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1、高效团队建设高效团队建设学习的五个层面学习的五个层面讲义上的知识讲义上的知识课堂上的知识课堂上的知识自己从中感悟到知识自己从中感悟到知识行动行动+总结总结自己的计划与行动自己的计划与行动n科学家发现当雁群成科学家发现当雁群成“V”“V”字型飞行时，要比孤雁单字型飞行时，要比孤雁单飞节省飞节省70%70%的力气，相对地也就等于增加了的力气，相对地也就等于增加了70%70%的飞的飞行距离。行距离。课程大纲课程大纲1 1 群体和群体发展群体和群体发展2 2 变群体为团队变群体为团队3 3 团队建设团队建设4 4 团队陷阱团队陷阱5 5 团队领导团队领导6 6 团队沟通团队沟通7 7 团队执行团队执行
2、1 群体和群体发展群体和群体发展 “ “你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？一群优秀的人们中工作？” ” 1 .1什么是群体什么是群体n群体：群体：两个或两个以上相互依赖、彼此互动的个体，为了实现特两个或两个以上相互依赖、彼此互动的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。定的目标而组合在一起的集合体。n正式群体正式群体正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了确的工作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现
3、组织的目标。实现组织的目标。n非正式群体非正式群体非正式群体是指自然而然地出现，反映了人们对于社会交非正式群体是指自然而然地出现，反映了人们对于社会交往和接触的需要的群体。往和接触的需要的群体。1.1 什么是群体什么是群体群体群体正式正式群体群体非正式非正式群体群体命令命令群体群体任务任务群体群体兴趣兴趣群体群体友谊友谊群体群体跨职能跨职能团队团队自我管理型自我管理型团队团队n由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成属组成n为了完成某一具体的任务由个人组建起来的群体；为了完成某一具体的任务由个人组建起来的群体；n它们的存在往往是暂时的，
4、因为一旦任务完成，这个它们的存在往往是暂时的，因为一旦任务完成，这个小组也就解散了小组也就解散了1.2 人们为什么要加入群体？人们为什么要加入群体？1 1、安全需要。、安全需要。群体可以为个人提供安全感。作为一个大型组织的成员可能会产生不安群体可以为个人提供安全感。作为一个大型组织的成员可能会产生不安全感的焦虑，但归属于一个小群体则可以减轻这种恐惧。全感的焦虑，但归属于一个小群体则可以减轻这种恐惧。2 2、情感需要。、情感需要。群体可以满足个人的友谊和情感需要。被他人所接纳是一种重要的社会群体可以满足个人的友谊和情感需要。被他人所接纳是一种重要的社会需要，它可以增强个体的自信心。需要，它可以增
5、强个体的自信心。3 3、尊重和认同的需要。、尊重和认同的需要。群体给个人提供了称赞和认可的机会，使他们感到自己的重要性。群体给个人提供了称赞和认可的机会，使他们感到自己的重要性。4 4、完成任务的需要。、完成任务的需要。群体产生的主要原因是为了完成任务。有许多工作必须协同努力才能完群体产生的主要原因是为了完成任务。有许多工作必须协同努力才能完成。成。1.3 工作群体的绩效和满意度工作群体的绩效和满意度施加于群体的施加于群体的外部条件外部条件群体成员的资源群体成员的资源群体的结构群体的结构群体的群体的 程序程序绩效和绩效和满意度满意度群体的群体的任务任务1.3.1 工作群体的外部条件工作群体的外
6、部条件n组织整体战略组织整体战略n权力关系权力关系n正式的规章制度正式的规章制度n可获得的组织资源可获得的组织资源n员工甄选标准员工甄选标准n组织绩效管理系统组织绩效管理系统n组织文化组织文化n工作空间工作空间1.3.2 群体成员资源群体成员资源n群体成员资源群体成员资源知识知识个人能力个人能力技能技能个性特征个性特征v积极：社交能力、自力更生、独立性等积极：社交能力、自力更生、独立性等v消极：独裁主义、支配欲、反复无常等消极：独裁主义、支配欲、反复无常等1.3.3 群体结构群体结构领导力领导力群体凝群体凝聚力聚力群体规群体规模模地位系地位系统统从众从众规范规范角色角色群体结群体结构构角色角色
