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1、 EDS Confidential北汽福田汽车股份有限公司北汽福田汽车股份有限公司福田公司运营战略与信息化规划咨询福田公司运营战略与信息化规划咨询福田福田/ /EDSEDS联合项目小组联合项目小组20022002年年1111月月2727日日 北京北京中期报告研讨会 DRAFT 2EDS Confidential中期报告研讨会时间安排中期报告研讨会时间安排中期报告研讨会时间安排中期报告研讨会时间安排 - - - - 11111111月月月月27272727日日日日 福田公司与福田公司与EDSEDS公司领导讲话公司领导讲话 项目背景、目标、范围、及工作方法项目背景、目标、范围、及工作方法联合项目组
2、结构、工作计划联合项目组结构、工作计划介绍项目小组成员介绍项目小组成员下一步工作下一步工作9:00am 9:15am9:15am 10:15am10:15am 10:30am10:30am 10:45am10:45am 11:00am 3EDS Confidential会议内容会议内容会议内容会议内容综述综述福田运营模式的评估福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向福田运营模式的演变方向下一步下一步 4EDS Confidential会议内容会议内容会议内容会议内容综述综述福田运营模式的评估福田
3、运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向福田运营模式的演变方向下一步下一步 5EDS Confidential到目前为止，项目已基本完成了任务到目前为止，项目已基本完成了任务到目前为止，项目已基本完成了任务到目前为止，项目已基本完成了任务1 1 1 1和任务和任务和任务和任务2 2 2 2的各的各的各的各项工作项工作项工作项工作福田运营战略咨询项目实施计划福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾）建议书回顾）0. 战略目标及相应发展战略的确认1.确认目前福田公司的总体运营模式确认目前福田公司的总体运
4、营模式和主要集团管理控制流程和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务明晰各项主营业务的战略业务分部（分部（SBU）组合组合明确主要运营模式和管理控制明确主要运营模式和管理控制流程流程3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略前期调前期调研和研研和研讨讨*-项目目项目目标、范标、范围和预围和预期结果期结果的确定的确定2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式全部完成部分完成 6EDS Confidential综述综述综述综述 项目阶段总结项目阶
5、段总结项目阶段总结项目阶段总结联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在发现问题，总结经验联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在发现问题，总结经验总部与各个运营平台及各个战略业务单位总部与各个运营平台及各个战略业务单位总部各职能部门与各个总部各职能部门与各个SBU，及其相应业务职能及其相应业务职能各个运营平台与其各个运营平台与其SBU及其他运营平台等等之间的管理控制关系与模式及其他运营平台等等之间的管理控制关系与模式针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们力争总
