转天数、资产周转

20、率、 应收帐款周转天数。 整体经营目标 人力资源竞争力：人均营业额、利润 成熟业务：烟标数量/销售额 发展业务：酒标数量/销售额 业务目标 新兴业务：其它社会单数量/销售额 用户、合作伙伴满意度比去年提升 (经营业绩目标) 客户满意度目标 内部员工：员工对工作氛围满意度提升 过程性目标（核心竞争力发展目标） 人力资源、品牌、市场、IT建设、财务管理能力逐步 提升等 /结果性目标公司的过程性目标举例公司的过程性目标举例做什么做什么薪酬福利：达到当行业地领先水平，进一薪酬福利：达到当行业地领先水平，进一步完步完善福利体系等。善福利体系等。 工作环境：建立良好的办公环境（空气质工作环境：建立良好的办

21、公环境（空气质量），开展员工满意度调查等。量），开展员工满意度调查等。 人力资源人力资源目标目标 职业技能：提高员工的经营意识和分析能职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。力等。 市场地位：达到当地前三名等。市场地位：达到当地前三名等。 市场目标市场目标 服务目标：服务水平达到当地前三名等。服务目标：服务水平达到当地前三名等。 过程性目标过程性目标（核心竞争力（核心竞争力发展目标）发展目标） 品牌目标品牌目标 树立良好的品牌形象，成为当地知名的品树立良好的品牌形象，成为当地知名的品牌等。牌等。 公司的过程性目标公司的过程性目标目的是培养核心价值（核心竞争力）目的是培养核心价值（核心竞争力）

22、客户群客户群只看到当期的几个果实（利润）只看到当期的几个果实（利润）而没有或不重视培养核心价值而没有或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎长此以往树就会枯萎！做什么做什么客户群客户群制定公司年度目标的建议制定公司年度目标的建议1 1、从历史数据的积累中预测下一年目标。、从历史数据的积累中预测下一年目标。2 2、使劲跳一下，才能够达到。、使劲跳一下，才能够达到。3 3、要敢于超出当地业界的一般水平。、要敢于超出当地业界的一般水平。做什么做什么四、公司环境分析四、公司环境分析做什么做什么公司外部环境分析要点公司外部环境分析要点一、行业环境：一、行业环境：1、行业的趋势、行业的趋势2、竞争程度、竞争

23、程度3、市场规模、市场规模4、盈利模式（分销、服务）、盈利模式（分销、服务）做什么做什么公司外部环境分析要点公司外部环境分析要点二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求、客户的需求3、客户的规模、消费习惯、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）1、合作伙伴的战略、目标、合作伙伴的战略、目标2、市场地位、市场地位3、产品及政策、产品及政策4、管理思想水平、管理思想水平做什么做什么公司外部环境分析要点公司外部环境分

24、析要点四、竞争对手：四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、战略等）、对手的经营战略（目标、战略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处、竞争对手的长处和短处做什么做什么竞争对手强弱分析的一种方法竞争对手强弱分析的一种方法本公司本公司关键因素关键因素对手对手1 1对手对手2 2评分评分 加权分数加权分数权重权重评分评分 加权分数加权分数市场份额市场份额财务状况财务状况客户忠诚度客户忠诚度总计总计0.40.40.30.30.30.31.001.00评

25、分评分 加权分数加权分数3 1.23 1.22 0.62 0.64 1.24 1.2 3 34 1.64 1.63 0.93 0.93 0.93 0.9 3.4 3.42 0.82 0.81 0.31 0.32 0.62 0.6 1.7 1.7注：注：1.评分值涵义评分值涵义:1=弱弱;2=较弱较弱;3=较强较强;4=强强.2.对手对手1的加权分数为的加权分数为3.4,说明它是最强的说明它是最强的.3.为了简化为了简化,这里列了三个关键因素这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的实际中的关键因素是很多的.做什么做什么SWOT分析分析做什么做什么S： （STRENGTH）公司的优势（内部）

26、公司的优势（内部）W：（：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）公司的机遇（外部）T： （THREAT）公司的威胁（外部）公司的威胁（外部）一、公司管理现状及组织结构：一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣的宣传？传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？、所有层次的管

27、理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？、公司的组织结构是否适当？做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点二、公司经济效益：二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：三、公司产品和服务：1 1、现有产品和服务的成熟程度。、现有产品和服务的成熟程度。2 2、市场地位、竞争能力。、市场地位、竞争能力。3 3、服务的特色或质量。、服务的特色或质量。做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点四、公司市场营销：四、公司市场营销：1

