《8D问题解决程序与手法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《8D问题解决程序与手法（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、8D问题解决程序与手法问题解决程序与手法液态奶事业部液态奶事业部TPMTPM课课程目的程目的l标准化事业部课题改善步骤l改善工具掌握l有效运用程序导向的问題解决技巧l在公司自主改善课题中实现充分应用l使用简练的报告格式呈现改善过程8D的了解程度？闻名过听讲过试做过做成过总结过传授过课程目录lA3报告什么是A3A3的应用l8D程序8D理论与实操管理者如何培养下属？管理者如何培养下属？A3报告（报告（A3 Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的
2、（A3）纸上。在丰田公司，）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。以及绘制价值流图。 A3报告是一种报告是一种精益报告方法精益报告方法,把问题的源头把问题的源头,分析分析,纠正和执行计划放在一张纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来的纸上表达出来,并及时更新或报告结果。并及时更新或报告结果。l今天的学习任务：利用A3格式8D程序完成一个实际的故障A3报告。利用A3格式8D程序完成一个实际的市场投诉A3报告。抽签抽签课程目录lA3报告什么是A3A3的应用l8D程序8
3、D理论与实操 . . 定义问题定义问题 . .分解问题分解问题 . . 紧急对策紧急对策 . . 真因分析真因分析 . . 拟定对策拟定对策 . .效果验证效果验证 . .防止再发防止再发 . . 持续改善持续改善具体顺序步骤具体顺序步骤A AC CD DP P组成团队组成团队组成团队组成团队 （问题解决）（问题解决）沟沟通通技技巧巧A A3 3资资料料制制作作技技巧巧 客户至上客户至上 自问自答自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 依据现场和事实判断依据现场和事实判断 彻底的思考和执行彻底的思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直正直 实现彻底的沟通实现彻底
4、的沟通 全员参与全员参与基本意识基本意识问题解决程序问题解决程序8D8D程序程序D1D1、定义问题、定义问题l课题选定l小组成立l目标设定KPIKPI展开之后展开之后数据型数据型/KPI/KPI型型 反复反复 出现的问题出现的问题 设备故障设备故障 找不到原因的问题找不到原因的问题 市场投诉市场投诉 业务负责人业务负责人 QCCQCC团队（组长、组员、活动章程）团队（组长、组员、活动章程）“零零”化化 （不设定）（不设定）通过通过5W1H5W1H描述问题描述问题/ /统计信息统计信息WhatWhatWhenWhenWhereWhereWhoWhoWhyWhyHow machHow mach两两
5、名或名或两两名以上的名以上的个体个体（一群人）（一群人）在共同在共同目标的导目标的导引下因完成共同引下因完成共同任任务务而而产产生互生互动的组织。动的组织。每一个上级组织对下一级组织组每一个上级组织对下一级组织组成的团队负责，关键是大家都掌成的团队负责，关键是大家都掌握问题解决的程序与握问题解决的程序与QCCQCC组织活组织活动管理。动管理。完成案例第一步完成案例第一步要点一：利用要点一：利用5W1H5W1H描述问题；描述问题；要点二：成立要点二：成立QCQC小组，并定出活动章程；小组，并定出活动章程；要点三：初步设定目标；要点三：初步设定目标；D2D2、分解问题、分解问题l分解问题l顺序排序
6、l定问题点数据数据/ /信息层化信息层化 80/2080/20法则法则帕莱托图帕莱托图关键要因关键要因易于着手易于着手流程图流程图 通过通过5W1H5W1H描述问题描述问题/ /统计信息统计信息WhatWhatWhenWhenWhereWhereWhoWhoWhyWhyHow machHow mach结构图结构图/ /原理图原理图缺陷位置图缺陷位置图约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。爱因斯坦说：精确的解决问题比解决问题还来得重要PLANPLAN（计划计划计划计划）的重要性的重要性的重要性的重要性：工时工时工时工时计划充分计划充分计划充分计划充分计划不充分计划不充分计划不充分
7、计划不充分工时少工时少工时多工时多DCAPD1-D4完成案例第二步完成案例第二步要点一：利用帕莱托图确定关键问题点；要点一：利用帕莱托图确定关键问题点；要点二：利用简图示意问题发生环节要点二：利用简图示意问题发生环节 ；要点三要点三：确定初步原因；确定初步原因；D3D3、紧急对策、紧急对策/ /设定分级目标设定分级目标如果是正在发生，仍在不断变的更如果是正在发生，仍在不断变的更糟糕的问题，必须拟定紧急对策。糟糕的问题，必须拟定紧急对策。常用词语：停线、召回。常用词语：停线、召回。对策表：对策表： What What 做什么？做什么？ Why Why 为什么做？为什么做？ Where Where