6、结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足总部与运营平台之间，总部与运营平台之间， 优势在于直接并全力管理控制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长，但总部优势在于直接并全力管理控制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长，但总部领导既负责产业又领导职能，易引发管理利益和指责冲突领导既负责产业又领导职能，易引发管理利益和指责冲突总部与总部与SBU之间之间, 优势在于虚拟优势在于虚拟SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展，但各个产业分部责权和利益仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展，但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥各方的积极性不清的状况，不利于长期
7、有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥各方的积极性职能部门与之间职能部门与之间，优势在于充分利用了总部各部门的专业资源，但跨度过宽，延伸过长，与优势在于充分利用了总部各部门的专业资源，但跨度过宽，延伸过长，与，层级不清有名无实，层级不清有名无实总部职能总部职能-SBU职能，职能， 优势优势 行政管理强于业务职能管理行政管理强于业务职能管理跨职能无区别）跨职能无区别）运营平台运营平台-SBU（跨平台），跨平台）， 优势优势 无据可循，无法可依无据可循，无法可依究其原因，缺乏有效清晰的责、权、利体系和其他相对应的绩销指标和监控衡量方法究其原因，缺乏有效清晰的责、权、利体系和其他相对应的绩销指标和监控衡量
8、方法总体来说，福田具备比较完整的运营结构和繁复的管理控制规章制度，应该引起管理层重视的是如何提高，执行和按总体来说，福田具备比较完整的运营结构和繁复的管理控制规章制度，应该引起管理层重视的是如何提高，执行和按章运行的程度，从而章运行的程度，从而福田公司的挑战是如何准备调整，转型现有运营模式和结构，使之适应高速发展和多元化经营的目标福田公司的挑战是如何准备调整，转型现有运营模式和结构，使之适应高速发展和多元化经营的目标总结优势，借鉴总结优势，借鉴BEST PRACTICE组合、分解组合、分解再组合、分解再组合、分解联合项目小组与福田领导和各层面。进行了充分沟通和交流，总结了公司的核心竞争力联合项
9、目小组与福田领导和各层面。进行了充分沟通和交流，总结了公司的核心竞争力学习型的机制（如学习文化）学习型的机制（如学习文化）快速反应快速反应标远大、激进、能动标远大、激进、能动 7EDS Confidential综述综述综述综述 项目阶段总结项目阶段总结项目阶段总结项目阶段总结 （续）（续）（续）（续）这些福田的竞争力是将来公司快速发展的原动力，需要在业务战略和职能战略层面深化和延伸这些福田的竞争力是将来公司快速发展的原动力，需要在业务战略和职能战略层面深化和延伸高层领导的好学精神，需要在中层管理层展开，本身也需要系统化和稳定性，应该注意，学习和改变管理理念做法是高层领导的好学精神，需要在中层管
10、理层展开，本身也需要系统化和稳定性，应该注意，学习和改变管理理念做法是一个相对漫长痛苦的过程一个相对漫长痛苦的过程快速反应的同时要注意风险管理，应当不断扫清运营体系中的障碍，不受规模增长的影响快速反应的同时要注意风险管理，应当不断扫清运营体系中的障碍，不受规模增长的影响目标远大可产生前进的动力，需照顾到可操作性和目标分解、目标管理目标远大可产生前进的动力，需照顾到可操作性和目标分解、目标管理联合小组在国外有关联合小组在国外有关GEGE和和FIATFIAT运营模式专家的帮助下，认真学习研究其运营管理操作中，现今有效的方运营模式专家的帮助下，认真学习研究其运营管理操作中，现今有效的方法，认为福田有
11、机会从各方面进行借鉴和实践。法，认为福田有机会从各方面进行借鉴和实践。GEGE的运营模式在的运营模式在Jack WelchJack Welch的领导下展示出的闪光点的领导下展示出的闪光点全球化全球化服务理念服务理念六西格玛六西格玛数字化数字化针对针对SBUSBU、业务的取舍业务的取舍就上述每一各方面论述福田可能学习的机会，从职能战略和业务战略方面就上述每一各方面论述福田可能学习的机会，从职能战略和业务战略方面最佳行业做法是：最佳行业做法是：从所有可能的地方学习从所有可能的地方学习BEST PRACTICEBEST PRACTICE从任何可能的地方寻求好的主意从任何可能的地方寻求好的主意不断搜寻