28、 1、公司的市场细分是否有效？、公司的市场细分是否有效？2 2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3 3、公司的市场份额是否在提高？、公司的市场份额是否在提高？4 4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5 5、公司是否拥有有效的销售队伍？、公司是否拥有有效的销售队伍？6 6、公司是否进行市场调查？、公司是否进行市场调查？做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点四、公司市场营销：四、公司市场营销：7 7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传

29、战略？8 8、营销计划和预算是否有效？、营销计划和预算是否有效？9 9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？1010、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点五、公司人力资源：五、公司人力资源：1 1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。文化程度、能力等。2 2、工作职责是否明确？、工作职责是否明确？3 3、员工的士气是否高昂？、员工的士气是否高昂？

30、4 4、员工的离职率是否较低？、员工的离职率是否较低？5 5、员工的缺勤率是否较低？、员工的缺勤率是否较低？6 6、公司的奖励和控制机制是否有效？、公司的奖励和控制机制是否有效？做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点六、公司财务：六、公司财务：1 1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2 2、是否可以筹集到所需要的短期资金？、是否可以筹集到所需要的短期资金？3 3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4 4、是否有足够的流动资金？、是否有足够的流动资金？5 5、公司的资

31、金预算程序是否有效？、公司的资金预算程序是否有效？6 6、与投资者是否有良好的关系？、与投资者是否有良好的关系？7 7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点七、计算机信息系统方面：七、计算机信息系统方面：1 1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2 2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3 3、信息系统的内容是否定期更新？、信息系统的内容是

32、否定期更新？4 4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5 5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的 竞争优势？竞争优势？6 6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？做什么做什么机遇机遇/威胁（威胁（ O/T ）分析要点分析要点（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1 1、行业环境变化带来的机遇、行业环境变化带来的机遇/ /威胁：威胁：2 2、用户的变化带来的机遇、用户的变化带来的机遇/ /威胁：威胁：3

33、 3、合作伙伴变化带来的机遇、合作伙伴变化带来的机遇/ /威胁：威胁：4 4、竞争对手变化带来的机遇、竞争对手变化带来的机遇/ /威胁：威胁：做什么做什么五、制定公司战略与措施五、制定公司战略与措施公司战略与措施的含义公司战略与措施的含义公司公司SWOT战略战略公司措施框架图公司措施框架图做什么做什么公司战略和措施的含义公司战略和措施的含义战略：战略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。种措施和办法。措施：措施：基

34、于目标和战略而制定的具体动作。基于目标和战略而制定的具体动作。举例：举例：目标：目标：找对象找对象分析：分析：SWOTSWOT分析分析自己口才好、学历高自己口才好、学历高；年龄偏大，年龄偏大，身高身高1.601.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性；征婚手段日益进步；周边缺少异性战略：战略：增加能够进行深入沟通的交往机会增加能够进行深入沟通的交往机会措施：措施：1 1、本季度参加五次征婚晚会；、本季度参加五次征婚晚会； 2 2、聊天室内寻芳草、聊天室内寻芳草做什么做什么公司公司OTSW战略战略SWOTSWOT战略的战略的含义含义：指公司在指公司在SWOTSWOT分析的基础上，针对不同状分析的基

35、础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。态组合所制定的措施或方法。不同状态不同状态组合组合：OSOS状态，状态， OWOW状态，状态，WSWS状态，状态，WTWT状态状态做什么做什么公司公司OTSW战略战略1 1、机遇、机遇- -优势（优势（OSOS）战略：战略：状态：状态：外部有机遇，公司有优势。外部有机遇，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态（任何公司都希望自己处于这种状态. .）战略：战略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：举例：INTERNETINTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥发挥大规模产品

36、销售和客户群广的优势大规模产品销售和客户群广的优势，采取，采取捆绑捆绑FM365FM365的措施的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。入到信息服务业务领域。一箭双雕。做什么做什么公司公司OTSW战略战略2 2、机遇、机遇- -劣势（劣势（OWOW）战略：战略：状态：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。碍着它利用这些外部机遇。战略：战略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联