8、 在什么地方做？在什么地方做？ Who Who 由谁来做？由谁来做？ How-do How-do 如何做？如何做？ When When 什么时候做？什么时候做？ Who-checkWho-check谁来检查做的结果？谁来检查做的结果？ How-check How-check 如何来检查做的结果？如何来检查做的结果？ Who Who 谁来给予评价？谁来给予评价？ How-better How-better 如何做得更好？如何做得更好？带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标要着手解决的问题点要着手解决的问题点 程度程度？ 期限期限？是否定量是否定量、具体具
9、体、具有挑战性具有挑战性？ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指较高的目标指“定量定量”“”“具体具体”“”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标设定分级目标：设定分级目标：l目标本身带有激励作用，能把需求转化成动机，目标本身带有激励作用，能把需求转化成动机，朝着方向努力。朝着方向努力。l目标的设定与分解符合目标的设定与分解符合SMARTSMART原则；原则；（1 1）S:S:具体（具体（specific)specific)（2 2）可测）可测(measurable)(measurable)（3 3）可行（）可行（attainable
10、)attainable)（4 4）相关（）相关（relevant)relevant)（5 5）有时间限制（）有时间限制（time boundtime bound）完成案例第三步完成案例第三步要点一：列出各个关键问题点的目标；要点一：列出各个关键问题点的目标；要点二：使用要点二：使用SMARTSMART原则审核；原则审核；D4D4、真因分析真因分析制定目标后制定目标后, ,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住根本原因，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人
11、，而应基于事实。常规方法：常规方法：试错法试错法/ /对比法对比法/ /鱼骨图鱼骨图/5HY/5HY分析分析找原因找原因找致因找致因试错法：追求目标的通过不断试验和消除误差，探索具有黑箱性质的系统的方法。这试错法：追求目标的通过不断试验和消除误差，探索具有黑箱性质的系统的方法。这种方法在动物的行为中是不自觉地应用的，在人的行为中则是自觉的。试错法是纯粹种方法在动物的行为中是不自觉地应用的，在人的行为中则是自觉的。试错法是纯粹的经验学习方法。的经验学习方法。 通常为在线解决问题的最常见用法，例如大部分的设备维修。通常为在线解决问题的最常见用法，例如大部分的设备维修。特点：快捷；特点：快捷；缺点：
12、对经验依靠强、难以复制；缺点：对经验依靠强、难以复制；对比（标）法：用两件（或两件以上）性质比较相近的事物来做比较，通过比较得出对比（标）法：用两件（或两件以上）性质比较相近的事物来做比较，通过比较得出两件（或两件以上）事物的相同点和不同点，这样的对照比较就是对比分析。也称对两件（或两件以上）事物的相同点和不同点，这样的对照比较就是对比分析。也称对比分析法比分析法 。【对标就是和标准或标杆进行各项内容的对比对标就是和标准或标杆进行各项内容的对比】 通常为解决原因复杂、疑难问题的方法之一；通常为解决原因复杂、疑难问题的方法之一；特点：解决原因复杂、缺乏数据支撑的问题；特点：解决原因复杂、缺乏数据
13、支撑的问题；缺点：代价较大；缺点：代价较大；l鱼骨图鱼骨图是一种用于是一种用于分析分析质量特性（质量特性（结果结果）与可能影响质量特性的因素（）与可能影响质量特性的因素（原因原因）的一种）的一种工具工具（1 1）分析分析因果关系；因果关系；（2 2）表达表达因果关系；因果关系；（3 3）通过识别症状、分析原因、）通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题解决寻找措施、促进问题解决。l 鱼骨图的三种类型鱼骨图的三种类型（1）、整理问题型鱼骨图整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）（2）、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以）、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为
14、什么为什么”来写）来写）（3）、对策型鱼骨图对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写） l鱼骨图使用步骤：鱼骨图使用步骤：（1）查找要解决的问题（2）把问题写在鱼骨的头上（3）召集同事共同讨论问题出现的原因，尽可能多的找出问题；（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；总结出正确的原因；（6）针对正确的原因分析为什么会产生该问题；（7）针对问题的答案使用使用5WHY5WHY分析分析；（8）列出出这些问题的根本原因，而后列出至少20个解决方案；鱼骨图鱼骨图 格式一格式一格式二格式二不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是