7、n角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向任务的完成，或者体所期望的一套行为模式。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度指向维持群体成员的满意度任务完成者角色任务完成者角色满意度维持者角色满意度维持者角色规范规范n规范是群体成员共同认可的标准或期望规范是群体成员共同认可的标准或期望工作努力程度与绩效工作努力程度与绩效着装着装忠诚度忠诚度n消极方面（霍桑试验）消极方面（霍桑试验）从众从众n个体为获得群体接受而遵守群体的规范个体为获得群体接受而遵守群体的规范群体压力能够影响个体成员的判
8、断和态度群体压力能够影响个体成员的判断和态度群体思维群体思维v群体常常会对个体施加大量的压力，使他们的观点与其他人相一群体常常会对个体施加大量的压力，使他们的观点与其他人相一致致地位系统地位系统n地位地位是一个群体内的的威望等级、位置或头衔，是一个群体内的的威望等级、位置或头衔，群体中的成群体中的成员将之作为个体对群体贡献的认可以及作为一种行为激励。员将之作为个体对群体贡献的认可以及作为一种行为激励。常见的地位符号常见的地位符号n小群体小群体比大群体完成工作速度要快比大群体完成工作速度要快能够更有效地使用论据能够更有效地使用论据. .n大群体大群体比小群体能够更好地解决问题比小群体能够更好地解
9、决问题善于获得不同的信息善于获得不同的信息在收集论据上更有效在收集论据上更有效n社会惰化社会惰化个体在群体中工作不如单独一个体在群体中工作不如单独一个人工作时努力的倾向个人工作时努力的倾向群体规模群体规模 高高 目目标标一一致致性性 低低高高 凝聚力凝聚力 低低中低生产率中低生产率低生产率低生产率中等生产率中等生产率高生产率高生产率n群体凝聚力：群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度群体凝聚力：群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度群体凝聚力群体凝聚力1.3.4 群体程序群体程序n决定群体决定群体绩效和满意度绩效和满意度的另一个因数是在工作群体的另一个因数是在工作群体内运行的程序内运行的程
10、序群体决策群体决策群体冲突群体冲突n优势优势提供更全面完整的信息和知识提供更全面完整的信息和知识产生更多样化的备选方案产生更多样化的备选方案增加解决方案的可接受性增加解决方案的可接受性增强合理性增强合理性n劣势劣势花费时间花费时间少数人控制局面少数人控制局面从众压力从众压力责任不明责任不明群体决策群体决策n5-75-7人的群体决策最为有效人的群体决策最为有效使群体决策更有创造性的技术使群体决策更有创造性的技术电子电子会议会议头脑头脑风暴风暴名义群名义群体法体法变得更变得更有创意有创意群体运行过程群体运行过程: 冲突管理冲突管理n冲突冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、是团队生活
11、无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。间以及工作小组之间的相互排斥性。传统观点传统观点: : 必须避免冲突必须避免冲突. .人际关系观点人际关系观点: : 冲突是自然而然出现的，任何群体都无法冲突是自然而然出现的，任何群体都无法避免避免. .相互作用观点相互作用观点: : 冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。冲突的正面效应：冲突的正面
12、效应：n冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。n冲突具有激励作用。带来竞争、唤冲突具有激励作用。带来竞争、唤 起成员的危机感和紧迫起成员的危机感和紧迫感。感。n冲突是团队变迁的源泉。冲突是团队变迁的源泉。n冲突有时可以改善团队气氛。冲突有时可以改善团队气氛。冲突的负面效应：冲突的负面效应：n冲突导致团队运作的无序、混乱。冲突导致团队运作的无序、混乱。n冲突容易导致冲动和非理性行为。冲突容易导致冲动和非理性行为。n成员注意力由整体目标转向个人目标。成员注意力由整体目标转向个人目标。n团队运作效率的下降。团队运作效率的下降。群体运行过程群体运行过程