37、想联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的利用赢时通、新东方和北大附中的资源资源，采取，采取资本运作手段资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。，从而弥补了自己的劣势。做什么做什么公司公司OTSW战略战略3 3、威胁、威胁- -优势（优势（TSTS）战略：战略：状态：状态：外部有威胁，公司有优势。外部有威胁，公司有优势。战略：战略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。最终将威胁转化为机遇。举例：举例：9090年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥年代初用户亲睐国外品牌，联

38、想发挥本土化本土化和成本低的优势和成本低的优势，采取，采取彻底分销彻底分销，细分产品细分产品（E E、G G、P P系列机型），系列机型），四次降价等措施四次降价等措施，9696年获得市场份额第年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。一，国产品牌超越国外品牌。做什么做什么公司公司OTSW战略战略4 4、威胁、威胁- -劣势（劣势（TWTW）战略：战略：状态：状态：外部有威胁，公司有劣势。外部有威胁，公司有劣势。战略：战略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：举例：商务通在掌上电脑

39、低端市场上优势明显，联想在品牌和商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先市场份额上都有劣势，联想先避开避开对手热销的对手热销的低档产品低档产品，从中从中高端高端产品（产品（WINCEWINCE）切入切入（获利），然后（获利），然后再进入低端市场再进入低端市场（借（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。做什么做什么列出威胁列出威胁1 1、2 2、。、。利用优势，化威胁为机遇利用优势，化威胁为机遇1 1、2 2、。、。利用资源，克服劣势利用资源，克服劣势1 1、2 2、。、。列出机遇列出机遇1 1、2 2、。、。发挥

40、优势，抓住机遇发挥优势，抓住机遇1 1、2 2、。、。列出劣势列出劣势1 1、2 2、。、。列出优势列出优势1 1、2 2、。、。减少劣势，回避威胁减少劣势，回避威胁1 1、2 2、。、。威胁威胁- -T T机遇机遇-0-0劣势劣势- -W W优势优势- -S STWTW战略战略TSTS战略战略OWOW战略战略OSOS战略战略公司公司OTSW战略框架图战略框架图做什么做什么列出目标列出目标1 1、。、。1 1、2 2、。、。1 1、2 2、。、。列出目标列出目标1 1、。、。列出措施列出措施1 1、2 2、。、。列出战略列出战略1 1、。、。列出战略列出战略1 1、。、。1 1、2 2、。、。

41、目标目标2 2目标目标1 1战略战略2 2战略战略1 1措施措施措施措施措施措施措施措施公司公司措施措施框架图框架图做什么做什么做什么做什么一、业务战略：一、业务战略：1 1、联合或兼并战略、联合或兼并战略2 2、突破重点项目，积累经验等、突破重点项目，积累经验等3 3、客户关系战略：行业关系、行业壁垒等、客户关系战略：行业关系、行业壁垒等4 4、合作伙伴战略：配合、争取资源等、合作伙伴战略：配合、争取资源等5 5、市场战略：宣传等、市场战略：宣传等二、管理战略：二、管理战略：1 1、组织结构战略：组织优化、培养领军人物、组织结构战略：组织优化、培养领军人物、 配置资源等配置资源等2 2、人员

42、战略：内部调整、激励、培训、招聘、人员战略：内部调整、激励、培训、招聘总总 结结六、资源配置六、资源配置在制定公司战略及措施后，为保证战略及措施的实施，而进行在制定公司战略及措施后，为保证战略及措施的实施，而进行人力人力（数量、特长、组织结构）、（数量、特长、组织结构）、财力财力（总资金盘子、部门费用、公司财务（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、费用）、物力物力（办公场所、（办公场所、ITIT建设等）资源的合理配置。这些配置可能建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。是多个部门之间的资源共享。举例：举例：战略：战略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。通过培训使代理伙伴

43、和联想共同成长。措施：措施：成立大联想学院组织实施代理培训。成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：资源配置：大联想学院配备大联想学院配备5 5人，各大区设置培训专岗人，各大区设置培训专岗 （共（共6 6人）；资金人）；资金500500万；每人一台笔记本。万；每人一台笔记本。做什么做什么第三部分：预算第三部分：预算预算预算大预算观念大预算观念1、全员参与全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是、预算是费用预算费用预算、经营预算经营预算、业务规划业务规划和和管理规划管理规划 四者的结合。四者的结合。费用预算费用预算大预算观

