绩效管理执行实务课件

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1、绩效管理执行实务 老师讲授 绩效管理执行实务庄周企业管理顾问公司 总经理中华人力资源管理协会 会务发展顾问 学 历: 政治大学法律学系 台湾科技大学EMBA 工作经历: 统一企业 法务专员联强国际 征信处副理人事经理普华永道会计师事务所 人事经理普华永道企管顾问公司 人力资源顾问 (PriceWaterHouse Coopers)讲师简介绩效管理执行实务一、非人力资源经理的人力资源管理(北京时代光华教育中心VCD、北京大学出版社同名专书)二、劳动基准法解释令汇编 三、人力资源法律时代来临四、人力资源轻松上手五、子公司人力资源培植管理六、西进大陆不冒险大陆人资管理手册七、派外人员管理生活手册著作

2、绩效管理执行实务课程大纲 一、绩效管理如何为企业带来竞争优势 1、绩效管理与企业经营 2、绩效管理的体系 3、绩效管理绩效考核 二、绩效制度设计实务方法 1、设计制度的注意事项 2、绩效制度建立步骤 3、岗位说明书与绩效目标 4、绩效指标的确定及分解 5、建立绩效指标的衡量标准绩效管理执行实务绩效管理如何为企业带来竞争优势一、绩效管理与企业经营企业竞争优势 市场占有率不断提升各种绩效个人贡献度为企业带来实质竞争优势行业经营绩效排名绩效管理执行实务绩效管理如何为企业带来竞争优势目前国内企业在绩效管理上的困难：管理者对绩效考核与管理本质间关系缺乏准确理解和有效实践绩效管理执行实务讨论案例这些是考核

3、项目？一、下班後爱喝酒二、协助警方破案受表扬绩效管理执行实务绩效管理如何为企业带来竞争优势贯彻执行管理战略阶段往往做得相当好执行阶段却做得相当差问题-绩效目标不能有效支持战略的执行绩效管理执行实务最新的观念：绩效管理的目的可以是强化自主管理能力员工知道自己要努力的地方有明确的绩效目标可以努力绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理执行实务管理者正确心态绩效管理者的变化过程划分为三个大的阶段：“接触时的崇拜”“应用时的迷茫”“反思时的成熟” 绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理执行实务 管理者正确心态企业应用绩效管理体系时根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管

4、理风格及文化特点和其它管理体系基础等定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系 绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理执行实务管理者正确心态绩效管理的实施需要“总体规划”和“分步实施”，不能从无一跃完美。绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理执行实务绩效管理如何为企业带来竞争优势二、绩效管理的体系企业发展战略人力资源管理战略组织架构岗位工作说明书 关键绩效指标 衡量指标标准绩效考核表制作 实施绩效考核作业绩效考核面谈 绩效辅导与培训绩效管理执行实务绩效管理如何为企业带来竞争优势 科学的绩效管理掌握 1.员工工作业绩、 2.员工工

5、作态度 3.员工学习能力 从而判断该员工发展潜质 对其职业生涯进行设计绩效管理执行实务绩效管理如何为企业带来竞争优势三、绩效管理绩效考核将目标及行为运营战略连接，员工一开始就知道该做什么才能对企业有贡献，有可衡量的指标，使行为与表现有所依据绩效管理是一套管理模式 重点在整合绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法一、设计制度的注意事项企业成员的角色与责任总经理、经营者：认知重要性、表达支持人力资源部门： 确定程序流程、工具、表格、培训、咨询绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法主管四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员绩效管理执行实务合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系与员工真正站

6、到同一条船上风险共担，利益共享，共同进步，共同发展绩效管理执行实务辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升绩效管理执行实务记录员为了使绩效管理自然和谐 记录下员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档 作为考核依据，确保有理有据、公平公正绩效管理执行实务公证员总结绩效管理中员工的表现 好的方面 需要改进的地方 管理者需要综合各个方面 给员工的绩效表现做出评价绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法部门岗位定位个人岗位在组织中情形上、下、左右确认权利与义务绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法部门岗位定位通过分析