13、: 冲突管理冲突管理n冲突的类型冲突的类型任务冲突任务冲突: : 工作的内容和目标（中等以下）工作的内容和目标（中等以下）关系冲突关系冲突: : 人际关系（几乎是恶性的）人际关系（几乎是恶性的）过程冲突过程冲突: : 工作如何完成（低程度）工作如何完成（低程度）冲突处理技术冲突处理技术寻求对各方均有利寻求对各方均有利的办法从而解决冲的办法从而解决冲突突双方各自放弃一些双方各自放弃一些利益从而解决冲突利益从而解决冲突通过逃避或屈服对通过逃避或屈服对方从而解决冲突方从而解决冲突把他人的需要和关把他人的需要和关心放在高于自己的心放在高于自己的地位从而解决冲突地位从而解决冲突以牺牲他人为代价以牺牲他人
14、为代价满足自己的需求从满足自己的需求从而解决冲突而解决冲突自自我我肯肯定定不不自自我我肯肯定定自自我我肯肯定定性性强制强制迁就迁就协作协作妥协妥协回避回避不合作不合作合作合作合作性合作性1.3.5 群体的任务群体的任务n群体程序对群体程序对群体绩效和成员满意度群体绩效和成员满意度的影响会随着群体任务的的影响会随着群体任务的改变而改变。改变而改变。n任务的复杂程度和相互依赖程度会影响该群体的绩效。任务的复杂程度和相互依赖程度会影响该群体的绩效。2 变群体为团队变群体为团队 研究指出，当所从事的任务需要多种技能、经研究指出，当所从事的任务需要多种技能、经验和判断力时，团队通常要优于个体。验和判断力
15、时，团队通常要优于个体。2.1 什么是团队什么是团队n在心理上相互认同、相互信任；在心理上相互认同、相互信任；n在技能上各有优势、相互补充；在技能上各有优势、相互补充；n在行为上相互作用、相互影响；在行为上相互作用、相互影响；n在利益上相互负责、相互依存。在利益上相互负责、相互依存。n为了达到共同的目标而结合在一起的人群的集合体。为了达到共同的目标而结合在一起的人群的集合体。n群体（群体（work group）：）：1+1=2（分工、松散合作）（分工、松散合作）n团队（团队（work team）：）：1+12群体与团队的比较群体与团队的比较l能够快速组建、部署、强化和解散能够快速组建、部署、强
16、化和解散l工作由该群体领导决定，然后分配各群工作由该群体领导决定，然后分配各群体内的成员个体体内的成员个体l工作是由集体决定的，而且由成员共同工作是由集体决定的，而且由成员共同完成完成l根据它对其它群体的影响来间接衡量绩根据它对其它群体的影响来间接衡量绩效效l通过评估集体工作成果直接衡量工作绩通过评估集体工作成果直接衡量工作绩效效l会议以效率为特征；不存在协作或开放会议以效率为特征；不存在协作或开放式讨论式讨论l团队会议以开放式讨论和合力解决问题团队会议以开放式讨论和合力解决问题为特征为特征l工作由个体单独完成工作由个体单独完成l由团队集体完成由团队集体完成l群体目标与整个组织目标相同群体目标
17、与整个组织目标相同l由团队制定特定目标由团队制定特定目标l只承担个人责任只承担个人责任l承担个人责任和团队责任承担个人责任和团队责任l由一位领导者负责由一位领导者负责l共同分担领导角色共同分担领导角色工作群体工作群体工作团队工作团队2.2 团队的类型团队的类型虚拟团队虚拟团队跨职能型跨职能型团队团队自我管理型自我管理型团队团队解决问题型解决问题型团队团队常见的团队常见的团队类型类型由来自同一个部门或职能由来自同一个部门或职能领域的员工组成，其目的领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解是努力改进工作活动或解决具体问题决具体问题由员工组成的正式群体，由员工组成的正式群体，员工在没有管理者监管
18、的员工在没有管理者监管的情况下操作，并对整个工情况下操作，并对整个工作流程或部分负责作流程或部分负责由来自不同领域的专家组由来自不同领域的专家组成的一个混合体，而这些成的一个混合体，而这些专家也为了各自不同的任专家也为了各自不同的任务在一起工作务在一起工作利用计算机技术把实际上利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来已实分散的成员联系起来已实现共同目标的工作团队现共同目标的工作团队2.3 团队成员的素质要求团队成员的素质要求n找错了人，一切都是空想找错了人，一切都是空想n缺少核心团队，一切都仅仅是计划。缺少核心团队，一切都仅仅是计划。n自动，自发。自动，自发。 n注意细节注意细节n为人诚信负责
