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1、管理软件项目实施技能讲师：张志小调查1、你认为项目实施过程中遇到最大问题是什么？2、你认为造成项目出现问题最大原因是？3、你认为影响甲方服务满意度的主要原因是？4、你认为回款难的原因？公司的问题（5条）1、项目实施及服务的标准及规范不太完善2、沟通问题，工作内容与责任不明细，效率低3、项目小组领导组织能力不强，缺乏计划性，沟通协调不到位4、营销人员签订合同不严谨5、工程实施缺乏自主能力，回款与工程实施不需要紧密结合产品的问题（13条）1、产品的标准化、智能化、稳定性、可扩展性、前展性2、软件产品稳定性较差，经常出现异常性问题，对软件的修改不彻底，修改问题会影响到另外一个功能的使用3、部分用户需
2、求牵涉到软件架构问题而不能完成的软件修改，用户要求的功能不具备或不完善4、产品应用未达到客户预期目标，公司现有产品缺乏智能化，与客户多元化需求产生较大差异5、软件的稳定性较差，经常出现异常问题，导致经常需要后台更新数据，用户不能够自行处理6、软件的基础数据维护比较繁琐，而且部分维护界面存在问题，维护时需要非常谨慎，导致用户维护基础数据的日常工作都要请求公司支援7、问题处理结果未达到客户要求的效果8、软件反复修改，客户有问题不能及时反馈9、软件修改速度慢10、客户仍有遗留问题11、软件有问题不能及时解决12、产品上线后问题比较多，且服务响应迟钝13、产品没有达到预期效果，甲方感觉此产品买的不称心
3、服务的问题（10条）1、技术人员对行业知识及专业技术的掌握程度不高2、公司服务人员的技术水平与沟通能力差别较大，对同一个服务请求各个人员说法不一致，使用户对服务人员的信任度降低3、服务响应是否及时4、是否经常主动访问客户产品的使用情况5、甲方提出问题是否能正确解决，问题解决的周期是否让甲方满意6、技术人员和客户沟通不到位7、现场服务响应不及时8、服务工作不能及时有效的完成，甚至有时多次到现场也没有处理完成9、不能及时到现场，工作做的不彻底，往往都有遗留问题。给医院造成不良的影响10、公司服务不及时，处理问题不彻底，导致用户害怕给公司付款后更得不到及时服务客户的问题（10条）1、医院关系复杂而且
4、难以协调，需要医院配合的工作不能按时完成2、医院受老系统操作习惯、业务模式等影响较大，对新上系统的需求比较多，并且不能接受新系统的设计思想3、客户内部各层级关系不通畅4、甲方特点，如硬件及网络条件不具备、医院装修导致的工程暂停、预付款不到位等5、商务关系6、客户自身资金紧张7、客户关系没有做到位8、客户不按合同执行，恶意拖欠9、甲方确实比较困难，以至于骨头里挑刺拖延付款10、客户关系处理不到位实施的问题（6条）1、与客户沟通不全面，不能很快的全面的了解客户的需求、特殊需求，以至于准备不充分，可能导致项目延期2、前期培训，由于客户操作习惯问题，系统上线后，客户不适应，导致上线后容易出问题比较忙乱
5、3、工程计划不能顺利完成，前期调研不够，实施目标不明确，医院对工程实施结束缺乏理性认识4、实施培训不到位，产品功能没有达到应用最大化5、缺少和甲方沟通交流，不能达到预期目的，甲方对工程实施不了解，答应的事情做不到6、客户满意度较低、合同履行偏差大第一个发现甲方问题10条乙方问题34条服务实施产品公司需求关系第二个发现这不是我的问题！假如你关注自己能力不足第一原则：变通性孙子兵法：兵无常势，水无常形第二原则：创造性孙子兵法：凡战者，以正合，以奇胜没有两个项目是完全一样的变通性：尽信书不如无书客户经理知识能力格局人脉经历高手高在哪里-不折腾项目中的“权变”思维项目质量项目金额项目周期项目需求权变项
6、目中最应该控制的目标是？创造性：做项目就是要做牌项目中的“发散”思维现在，你该打什么牌？项目刚上线，过几个月稳定了再谈回款吧。管理项目的思维项目经理的道外内品牌资质利润回报技术实力关系影响项目价格目标市场社会效益把握需求是什么决定项目成败？行业口碑服务品质员工技能技术经理是业务岗：强化专业能力+项目经理是管理岗：建立管理思维=复合型顾问从技术选手到全能选手学会管理思维了解行业的价值链和企业的生态链跳一跳，够得着能凝聚最大共识目标策略不同的策略衍生不同的行动方案行动WBS分解并非越细越好能力在合适的时间找到合适的人完成合适的工作大材小用，低才高用，慢才急用都是失败验证项目例会，项目里程碑事件都是