12、好的主意不断搜寻好的主意实施并衡量效果实施并衡量效果FIATFIAT的运营模式给福田的启示的运营模式给福田的启示紧密相关的业务紧密相关的业务如何围绕汽车兼顾农业如何围绕汽车兼顾农业/ /建筑产业建筑产业产业领域涵盖整车和零部件，这是汽车产业的发展方向吗产业领域涵盖整车和零部件，这是汽车产业的发展方向吗如何向服务型企业扩展，有什么经验和教训如何向服务型企业扩展，有什么经验和教训每一块主营业务是否在运营模式中相同对待，哪些地方有不同之处？每一块主营业务是否在运营模式中相同对待，哪些地方有不同之处？遇到挑战如何对付？遇到挑战如何对付？ 8EDS Confidential综述综述综述综述 项目阶段总结
13、项目阶段总结项目阶段总结项目阶段总结 （续（续（续（续2 2 2 2）根据福田运营状况和成长目标，根据福田运营状况和成长目标， 参照国内外先进的模式。项目小组建议形成参照国内外先进的模式。项目小组建议形成以下的调整方向以下的调整方向总部定位：总部定位： 是投资控股与直接经营的混合型是投资控股与直接经营的混合型但必须明确直接经营那些业务，投资参与那些业务但必须明确直接经营那些业务，投资参与那些业务将来确定总部和将来确定总部和SBUSBU运营关系定位的标准是什么运营关系定位的标准是什么业务发展运营战略：业务发展运营战略：以以*核心竞争力为扩展基础核心竞争力为扩展基础并系统化发展，并系统化发展， 从
14、人力准备到运营平台整合的一系列体系（分主营业务，从人力准备到运营平台整合的一系列体系（分主营业务， 将来新增将来新增业务的进行论述）业务的进行论述）职能运营战略职能运营战略应明确总部职能的定位和职责范围，应明确总部职能的定位和职责范围， 集权和分权的平衡集权和分权的平衡并明确主要运营平台和并明确主要运营平台和SBUSBU应如何控制职能职责的跨度应如何控制职能职责的跨度福田高速发展的战略目标要求，福田高速发展的战略目标要求，运营模式本身应秉承一个动态的固化原则运营模式本身应秉承一个动态的固化原则既有一定的管理控制原则和流程，同时又根据业务战略的不断发展，既有一定的管理控制原则和流程，同时又根据业
15、务战略的不断发展， SBUSBU的更替持的更替持续重新定义总部职能跨度续重新定义总部职能跨度& &深度深度 9EDS Confidential会议内容会议内容会议内容会议内容综述综述福田运营模式的评估福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向福田运营模式的演变方向下一步下一步 10EDS Confidential项目组根据福田现有运营模式，主要评估了运营平项目组根据福田现有运营模式，主要评估了运营平项目组根据福田现有运营模式，主要评估了运营平项目组根据福田现有运营模式，主要评估了运营平台、业务战略
16、、和职能战略方面的状况台、业务战略、和职能战略方面的状况台、业务战略、和职能战略方面的状况台、业务战略、和职能战略方面的状况我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系SBUSBU业业务务发发展展经营战略经营战略及其平台及其平台示意示意福田公司职职能能战战略略法律事务部人力资源部其他职能部战略发展部综合计划部财务计划部汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业国际贸易职能职能战略战略 11EDS Confidential我们的评估和诊断，旨在发现问题，总结经验我们的评估和诊断，旨在发现问题，总结经验我们的评估和诊断，旨在发现问题，总结经验我们的评估和诊断，旨在发现问题，总结经验对市
17、场的判断和决策缺乏客观和量化的基础分析， 导致主观和失误本位主义，各自为政和以完成任务为中心，导致对业务流程不够重视，缺乏为对内部外部客户创造价值的态度缺乏统一的和系统的绩效考核及激励机制， 导致信任危机，员工满意度差，士气低落，以及缺乏团队合作和以绩效为基准的文化条块分割、官僚主义的组织结构和压抑的管理过程， 导致透明度低， 缺乏沟通和友好合作以产品和工程设计为导向的公司文化导致对以市场顾客为企业导向的经营理念缺乏认识以事实为依据以事实为依据以服务理念为中心以服务理念为中心以绩效为准绳以绩效为准绳以开诚布公为原则以开诚布公为原则 以市场为导向以市场为导向 总部定位总部定位总部与各个运总部与各