19、为人诚信负责n善于判断，分析应变。善于判断，分析应变。n乐于学习求知乐于学习求知 n具有创意具有创意n韧性韧性对工作投入对工作投入n人际关系（团队精神良好）人际关系（团队精神良好）n求胜欲望强烈求胜欲望强烈2.4 团队建设的重点团队建设的重点n（1）明确的经营目标）明确的经营目标n （2）领导者有影响力）领导者有影响力n （3）管理制度系统）管理制度系统n （4）沟通与协调）沟通与协调n （5）物质激励）物质激励n （6）全员参与管理）全员参与管理n （7）激励机制）激励机制n （8）开发人的潜能）开发人的潜能n （9）和谐的人际关系）和谐的人际关系n（10）全局观念、整体意识）全局观念、整体
20、意识3 团队建设原则团队建设原则 一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的队员一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的队员创造出不平凡的业绩。创造出不平凡的业绩。 原则一：清晰的共同目标原则一：清晰的共同目标n1、确定事情的轻重缓急、确定事情的轻重缓急n2、确立一些明确的行为准则、确立一些明确的行为准则n3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）n4、为团队：、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。能为团队成员指引方向和提供动力。n5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。、为成员：目标会使个体提高绩效水平。树立共同的愿景树立共同的愿景原则二：恰当的领导
21、原则二：恰当的领导n使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义n促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平n搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍n为团队中的其他成员创造机会为团队中的其他成员创造机会鼓励有道德的行为鼓励有道德的行为1.1.员工甄选员工甄选2.2.道德准则和决策规则道德准则和决策规则3.3.道德领导道德领导4.4.工作目标和绩效评估工作目标和绩效评估5.5.道德培训道德培训6.6.独立的社会审计独立的社会审计7.7.保护机制保护机制原则三：相关的技能原则
22、三：相关的技能n高效团队存在的基础高效团队存在的基础n团队成员之间的技能要有互补性团队成员之间的技能要有互补性n团队内部要互相学习彼此的技能团队内部要互相学习彼此的技能n创造创造学习型组织学习型组织原则四：有效的组织结构原则四：有效的组织结构n不同技能的成员的角色定位不同技能的成员的角色定位n有利于团队和个人的学习有利于团队和个人的学习n明确个人责任和组织责任明确个人责任和组织责任n培养团队成员的责任感和信心培养团队成员的责任感和信心原则五：培养相互信任精神原则五：培养相互信任精神n表明你既为自己也为别人的利益工作表明你既为自己也为别人的利益工作n用语言和行动来支持自己的团队用语言和行动来支持
23、自己的团队n表明指导你决策的基本价值观是一贯的表明指导你决策的基本价值观是一贯的n开诚布公开诚布公n公平公平n说出你的感觉说出你的感觉n保密保密n表现出你的才能表现出你的才能团队合作的核心元素团队合作的核心元素信任信任信仰信仰信心信心团队团队合作合作原则六：勇于创新原则六：勇于创新n“经验经验”经不住考验经不住考验n 跳出经验定势跳出经验定势原则七：一致的承诺原则七：一致的承诺n明确明确n力所能及力所能及n共识共识n未来潜力未来潜力原则八：分享成果原则八：分享成果n明确工作的成果是什么明确工作的成果是什么n根据个体的贡献进行评估和激励根据个体的贡献进行评估和激励n以群体为基础进行绩效评估以群体
24、为基础进行绩效评估n分享团队成果分享团队成果原则九：外部的支持原则九：外部的支持n1 1、明确团队的目标、明确团队的目标n2 2、给予一定的资源、给予一定的资源n3 3、提供可靠的信息、提供可靠的信息n4 4、不断培训与教育、不断培训与教育n5 5、定期的信息反馈、定期的信息反馈n6 6、技术与方法的指导、技术与方法的指导团团队队角角色色原则十：分配角色与团队规模原则十：分配角色与团队规模n领导者：激励队员、对外联系、协调领导者：激励队员、对外联系、协调n探索者：提出新思想、新创意探索者：提出新思想、新创意n评价者：对成员的建议分析和评价评价者：对成员的建议分析和评价n沟通者：良好的人际关系，