7、企业战略，结合企业现实情况明确岗位的价值定位工作按照标准流程开展绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法岗位说明书的运用n岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，而对工作的内容、所负的责任、以及应具备的条件所做成的书面文件n招聘面谈时就要提出岗位说明书n到职工作时就要给绩效考核表绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法考核结构围绕“静态的职责+动态的目标”目标与职责协调一致的岗位责任考核体系框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法制作工作说明书的原则n系针对“岗位”，而非针对“个人”n主管仍有权指定其他相关的职责或工作n工作说明书的长度并不能表示

8、该职位的重要程度绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法二、绩效制度建立步骤以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：(一)、设定并公开所属人员考核内容与标准：1.一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法2.专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点3.所设定之考核内容与标准应事先告知所属人员，让同仁得有所依循绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法4.各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门之方针、目标结合，由上而下展开

9、绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法(二)、搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料：观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法(三)、评估成效：1.依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在各重点职责项目上之具体成效，并衡量其整体绩效2.评估时应就员工个人实际表现，给与适当之评等绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法(四)、与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练：1. 将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知2.主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练

10、与指导等）绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法案例：凡新进人员，公司设有一名专属辅导员，引领进入最佳状况满试用期后 经由主管依 “学习及工作适应能力 、工作知能与技能 、工作成果产出量 、工作成果的正确与时效 、自动自发负责尽职的精神 、出勤状况 、健康状况 、与同事外界沟通协调互动情形 ”等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法三、岗位说明书与绩效目标连接高层经理工作目标 (强调成长、附加价值、结果)中层干部、专技人员工作能力 (强调特性与竞争能力)管理、幕僚工作任务 (强调工作标准)作业人员工作产出 (产出标准或时间耗用)绩效管理执行实务绩效

11、制度设计实务方法三、岗位说明书与绩效目标连接岗位说明书中的工作内容（职掌）最重要找出与绩效目标需求的重点工作成为关键绩效指标（KPI)绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法实例：量化人力资源绩效指标整体效能1.1.营业利润/全职员工数2.2.用人费用/营业额3.3.每人收益/每人成本的比例人力规划1.1.员工人数成长率/营业额成长率比值2.2.非全日制/全日制员工的比例3.3.管理人员/非管理人员的比例绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法招聘任用1.1.招聘足额需求人数的平均天数2.2.聘用每位新人的平均成本3.3.新人报到率/离职率培训发展1.1.各级别员工的平均训练总时数2.2.训练费用/营

12、业收入比例3.3.培训执行达成率4.4.员工培训平均满意度绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法人力异动1.1.员工升迁至管理者的比例2.2.核心人才的留任率3.3.内部员工转调率薪资福利1.1.每人平均考绩调薪幅度2.2.薪资水平在同业中的维持率3.3.福利成本占薪资成本的比例4.4.员工整体薪资福利满意度绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法四、绩效指标的确定及分解指标类型工作指标工作成果或贡献发展指标个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法总目标及目标种类总指标 产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标单位指标、相关部门指标、及个别指标

13、绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法个人的工作指标方案指标量化产出或改善指标(如开发多少新客户、降低多少%的单位成本)或完成期限既定标准如接单后三日内完成交货绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法例如：1.每一员工销货额（平均每位员工为公司做 了多少生意）2.每一员工纯益额（平均每一员工为公司赚 了多少利润，又称生产力指标）根据两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法五、建立绩效指标的衡量标准绩效考核目标绩效指标衡量标准改进点绩效标准：衡量绩效指标实现结果的定量尺目标值：达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法五

14、、建立绩效指标的衡量标准指标衡量方式必须对关键绩效指标进行审核比如：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法五、建立绩效指标的衡量标准指标衡量方式 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标 比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法五、建立绩效指标的衡量标准实践中，企业往往采取硬性分派

15、的方法： 先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位 但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法五、建立绩效指标的衡量标准 较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历 史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指 标的目标值 如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法五、建立绩效指标的衡量标准信息数据的取得 要先审查来源的真确性准时及时性合理性绩效管理执行实务绩效制度设计实务方法结论 一切绩效指标衡量标准 确定何状况为可接受的分数或等级 循序渐进，不必太高估绩效管理执行实务请多多指教！ 欢迎提问 ！Q&A绩效管理执行实务