18、个运营平台营平台总部与各个战总部与各个战略业务单位略业务单位总部各职能部总部各职能部门与各个门与各个SBU，及其相应业及其相应业务职能务职能各个运营平台各个运营平台与其与其SBU及其及其他运营平台他运营平台问题和经验问题和经验运营理念改进要求运营理念改进要求评估方面评估方面 12EDS Confidential针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们针对每一个层级和跨度之间的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足力争总结归纳有效的管控办法，
19、暴露弊端和不足力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足 13EDS Confidential总部与运营平台之间总部与运营平台之间总部与运营平台之间总部与运营平台之间，优势在于直接并全力管理控优势在于直接并全力管理控优势在于直接并全力管理控优势在于直接并全力管理控制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长制汽车产业，放手农装和建设等以利于快速成长但总部领导既负责产业又领导职能，易引发管理上的利益和责权冲突 14EDS Confidential总部与总部与总部与总部与SBUSBUSBUSBU之间之间之间之间, ,
20、 , , 优势在于虚拟优势在于虚拟优势在于虚拟优势在于虚拟SBSBSBSB仍能够在总部强仍能够在总部强仍能够在总部强仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展势推动协调下得以迅速发展势推动协调下得以迅速发展势推动协调下得以迅速发展但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥各方的积极性 15EDS Confidential因为考虑神龙公司急需增加销售因为考虑神龙公司急需增加销售因为考虑神龙公司急需增加销售因为考虑神龙公司急需增加销售, , 我们采用了分阶段我们采用了分阶段我们采用了分阶段我们采用了分阶段进行的项目方法进行的项目方法进行的项目方法进行的项目方法, ,
21、 以便同时强调长期的系统改进和短以便同时强调长期的系统改进和短以便同时强调长期的系统改进和短以便同时强调长期的系统改进和短期的销售增长期的销售增长期的销售增长期的销售增长问题原因措施实施第一阶段试点第二阶段试点第三阶段准备全面铺开诊断销量预测和计划经销商管理销售队伍管理订单处理客户关系管理组织机构产品品牌和定价经销商网络和分销广告和促销人员培训薪酬和激励信息系统第一阶段第二阶段第三阶段速赢 16EDS Confidential在营销和销售战略方面在营销和销售战略方面在营销和销售战略方面在营销和销售战略方面，神龙公司，神龙公司，神龙公司，神龙公司对市场需求和竞对市场需求和竞对市场需求和竞对市场需
22、求和竞争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法实现实现实现实现的主要原因的主要原因的主要原因的主要原因 根本原因根本原因问题问题原因原因销量预测和计划经销商管理销售队伍管理订单处理客户关系管理组织机构产品品牌和定价经销商网络和分销广告和促销人员培训薪酬和激励信息系统缺乏明确的品缺乏明确的品牌战略牌战略缺乏完善的品缺乏完善的品牌战略制订流牌战略制订流程程品牌策略没有品牌策略没有在实际运营中在实际运营中贯彻实施贯彻实施目标市场不明确目标市场不明确品牌价值定位不清晰
23、品牌价值定位不清晰品牌标识不明确品牌标识不明确总体品牌形象总体品牌形象没有优势没有优势在品牌价值各在品牌价值各个方面不具竞个方面不具竞争力争力产品定位不清产品定位不清晰晰自身缺乏研发自身缺乏研发及本地化开发及本地化开发的能力的能力产品组合的开发缺乏产品组合的开发缺乏市场针对性市场针对性产品配置脱离市场需产品配置脱离市场需求，缺乏对目标客户求，缺乏对目标客户需求的了解需求的了解车型过多，销车型过多，销量与利润表现量与利润表现差异很大差异很大产品性能价格产品性能价格比没有优势比没有优势缺乏市场营销缺乏市场营销战略对定价的战略对定价的指导功能指导功能部门间缺乏信部门间缺乏信任和合作精神任和合作精神定