25、善于沟通沟通者：良好的人际关系，善于沟通n控制者：检查具体细节，力争完美控制者：检查具体细节，力争完美n专家：了解很多细节专家：了解很多细节n综合者：记录与综合，做团队计划综合者：记录与综合，做团队计划4 团队陷阱团队陷阱团队领导退出团队领导退出,有意避免有意避免与队员交流认为要少介入。与队员交流认为要少介入。克服建议克服建议领导的作用就是和团队一起领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的领导者必须根据团队的成熟成熟度度正确使用权力。正确使用权力。如果团队作出了错误决定，如果团队作出了错误决定，
26、你应该同团队一起反省，不你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。要指责任何人或滥用职权。陷阱一：领导放弃权力陷阱一：领导放弃权力团队在幼年期，领导便调团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退休。动工作、提升、或退休。克服建议克服建议要确保有一个长期观要确保有一个长期观念和高度的领导连续性念和高度的领导连续性当团队领导变更时，当团队领导变更时，要确定新来者是否得到要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可大多数团队成员的认可陷阱二：计划不连贯陷阱二：计划不连贯无人承担责任无人承担责任没有明确分工没有明确分工克服建议克服建议确定行动计划。审查工确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员作完成情
27、况，鼓励队员负责负责陷阱三：责任不明陷阱三：责任不明多数人都会这样想：我多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必的工作很重要，没有必要为集体的事操心。要为集体的事操心。克服建议克服建议明确定义团队所面临的问题明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似强调各种观点和意见的相似点，求同存异点，求同存异确保有足够的讨论时间确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致掘新方案，直致达成一致陷阱四：缺少协同工作的习惯陷阱四：缺少协同工作的习惯5 团队领导团队领导领导和领导者领导和领导者n领导者：领导者：能够影响其他人并拥有职权的人能够影响其他人并拥有职
28、权的人n领导领导: :是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体实现目标的过程实现目标的过程明确组织目标，并教导和激励下属明确组织目标，并教导和激励下属, ,实现组织的目标。实现组织的目标。目标的实现依赖于领导和被领导的共同努力目标的实现依赖于领导和被领导的共同努力. .目标的直接实现者员工和团队目标的直接实现者员工和团队领导的实质领导的实质n领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。在于影响。 领导影响领导影响 领导力影响力领导力影响力谁是优秀领导者？谁是优秀领导者？与领导力相关的七
29、项特质与领导力相关的七项特质n内在驱动力内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。领导者非常努力，有着较高的成就愿望n领导愿望。领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任承担责任n诚实与正直。诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系互信赖的关系n自信。自信。下属觉得领导者不会怀疑自己的能力下属觉得领导者不会怀疑自己的能力n智慧。智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策量的信