15、否会产生连续的成果？要着手的问题点要着手的问题点根本原因根本原因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么 ？（假设原因假设原因 ）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问“为什么为什么”制定目标后制定目标后, ,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住根本原因，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节5WHY分析分
16、析 l用用5why 5why 进行根本原因分析进行根本原因分析从问题一开始就问从问题一开始就问“为什么为什么”；通常会产生一些可能性答案；不要凭；通常会产生一些可能性答案；不要凭“猜想猜想”，一定要收集证据；在每一步，一定要收集证据；在每一步“为什么为什么”中，都要开始和尽中，都要开始和尽量完成最有可能的原因分支，然后展开其它原因分支；使用短而简单量完成最有可能的原因分支，然后展开其它原因分支；使用短而简单的句子；尽可能精确，避免笼统的表达，如不准确、错误的、不好的的句子；尽可能精确，避免笼统的表达，如不准确、错误的、不好的 ；尽量；尽量“量化量化 ” ”描述；如果仍需要问为什么，不要停止，继
17、续问下描述；如果仍需要问为什么，不要停止，继续问下去；去；5WHY5WHY的使用要点的使用要点1 1当你分析到的原因是可以通过纠正措施来达到永远消除的，表明这就当你分析到的原因是可以通过纠正措施来达到永远消除的，表明这就是根本原因。是根本原因。5why 5why 分析必须要有真实数据作支持。如果没有足够的数据，就要分析必须要有真实数据作支持。如果没有足够的数据，就要 “ “三现三现” ” 。5WHY5WHY的使用要点的使用要点2 25WHY5WHY的使用要点的使用要点3 3把层化表带入把层化表带入5WHY5WHY，建议少用；，建议少用；l5why 5why 分析中容易出现的典型错误分析中容易出
18、现的典型错误直接跳到结论。直接跳到结论。凭经验分析。凭经验分析。只找到迹象而非原因。只找到迹象而非原因。没有收集足够的证据。没有收集足够的证据。没有接触或检查到机器的基础部件。没有接触或检查到机器的基础部件。太笼统、范围太大地去处理问题。太笼统、范围太大地去处理问题。没有涉及所有相关人，即并非所有相关人员都参与分析。没有涉及所有相关人，即并非所有相关人员都参与分析。5WHY5WHY的使用要点的使用要点4 4D4D4选择一种工具并开始进行致因分析；选择一种工具并开始进行致因分析；市场投诉：鱼骨市场投诉：鱼骨+ +对比对比故障：故障：5WHY5WHY要点一：致因，符合要点一：致因，符合5WHY5W
19、HY的反向推理；的反向推理；要点二：具体，清晰；要点二：具体，清晰；D5. 列出行动计划并行动列出行动计划并行动 l列出对策：列出对策： 针对每一个致因，最少提供针对每一个致因，最少提供2 2种以上有效对策；种以上有效对策； 对策要集体讨论、广泛的寻求外部资源，利用各种信息、专家、对对策要集体讨论、广泛的寻求外部资源，利用各种信息、专家、对标、网络，力求简单；标、网络，力求简单；从效果、成本、交期、风险商讨对策，并邀请相关部门参与取得共识。从效果、成本、交期、风险商讨对策，并邀请相关部门参与取得共识。对策整理（图片法）；对策整理（图片法）；对策具体化（对策树）；对策具体化（对策树）；l使用使用
20、7W3H7W3H清晰对策并实施：清晰对策并实施： 共识共识 现场试做、过程观察现场试做、过程观察筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策效果效果：考虑这个对策考虑这个对策是否能够消除真因是否能够消除真因、是否可以达成设定的目标是否可以达成设定的目标成本成本：对策执行对策执行运营上运营上投入的成本是否合适投入的成本是否合适；交货期交货期：思考思考速度速度、交货期是否合适交货期是否合适风险风险：从从执行时是否有障碍执行时是否有障碍（执行风险执行风险）、）、是否能够顺利的运营效果是否能够顺利的运营效果 是否可以得到维持是否可以得到维持（运营风险运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在的两方面，考
21、虑在什么方面，潜在 着怎样的风险。着怎样的风险。筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策判断标准：a.效果成本交货期风险不论效果的高低,可以实施b.効果成本交货期风险不合算、不实施c.効果成本交货期风险效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价综合评价a ab bc c制定对策的步骤制定对策的步骤D5D5，针对其中，针对其中1 1个致因列出各个致因列出各2 2个解决措施个解决措施并完成组内评价，选择出前并完成组内评价，选择出前2 2个措施。将