44、念大预算观念经营预算经营预算业业务务规规划划管管理理规规划划预算预算预算编制的指导思想预算编制的指导思想1 1、预算、预算编制原则编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于于X%X%；费用率不能超过去年。费用率不能超过去年。 财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。监控。2 2、预算预算执行原则执行原则： 谁支出，谁预算，谁控制；谁支出，谁预算，谁控制； 谁受益，谁承担。谁受益，谁承担。3 3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。、预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算预算预算

45、的核心预算的核心开源开源业业务务部部门门：要要想想怎怎么么挣挣钱钱，是是在在原原有有业业务务上上想想办法增加利润，还是开拓新的业务。办法增加利润，还是开拓新的业务。节流节流怎么把费用控制住怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系建立清晰量化的费用核算体系关键点控制关键点控制历史数据的积累历史数据的积累对业务的深刻把握对业务的深刻把握预算预算天花板天花板每台价格每台价格折扣折让毛利润毛利润毛利润毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本市场部市场部经营管理部经营管理部资材部资材部资材部资材部技服部技服部运输处运输处制造厂制造厂资材部资材部X%X%X%X%X%X%X%X

46、%99年年数据数据总体目标实现依靠各部的有效控制总体目标实现依靠各部的有效控制预算预算开源、节流屋顶图开源、节流屋顶图拧毛巾拧毛巾制定年度规划基本流程制定年度规划基本流程第一步：明确部门第一步：明确部门宗旨、职责和目标宗旨、职责和目标第二步：第二步：SWOT分析分析第三步：根据规划纲第三步：根据规划纲要和部门目标，制定要和部门目标，制定主要战略并分析实施主要战略并分析实施风险风险第四步：落实主要第四步：落实主要战略的推进计划和战略的推进计划和里程碑里程碑第五步：确定组织第五步：确定组织与编制保障、资源与编制保障、资源需求和财务预算需求和财务预算宗旨职责目标如有必要可重复进行SWOT原因战略步骤

47、主要战略推进计划主要活动（建议）：主要活动（建议）：学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要战略针对主要战略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要战略，分析战略实施存在的风险将主要战略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和战略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算XXXX部

48、部20012001财年年度规划要点财年年度规划要点5 5、竞争力分析、竞争力分析6 6、主要战略、主要战略4 4、客户需求分析、客户需求分析7 7、推进计划、推进计划8 8、组织保障及资源需求、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9 9、财务预算、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本1 1、宗旨、宗旨2 2、职责、职责3 3、目标、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的价值定位1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3)2. (根据 )3. 4. . 列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成最后分析战略实施的

49、主要风险最后分析战略实施的主要风险近期近期远期远期10风险发生的概率风险发生的概率风风险险的的紧紧迫迫程程度度风险一风险四风险三风险二说明：“风险”指战略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。中期中期10741风险的影风险的影响程度响程度及提出应对风险的主要措施及提出应对风险的主要措施风险来源主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对措施。第三部分：案例第三部分

50、：案例惠普企业战略规划十步法 十步法十步法 Step 1:Step 1: 业务宗旨业务宗旨 Step 2: Step 2: 五年目标五年目标 Step 3:Step 3: 客户与市场客户与市场 Step 4:Step 4: 竞争分析竞争分析 Step 5:Step 5: 理想方案与战略理想方案与战略 Step 6:Step 6: 战略实施战略实施 Step 7:Step 7: 财务分析财务分析 Step 8Step 8 : : 潜在问题与风险分析潜在问题与风险分析 Step 9:Step 9: 内外依存关系分析内外依存关系分析 Step 10Step 10 : : 第一年计划第一年计划什么是十

51、步法什么是十步法? ? 是一种考察业务环境、是一种考察业务环境、制订战略决策的方法制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的是一种具有双重目的的规划框架规划框架： 阐述计划内容的格式阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法形成结论的流程与方法十步法原理：十步法原理：惠普的战略决策过程惠普的战略决策过程外部外部内部内部战略性战略性操作性操作性考察并理解机会考察并理解机会Step 3: 客户与市场分析Step 4: 竞争分析Step 5: 理想方案与战略建立业务重点建立业务重点Step 1: 宗旨陈述Step 2: 五年目标Step 8: 潜在问题与风险分析Step 9: 内外依存关系分析决策决策S