30、息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策n与工作相关的知识。与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义策，并认识到这些决策的意义n外向。外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群寡言或离群情境领导理论情境领导理论n成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程根据下属的成熟水平而定择的过程根据下属的成熟水平而定认可度：认可度：领导的有效性取决于下属对领导者的认可度领导的有效性取决于下属对领导者的认可度成熟度（成熟度（
31、readinessreadiness）：）：员工完成某项具体任务的能力和员工完成某项具体任务的能力和意愿程度意愿程度n随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为们活动的控制，还要减少关系行为情境领导理论情境领导理论n四个具体的领导方式：四个具体的领导方式：告知型告知型（高任务低关系）：领导者界定各种角色，向下高任务低关系）：领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、方式、时间和地点。属明确告知工作内容、方式、时间和地点。推销型推销型（高任务高关系）：领导者同时采用命令和支持高任务高关系）：领导者同时采用命令和支持行为
32、行为参与型参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主要角色是促进和沟通。导者主要角色是促进和沟通。授权型授权型（低任务低关系）：领导者很少提供命令和支持低任务低关系）：领导者很少提供命令和支持行为行为情境领导理论情境领导理论n定义下属成熟度的四个阶段：定义下属成熟度的四个阶段：R1: 没有能力和意愿没有能力和意愿R2: 没有能力有意愿没有能力有意愿R3: 有能力但不愿意做有能力但不愿意做R4: 有能力且积极完成工作有能力且积极完成工作领导方式和成熟度之间的关系：领导方式和成熟度之间的关系：任务行为任务行为高高低低高高关关 系系 行行 为为高高
33、中中R4R4R3R3R2R2R1R1低低下属的成熟度下属的成熟度成熟成熟不成熟不成熟团队领导团队领导n有耐心去分享信息有耐心去分享信息n信任他人并放弃自己的职权信任他人并放弃自己的职权n明白在什么时候对员工进行干预明白在什么时候对员工进行干预团队领导的具体角色团队领导的具体角色冲突管冲突管理者理者困难处困难处理专家理专家对外联对外联络官络官教练教练团队领团队领导者的导者的角色角色创新创新能力能力洞察洞察能力能力授权授权能力能力协调协调能力能力控制控制能力能力计划计划能力能力领悟领悟能力能力团队领团队领导力导力领悟意图、把握方向领悟意图、把握方向 一知半解、埋头苦干一知半解、埋头苦干力没少出、活
34、没少干力没少出、活没少干事倍功半、前功尽弃事倍功半、前功尽弃悟透一事、事半功倍悟透一事、事半功倍列出轻重缓急计划表列出轻重缓急计划表预先掌握关键性问题预先掌握关键性问题做好做好20%的重要工作的重要工作等于创造等于创造80%的业绩的业绩 整合队伍、落实工作整合队伍、落实工作最为理想的控制最为理想的控制下属的自我控制！下属的自我控制！内部关系、外部关系内部关系、外部关系多方协调、共生共赢多方协调、共生共赢给人机会给人机会=给己机会给己机会成就下属成就下属=成就自己成就自己洞察先机洞察先机提出方案提出方案化转危机化转危机变成良机变成良机发现问题发现问题研究问题研究问题解决问题解决问题迈向创新迈向创
35、新团队领导力团队领导力领导并不总是重要领导并不总是重要!n领导的替代领导的替代下属特点下属特点v经验、培训、专业取向、独立需要经验、培训、专业取向、独立需要工作特点工作特点v明确化、规范化、工作满意度明确化、规范化、工作满意度组织特点组织特点v明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体n只讲决策只讲决策 不管行动不管行动n只搞授权只搞授权 不谈监督不谈监督n目标广泛目标广泛 重点不明重点不明n好高骛远好高骛远 脱离实际脱离实际n刚愎自用刚愎自用 独断专行独断专行n主观随意主观随意 用人不当用人不当n角色错位角色错位 越俎代庖