24、价部门职责定价部门职责定义不清定义不清缺乏对实施过缺乏对实施过程的监控程的监控定价没有能从市场营定价没有能从市场营销战略全局考虑销战略全局考虑定价没有详细的细分定价没有详细的细分数据为依据数据为依据缺乏客观、全面的定缺乏客观、全面的定量分析量分析缺乏明确的跨部门定缺乏明确的跨部门定价流程价流程总体价格水平总体价格水平缺乏吸引力缺乏吸引力不同车型之间不同车型之间价格缺乏差异价格缺乏差异性和针对性性和针对性品牌和定价产品 17EDS Confidential广告投入按单台车广告投入按单台车计算达到行业水准，计算达到行业水准，但总量投入不及竞争但总量投入不及竞争对手的规模对手的规模针对客户的宣传沟针
25、对客户的宣传沟通信息缺乏针对性、通信息缺乏针对性、系统性和延续性系统性和延续性被动实施而不是主被动实施而不是主动促销动促销没有充分利用经销没有充分利用经销商的能力商的能力在营销和销售战略方面在营销和销售战略方面在营销和销售战略方面在营销和销售战略方面，神龙公司，神龙公司，神龙公司，神龙公司对市场需求和竞对市场需求和竞对市场需求和竞对市场需求和竞争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法争环境缺乏客观和量化的基础分析是导致目标无法实现实现实现实现的主要原因（续）的主要原因（续）的主要原因（续）的主要原因（续
26、）缺少市场营销缺少市场营销战略布局战略布局缺少网络规划缺少网络规划和整体布局的和整体布局的要求要求管理混乱，控管理混乱，控制松散制松散对网络开发和对网络开发和提高质量缺乏提高质量缺乏全盘考虑全盘考虑缺乏对各地市场状缺乏对各地市场状况和成熟程度的分析况和成熟程度的分析注重销量，忽略了注重销量，忽略了网点的质量网点的质量缺乏科学的评估、缺乏科学的评估、选择和淘汰体系选择和淘汰体系地域覆盖不均地域覆盖不均衡衡经销商整体水经销商整体水平不高平不高经销商素质参经销商素质参差不齐差不齐销量预测和计划经销商管理销售队伍管理订单处理客户关系管理组织机构产品品牌和定价经销商网络和分销广告和促销人员培训薪酬和激励
27、信息系统缺乏系统的广缺乏系统的广告宣传与促销告宣传与促销战略战略缺乏系统的策缺乏系统的策划和实施流程划和实施流程缺乏与经销商缺乏与经销商的协调合作的协调合作广告投入不足广告投入不足传递的信息不传递的信息不明确明确投入结构存在投入结构存在不合理之处不合理之处广告与促销形广告与促销形式不够丰富式不够丰富经销商网络广告和促销 根本原因根本原因问题问题原因原因 18EDS Confidential从神龙公司主要业务流程来看从神龙公司主要业务流程来看从神龙公司主要业务流程来看从神龙公司主要业务流程来看， 本位主义和缺乏绩本位主义和缺乏绩本位主义和缺乏绩本位主义和缺乏绩效考核系统是问题的根本原因效考核系统
28、是问题的根本原因效考核系统是问题的根本原因效考核系统是问题的根本原因制订的销售目制订的销售目标与实际情况标与实际情况严重脱节严重脱节销售计划与实销售计划与实际销量偏差很际销量偏差很大大缺乏完整、科学的预缺乏完整、科学的预测体系和提供较准确测体系和提供较准确预测的能力预测的能力缺乏自上而下和自下缺乏自上而下和自下而上的双向预测流程而上的双向预测流程缺乏与第一线销售人缺乏与第一线销售人员的沟通员的沟通预测从主观愿预测从主观愿望出发而非市望出发而非市场的客观实际场的客观实际对市场缺乏定对市场缺乏定量和系统的研量和系统的研究与分析究与分析订单订单/ /交货时间交货时间不确切，效率不确切，效率低低每个环
29、节责任每个环节责任人不明确，透人不明确，透明度低明度低只要求被动处理订单只要求被动处理订单而不是主动提供支持而不是主动提供支持职责划分重复，责任职责划分重复，责任人和责任部门不明确人和责任部门不明确缺乏评估激励系统缺乏评估激励系统信息交流手段落后信息交流手段落后不是以客户为不是以客户为导向的订单流导向的订单流程程没有延伸和细没有延伸和细化订单价值链化订单价值链的每个环节的的每个环节的职责职责销售人员效率销售人员效率不高，而且分不高，而且分布很不均匀布很不均匀销售人员从事销售人员从事销售的时间有销售的时间有限限销售有效性低销售有效性低于全国平均水于全国平均水平平驻外销售人员驻外销售人员士气低落士