52、tep 6: 计划实施Step 7: 财务分析战略实施战略实施Step 10: 第一年计划确证与监控确证与监控计划之规划计划之规划一种由表及里的方法一种由表及里的方法一种由表及里的方法一种由表及里的方法十步法原理：十步法原理：惠普的关系模型惠普的关系模型Step 3: 客户与市场分析Step 4: 竞争分析Step 5: 理想方案与战略Step 8: 潜在问题与风险分析Step 9: 内外依存关系分析Step 1: 宗旨陈述Step 2: 五年目标Step 6: 计划实施Step 7: 财务分析Step 6: 计划实施Step 7: 财务分析Step 10: 第一年计划十步法原理：十步法原理：

53、一种解决问题的系统方法一种解决问题的系统方法惠普企业计划十步法惠普企业计划十步法为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点范围范围1.1. 业务宗旨业务宗旨现状现状3.3. 客户需求与市场趋势客户需求与市场趋势4.4. 竞争分析竞争分析分析分析机会优势、劣势以及威胁目标目标2.2. 三年目标三年目标/ /远景远景5.5. 满足客户需求的理想方案满足客户需求的理想方案解决方案解决方案6.6. 战略实施计划战略实施计划框架框架* *战略路径图在总体方法上“如何做”* *工作细分在实施业务上，需要做“什么”* *组织架构在组织安排上，“谁

54、”对“什么”负责7.7. 财务预测财务预测8.8. 潜在外部问题潜在外部问题9.9. 相互依存关系相互依存关系将以什么代价得到“什么”超过我们需要“谁的”什么“多少”控制后会出问题帮助财务预算和定价情景规划识别生态系统行动行动1010第一年计划计划计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”一个好的业务计划导致若干年内一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力业务不断发展和对环境的适应力十步法在惠普的战略性角色十步法在惠普的战略性角色理解客户需求理解客户需求研究竞争对手研究竞争对手激发团队灵感激发团队灵感促进团队沟通促进团队沟通实现组织学习实现组织学习凝聚全体共识凝聚全体共识

55、明确发展方向明确发展方向鼓舞员工士气鼓舞员工士气惠普十步法重要角色：总经理总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。其责任是：其责任是：启动和推动整个规划流程启动和推动整个规划流程获取并承诺资源；扫除障碍；获取并承诺资源；扫除障碍；选择规划流程推进专家；选择规划流程推进专家；领导管理团队作出最终决定领导管理团队作出最终决定将计划与所有员工沟通将计划与所有员工沟通惠普十步法重要角色：惠普十步法重要角色：流程推进专家流程推进专家 把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导 管理“流程动力学”（排定日程、促进沟通、上报棘手问题） 通过以事实为依据的分析

56、协助推导和测试重要假定 把团队注意力集中到关键决策点上 根据环境需要指导团队“剥洋葱” 鼓励团队进行创新和突破性思考 整合思想并随时检查进度 管理团队氛围、促进建设性冲突流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经理。他/她必须具有以下专业知识/技能：业务知识；团队推进技能；企业计划十步法知识。惠普企业战略规划十步法排列顺序Step1企业宗旨/战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6制定战略实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定

57、第一年计划XX年度经营计划建议年度经营计划建议XX制定年度经营规划的流程制定年度经营规划的流程公司长期战略规划2004年内外部环境分析战略目标分解制定公司年度经营计划财务分析及预算经营目标体系核心竞争力体系市场、客户、竞争对手SWOT分析潜在风险分析分解到各部门分解到各岗位风险监控与措施调整市场部市场预测外部环境分析内部资源分析设计工艺等内部资源 经营目标确立市场1部销售计划市场2部销售计划设计部开发计划采购部采购计划采购部设备维护计划仓库管理计划生产部生产计划财务部资金计划人力资源部工作计划总经办工作计划客户服务部工作计划开发部开发计划公司总经营计划战略目标XX年度经营计划年度经营计划绩效考

58、核体系 目标管理体系 全面预算体系财务过程控制体系市场分析与预测XX制定年度经营计划模式制定年度经营计划模式(经盛战略屋子模型经盛战略屋子模型)经营计划使用工具和手段、过程及应用经营计划使用工具和手段、过程及应用衡量衡量考评考评计划计划控制控制公司3年发展战略市场预测与分析下一年的战略、业绩目标及预算各部门预算及运营计划人力资源绩效考核：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配财务控制目标管理每月衡量每周里程碑承诺 计划（计划（计划（计划（1111月月月月-12-12月）：对下年进行战略的策划和目标的规划月）：对下年进行战略的策划和目标的规划月）：对下年进行战略的策划和目