36、越俎代庖n忙于工作忙于工作 轻视学习轻视学习n急功近利急功近利 追求速效追求速效n奖罚不公奖罚不公 激励乏力激励乏力领导易犯的错误领导易犯的错误 团队成员的软肋团队成员的软肋n知识不够用知识不够用 学而不多，用非所学学而不多，用非所学n技能不熟练技能不熟练 似懂非懂，不懂装懂似懂非懂，不懂装懂n理解不深刻理解不深刻 一知半解，不求甚解一知半解，不求甚解n责任感不强责任感不强 事不关己，高高挂起事不关己，高高挂起n心态不正常心态不正常 打工心态，斤斤计较打工心态，斤斤计较n习惯不够好习惯不够好 拖拖拉拉，糊里糊涂拖拖拉拉，糊里糊涂n意志不坚强意志不坚强 知难必退，遇挫就撤知难必退，遇挫就撤n情绪
37、不稳定情绪不稳定 大惊小怪，喜怒无常大惊小怪，喜怒无常n方法不恰当方法不恰当 路子不对，技巧欠缺路子不对，技巧欠缺n沟通不到位沟通不到位 既不上报，也不交流既不上报，也不交流6 团队沟通团队沟通n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：发现：“智慧智慧”、“专业技术专业技术”和和“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的2525，其余，其余7575决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。n哈佛大学就业指导小组哈佛大学就业指导小组19951995年调查结果显示，在年调查结果显示，在500500名被解职名被解职的男女中，因
38、人际沟通不良而导致工作不称职者占的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占8282。沟通是个人事业成功的重要因素沟通是个人事业成功的重要因素n只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；n只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息n只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助不良沟通与良好沟通不良沟通与良好沟通结结果果运用团队的集体智慧，问题得到很快运用团队的集体智慧，问题得到很快解决解决意见出现分歧，问题迟迟得不到解决意见出现分歧，问题迟迟得不到解决任何可以改进业绩的建议都会得到采任何
39、可以改进业绩的建议都会得到采纳并付诸实践纳并付诸实践没有一个有效的途径来听取员工的建没有一个有效的途径来听取员工的建议，大多数员工也不屑提出建议议，大多数员工也不屑提出建议有各种渠道收集客户意见，及时调整有各种渠道收集客户意见，及时调整策略，取得更好的业绩。策略，取得更好的业绩。公司不能及时受到客户的反馈信息以公司不能及时受到客户的反馈信息以改善工作状况改善工作状况失去大批业务失去大批业务资源得到正确、高效的利用资源得到正确、高效的利用相互之间不进行意见的交流相互之间不进行意见的交流事情事情进展缓慢，问题久拖不决进展缓慢，问题久拖不决清楚自己该做什么清楚自己该做什么不清楚下一步应该做什么不清楚
40、下一步应该做什么时间和时间和资源的浪费资源的浪费良好沟通良好沟通不良沟通不良沟通沟通的本质沟通的本质n沟通就是意思的传递和理解沟通就是意思的传递和理解. .传递是指信息以可被接受者解释的形式接受传递是指信息以可被接受者解释的形式接受. .理解信息并不意味着接受者对信息的赞同理解信息并不意味着接受者对信息的赞同. .控制控制 信息信息情绪表情绪表达达激励激励沟通的沟通的功能功能沟通的四大功能沟通的四大功能沟通通过以下途沟通通过以下途径激励员工：明径激励员工：明确告诉员工应该确告诉员工应该做什么；如何来做什么；如何来做；没有达到标做；没有达到标准时应如何改进准时应如何改进工作工作成员们以群体内成员
41、们以群体内沟通这一社会交沟通这一社会交往形式来表达自往形式来表达自己己个人和群体需要个人和群体需要信息来作出决策信息来作出决策或者完成组织的或者完成组织的工作工作在组织中，正式在组织中，正式组织与非正式组组织与非正式组织共同作用控制织共同作用控制个体的行为个体的行为.人际沟通的障碍人际沟通的障碍文化背景文化背景文化背景文化背景语言语言语言语言防卫防卫防卫防卫信息超载信息超载信息超载信息超载情绪情绪情绪情绪过滤过滤过滤过滤人际沟通人际沟通人际沟通人际沟通克服沟通的障碍克服沟通的障碍n运用反馈运用反馈n简化用语简化用语n积极倾听积极倾听n控制情绪控制情绪n注意非语言提示注意非语言提示积极倾听者的行