7、验证的工具目标策略行动能力验证学一点方法论互动：需求调研这张牌该怎么打？需求调研的目的是什么?针对我们的目标可以采取哪些策略？如何验证你的调研质量？目标目标策略策略能力能力验证验证调研把握需求找对人派对人多样化确认持续改进控制边界专业信任价值替换融洽关系寻求共鸣培养替代项目中的沟通管理如何才能高效沟通小测试：假如现在你接到用户的电话你猜会是什么事情？沟通是为了什么？我们为了控制项目而沟通能够追加能够回款能够验收沟通是分层次的高层-何人和形式中层-何人和形式底层-何人和形式为何做高层沟通？时效性：紧急重要的业务，避免在复杂流程评审中耽误时机12利益性：涉及多个部门利益无法平衡的问题如何做高层沟通
8、？n提供答案，而非问题n预先协调，不带情绪n口头沟通，正式汇报n选择时机，暗示投入请客吃饭别忘了非正式沟通公事私办私事公办外出旅游项目中的沟通工具如何才能专业沟通做好大项目沟通四件武器计划备忘会议变更你的计划是这样做出来的吗？模板计划调整+美化目标：依据合同4个月内完成项目实施这个计划可行吗？阶段阶段负责人负责人周期周期备注备注需求调研项目经理15天配置开发技术经理15天现场验证实施经理30天数据录入实施经理30天上线推广项目经理15天一起来讨论目标平衡吗？具体吗？有挑战？有共识？策略有策划？能响应？有时间？能做对？计划衔接吗？合理吗？有资源？有沟通？能力匹配吗？具体吗？可控吗？有替代？验证有
9、跟踪？有量化？可变更？有反馈？谁在做假计划？n不要过于迷信书面计划n计划可以调整，目标不行n预见风险不代表能预防风险n计划从来就不是一个版本把项目里的工程行为和管理行为分开如何开项目会议n会议的目的一定要明确n争取会前解决问题n项目中会议有很多种n重要会议要主动写备忘录案例：如何召开项目启动大会为什么要开启动大会告知项目工作规范体现一把手工程确保各部门投入资源配合选拔合适的项目组成员如何开好启动大会？n时机恰当，节奏明快n专人筹备，先开预会n撰写发言，提前排练n正式隆重，高管出席什么时候可以不开启动大会？1、工具化，产品化的项目2、金额很小的项目3、经过充分磨合的用户4、具备良好信息化实施经验
10、和管理规范的企业5、弱势软件公司签下过度承诺合同6、无法摆平内部关系的项目如何应对需求变更？1、用户提的需求很少不合理的，只是实现方法不真正解决问题2、用户提的需求很少不能解决的，只是公司资源无法立即响应3、用户提的需求往往有简单的解决方案，如果答案复杂往往不是正解3必知案例讨论：这个需求做不做？甲方老总：我就一个要求，工作人员在办事处的时间长于30分钟，就要自动给手机机主发短信，提醒你该出去跑客户了项目经理：1、内部协调开发走完整个流程就很痛苦，项目周期将失控2、必须一个省一个省协调运营商提供手机定位基站数据，这不现实3、各省的手机定位基站数据更新不及时的，容易造成定位偏差大你的选择是？说服
11、公司开发实现？说服用户放弃需求？让步实施部分实现？离职或者甩给别人？其它更好选择？价值置换复杂化处理冷处理高层互动处理需求变更的思维冷静客户需求往往表现为一个功能点思考客户为什么提出这样的需求挖掘我到底要解决什么问题思路这是技术问题吗？行动真正的需求是不能回避的越了解客户和业务,越有说服的能力学会结构化处理问题变通替代规避实现学会规范的表达问题描述VS期望输出缺陷or需求如何写项目备忘录你是报喜不报忧的人吗？现场一定要写备忘录吗？如何写项目备忘录目的汇报进度？过程管理？验收文档？策略选择性遗忘选择性遗漏行动主动写备忘和甲方捆绑细节是魔鬼能力谁来写？验证前后有呼应检查进度项目中的实施管理如何才能
12、高效实施售前了解策划立项选型谈判实施验收新合作售后签单回款口碑赢得项目不是项目成功的标志可启动可完成可重复可管理可优化管理项目的五个阶段管理关键点：保持一致性一致才能回款一致才能追加项目缺乏资源怎么办？S O S ！项目资源是什么写出你需要的项目资源项目中稀缺的资源项目资源人成本周期边界激励人甲方乙方如何做用户培训？目的推动使用节约成本策略培养替代者一次搞到位拉到总部去行动做好讲义配足资源充分验证能力不低估用户不高估用户培养好讲师验证提供考核提供激励如何快速回款？政治管理做人技术要有全局观-细节决定成败步步为营提前布局验收条件20%50%90%验收大会成长的项目经理如何才能快速成长成长从擅长发现问题到擅长解决问题承担认清你工作的边界条件带着镣铐跳舞是我们的工作常态协调在策划阶段就开始提前协调所有可能用到的资源授权培养替代者：由自己推动到他人解决创造假如目标合理，那么没有做不到，只有想不到提问时间秋叶如何做好管理软件项目实施讲师博客：邮件：欲培训请联系上海卓弈杜老师