22、措个措施。将措施转化为施转化为7W3H7W3H。要点一：对策是否进行效果、成本、交期、风险要点一：对策是否进行效果、成本、交期、风险评价；评价；要点二：行动计划是否清晰可落实；要点二：行动计划是否清晰可落实；l图表追踪图表追踪 折线图折线图 l齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻l通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况l决不放弃、迅速实施下一对策决不放弃、迅速实施下一对策（1 1）报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告，预想可能）报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告，预想可能发生的困难，思考第二发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便
23、及时第三备用对策，以便及时 迅速对应。始迅速对应。始终追求最彻底的沟通。终追求最彻底的沟通。D6.D6. 效果效果确认确认D7.D7.防止再发防止再发无水准无水准有几个球不明确，要数！ 初级水准初级水准整齐排列，便于确认管理 中级水准中级水准通过简单标识使数目一目了然 66安全库存用完后通知张三高级水准高级水准通过标识和提示，使物品的数量和使用方法更加清楚66建立标准建立标准1 1转训使标准被充分掌握转训使标准被充分掌握【OPLOPL】建立标准建立标准2 2l点检表点检表（1 1）体现的是结果）体现的是结果（2 2）点检项对安全、品质、效率有重大影响）点检项对安全、品质、效率有重大影响（3 3
24、）起预防作用）起预防作用D7.D7.防止再发防止再发l 进入日常管理进入日常管理D8.D8.持续改善持续改善l激励小组激励小组l认知残余问题认知残余问题l持续改进持续改进解决问题的解决问题的8D8D程序是？程序是？1. 1.定义问题定义问题2. 2.分解问题分解问题3. 3.紧急对策紧急对策4. 4.真因分析真因分析5. 5.拟定对策拟定对策6. 6.效果验证效果验证7. 7.防止再发防止再发8. 8.持续改善持续改善课程回顾课程回顾1 1计划计划 planplan1.1.分析现状、找出问题分析现状、找出问题 柏拉图、直方图、控制柏拉图、直方图、控制图图 2.2.分析问题产生的原因分析问题产生
25、的原因 鱼骨图鱼骨图 3.3.找出核心原因找出核心原因 柏拉图、柏拉图、5why 5why 4.4.针对核心原因拟定对策及计划针对核心原因拟定对策及计划 对策表、甘特图对策表、甘特图 实施实施 dodo5.5.执行和贯彻计划的实施执行和贯彻计划的实施 严格执行、严守排期严格执行、严守排期 对策表对策表检查检查/ /验证验证 checkcheck6.6.检查计划执行效果，数据分析对策有检查计划执行效果，数据分析对策有效性效性 图表、柏拉图图表、柏拉图控制图、散点图控制图、散点图 分析分析 actionaction7.7.工作总结汇报，纳入标准化工作总结汇报，纳入标准化 A3A3报表报表 、标准文
26、件、标准文件8.8.遗留问题或课题目标再提升，下个遗留问题或课题目标再提升，下个PDCA PDCA 课程回顾课程回顾2 2结结 束束 语语p到此为止，我们已围绕问题解决，对到此为止，我们已围绕问题解决，对8 8个步骤的具体行动、思考方法进行个步骤的具体行动、思考方法进行了详细说明，它是每位工作人员所必备的基础知识。了详细说明，它是每位工作人员所必备的基础知识。p但在实际的事务性工作、技术工作中，这但在实际的事务性工作、技术工作中，这8 8个步骤并非致用。因为工作多个步骤并非致用。因为工作多样化，比如有的问题已经明确，不必再进行分解；有的问题已经明确了方案，样化，比如有的问题已经明确，不必再进行
27、分解；有的问题已经明确了方案， 只需要实施就可以了；有的工作紧急，无时间遵循只需要实施就可以了；有的工作紧急，无时间遵循8 8步骤，必须先紧急处理；步骤，必须先紧急处理；还有的工作只需要临时处理等。还有的工作只需要临时处理等。p这种情况下，有人或许会觉得这种情况下，有人或许会觉得“这一步不对这一步不对”、“根本不需要根本不需要8 8个步骤个步骤”等，这是因为问题解决的整个过程不只是某一个人在做，自己没做的那一步等，这是因为问题解决的整个过程不只是某一个人在做，自己没做的那一步肯定别人在做。肯定别人在做。p在接受工作的时候，首先要明确真正的目的，明确自己是负责整体步骤中在接受工作的时候，首先要明确真正的目的，明确自己是负责整体步骤中的哪个环节，能够做到这点和做不到这点，其工作过程和成果必然大相径庭。的哪个环节，能够做到这点和做不到这点，其工作过程和成果必然大相径庭。p另外，即使自己只负责某一个步骤，也同样可以按另外，即使自己只负责某一个步骤，也同样可以按8 8步骤原则展开，完成步骤原则展开，完成这一步同样是实践问题解决的过程。这一步同样是实践问题解决的过程。p充分理解充分理解问题解决问题解决，直到可以在实际工作中随机应变、灵活运用，培，直到可以在实际工作中随机应变、灵活运用，培 养自己实际应用的能力养自己实际应用的能力