42、为积极倾听者的行为积极倾听积极倾听复述说话者的内容复述说话者的内容提问提问通过眼神接触来表通过眼神接触来表示自己对该话题的示自己对该话题的兴趣兴趣避免让人分心的避免让人分心的动作或手势动作或手势赞同性的点头及恰赞同性的点头及恰当的面部表情当的面部表情不要打断说话者不要打断说话者表现出共鸣表现出共鸣7 团队执行力团队执行力国外著名企业家的话：国外著名企业家的话：n比尔比尔 盖茨说：盖茨说： 在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。n鲁鲁 郭士纳郭士纳说：说： 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明征，
43、即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。领导能力。n罗伯森罗伯森 沃尔顿说：沃尔顿说： 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。执行决定成败执行决定成败n因为执行力因为执行力“不足不足”，付出了比计划多出几倍，结果却不尽，付出了比计划多出几倍，结果却不尽如人意如人意 。n因为执行力因为执行力“流失流失”，优秀的，优秀的idea总是一再付诸东流。总是一再付诸东流。n因为执行力因为执行力“差距差距，策略虽相同的两家企业，最终绩效不，策略虽相同的两家企业，最终绩效不同。同。根据数据调查，一家企业的
44、成功，根据数据调查，一家企业的成功，30%靠靠战略战略l70%靠执行力靠执行力环境、机会、运气、环境、机会、运气、执行决定成败执行决定成败什么是执行力什么是执行力n执行力有两个概念：执行力有两个概念：n第一是组织执行力，也叫宏观执行力，就是组织制定的战第一是组织执行力，也叫宏观执行力，就是组织制定的战略、愿景规划、长远目标能不能落实到位；略、愿景规划、长远目标能不能落实到位；n第二是个人执行力，也叫微观执行力，就是组织中每个个第二是个人执行力，也叫微观执行力，就是组织中每个个人能否积极主动、保质保量地按时把目标变成增值结果的人能否积极主动、保质保量地按时把目标变成增值结果的能力。能力。n对个人
45、而言是办事能力；对个人而言是办事能力；n对组织而言就是运营能力。对组织而言就是运营能力。个人执行力个人执行力团队执行力团队执行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力执执行行体体系系个体执行力个体执行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力个体执个体执行力行力团队执行力团队执行力团队执行力不佳的八个因素团队执行力不佳的八个因素n1、管理者没有常抓不懈、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾虎头蛇尾n2、管理者出台管理制度时不严谨、管理者出台管理
46、制度时不严谨朝令久改朝令久改n3、制度本身不合理、制度本身不合理缺少针对性，可行性缺少针对性，可行性n4、执行的过程过于繁琐、执行的过程过于繁琐固于条款，不知变通固于条款，不知变通n5、缺少良好的方法、缺少良好的方法n6、缺少有效的监督考核机制、缺少有效的监督考核机制没人监督，也没有监督方法没人监督，也没有监督方法n7、只有形式上的培训、只有形式上的培训忘了改造人的思想和心态忘了改造人的思想和心态n8、缺少大家认同的企业文化、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力没有形成凝聚力n9、对执行的时间要求过于紧迫、对执行的时间要求过于紧迫没考虑员工的时间安排没考虑员工的时间安排团队执行团队执行PDCA方法方法nPlan（计划）（计划） : 从问题的定义到行动计划从问题的定义到行动计划nDo（实施）（实施） : 实施行动计划实施行动计划nCheck（检查）（检查） : 评估结果评估结果nActiong（处理）（处理） : 标准化和进一步推广标准化和进一步推广原有水平原有水平新的水平新的水平P PA AD DC CP PA AC C D DnThank you Thank you