59、标的规划月）：对下年进行战略的策划和目标的规划销售部门销售部门财务部门财务部门总经理总经理公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：总经理,业绩目标责任人,财务部，市场部产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标战略目标战略目标企业绩效指标企业绩效指标生产部门绩效生产部门绩效指标指标班组绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用

60、管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价格最高吨丝销售平均价一等品率班组一等品率案例：绩效指标体系示例案例：绩效指标体系示例绩效考核体系举例C 销售人员的态度销售人员的态度与能力与能力A销售人员的业绩销售人员的业绩KPI人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用B 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况GS安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力*:仅对销售经理从从11月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年

61、做一个更月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。作用作用 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现 通过计划和预算实现资源优化配置通过计划和预算实现资源优化配置 客观、准确地实现战略客观、准确地实现战略 用数据客观地对员工进行考评用数据客观地对员工进行考评战略实施及财务管理

62、战略实施及财务管理销售部门销售部门财务部门财务部门总经理总经理公司最高层公司最高层各部门根据当年销售再制定销售/定单计划（高于当年）汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮奋斗目标新一轮年度经营目标（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾当年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）战略实施及财务管理战略实施及财务管理目标管理表目标管理表目标管理表目标管理表保证目标奋斗目标当年目标去年同期业绩 增长百分比衡量指标衡量指标指标指标1指

63、标指标2衡量衡量衡量衡量2004年度预算各部门的实施战略和计划各部门预算及个人考核目标、奖惩机制年度运营考核下年度的运营考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指标实施处罚资源削减战略调整未完成指标通过不通过可能进行领导班子的调整完不成目标怎么办？控制阶段做什么？完不成目标怎么办？控制阶段做什么？完不成目标怎么办？控制阶段做什么？完不成目标怎么办？控制阶段做什么？ 是战略问题还是战术问题是战略问题还是战术问题 每个负责人都要对自己的误差每个负责人都要对自己的误差原因做出分析原因做出分析 提出客观具体的改进方案提出客观具体的改进方案 通过上级领导参与下的严格方通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一

64、阶段的战略和案审核决定下一阶段的战略和战术战术 拿不出致胜方案的负责人必须拿不出致胜方案的负责人必须撤换撤换 重新对市场进行分析重新对市场进行分析调查调查 全面分析竞争对手全面分析竞争对手 调整战略并有所创新调整战略并有所创新 与业内的领先企业进与业内的领先企业进行业绩指标的对比行业绩指标的对比 对重大难题通过群策对重大难题通过群策群力方法来解决群力方法来解决 用创新管理方法改进用创新管理方法改进管理管理/ /质量质量/ /服务服务战略问题战术问题财务控制财务控制财务控制财务控制财务控制财务控制财务控制财务控制: : 内部审计制内部审计制内部审计制内部审计制 内部审计起决定性作用，由公司总部内

65、部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部进行。直接领导的内部审计部进行。 监控一些重点费用项目监控一些重点费用项目, , 例如例如: : 市场市场, , 采购等费用采购等费用 离职或换岗时重点审计离职或换岗时重点审计 定期审计定期审计 内部反应问题、举报后的审计内部反应问题、举报后的审计 保留诉讼的权力保留诉讼的权力 定期进行诚信教育定期进行诚信教育经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划绩效监控绩效监控制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动明确使命追

66、求设定战略目标指导战略规划的制定审判战略规划督导战略规划的落实依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和中期述职会，评价与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审判考核制度与下属企业或部门签订业绩合同明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系一级KPI确定二级KPI确定三级KPI确定步骤1：机会与威胁1-1环境分析1-2消费者购买行为变动分析1-3竟争者分析1-4市场需求分析自检作业1-5前期业绩及策略评估步骤2：企业的长处及弱点步骤3：SWOT 汇总分析步骤4：小结步骤5 计划的假设及前提步骤6 ： 设定营销目标和目的步骤7：设定年度销售目标计划表步骤8：策定基本营销策略8-1决定策略领域步骤9：设定营销组合策略9-1产品策略9-2价格策略步骤9-3 促销策略步骤9-4渠道策略步骤10：营销活动方案计划及进度广告计划方案广告预算年度广告预算新产品上市活动计划：新产品XX市场导入方案新产品上市方案：新产品XX上市方案经销商辅导方案对消费者的促销方案内部员工促销计划：销售人员促销方案步骤11：年度营销预算销售目标预算销售人力计划营销费用预算案例：年度策略性营销规划的11个步骤谢谢！