30、气低落缺乏明确的全国地区缺乏明确的全国地区销售发展战略销售发展战略分地区差异化销售策分地区差异化销售策略不明晰略不明晰主要业务流程不透明，主要业务流程不透明，效率低下效率低下销售人员技能水平低销售人员技能水平低业绩评估指标不明确，业绩评估指标不明确，过程不透明过程不透明没能按区域市场的重没能按区域市场的重要程度部署人力要程度部署人力激励力度不够，效果激励力度不够，效果不理想不理想公司最终的销公司最终的销售目标没能在售目标没能在销售岗位的重销售岗位的重要程度上体现要程度上体现出来出来缺乏对直接经缺乏对直接经销人员销人员/ /职能的职能的支持支持销量预测和计划经销商管理销售队伍管理订单处理客户关系
31、管理组织机构产品品牌和定价经销商网络和分销广告和促销人员培训薪酬和激励信息系统订单处理预测和计划销售队伍管理 根本原因根本原因问题问题原因原因 19EDS Confidential从神龙公司主要业务流程来看从神龙公司主要业务流程来看从神龙公司主要业务流程来看从神龙公司主要业务流程来看， 本位主义和缺乏绩本位主义和缺乏绩本位主义和缺乏绩本位主义和缺乏绩效考核系统是问题的根本原因（续）效考核系统是问题的根本原因（续）效考核系统是问题的根本原因（续）效考核系统是问题的根本原因（续）返利水平低，返利水平低，经销商积极性差经销商积极性差对经销商的培对经销商的培训支持不足训支持不足网络整合和优网络整合和优
32、化的力度不够化的力度不够经销商与公司经销商与公司之间缺乏沟通之间缺乏沟通管理的技术手管理的技术手段落后段落后“一刀切一刀切”的商务政的商务政策策个别考核指标设置过个别考核指标设置过高高总部培训人力和能力总部培训人力和能力欠缺欠缺大区商务代表和销售大区商务代表和销售人员不能给经销商提人员不能给经销商提供指导供指导缺乏健全的经销商淘缺乏健全的经销商淘汰更新机制汰更新机制没有畅通的渠道和沟没有畅通的渠道和沟通机制通机制信息技术基础设施薄信息技术基础设施薄弱弱经销商考核目经销商考核目标从主观愿望出标从主观愿望出发，不切实际发，不切实际没有明确要求没有明确要求商务代表和销售商务代表和销售人员给经销商提人
33、员给经销商提供培训和指导供培训和指导对内部和外部对内部和外部客户的支持，投客户的支持，投入不足入不足没有划分客户没有划分客户主次，满足关键主次，满足关键客户管理方面的客户管理方面的需求需求客户信息收集客户信息收集有限有限, , 没能被各没能被各个功能和环节所个功能和环节所利用利用缺乏对最佳客缺乏对最佳客户沟通渠道和方户沟通渠道和方式的了解式的了解对现有客户缺乏跟踪对现有客户缺乏跟踪服务服务对潜在用户的需求缺对潜在用户的需求缺乏全面的了解及目标乏全面的了解及目标不明确不明确营销理念仍是以产品营销理念仍是以产品为导向的，而不是以为导向的，而不是以客户为导向的客户为导向的缺乏对客户关缺乏对客户关系管
34、理的重视和系管理的重视和系统支持系统支持缺乏为最终用缺乏为最终用户进行服务、保户进行服务、保持现有用户和发持现有用户和发展潜在用户关系展潜在用户关系的观念的观念销量预测和计划经销商管理销售队伍管理订单处理客户关系管理组织机构产品品牌和定价经销商网络和分销广告和促销人员培训薪酬和激励信息系统经销商管理客户关系管理 根本原因根本原因问题问题原因原因 20EDS Confidential 21EDS Confidential会议内容会议内容会议内容会议内容综述综述福田运营模式的评估福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴国际先进运营管控方式的借鉴福
35、田运营模式的演变方向福田运营模式的演变方向下一步下一步 22EDS Confidential会议内容会议内容会议内容会议内容综述综述福田运营模式的评估福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向福田运营模式的演变方向下一步下一步 23EDS Confidential会议内容会议内容会议内容会议内容综述综述福田运营模式的评估福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向福田运营模式的演变方向下一步下一步 24
36、EDS Confidential会议内容会议内容会议内容会议内容综述综述福田运营模式的评估福田运营模式的评估福田核心竞争力的讨论总结福田核心竞争力的讨论总结国际先进运营管控方式的借鉴国际先进运营管控方式的借鉴福田运营模式的演变方向福田运营模式的演变方向下一步下一步 25EDS Confidential福田公司在不断创业和迅速增长的基础上，提出了福田公司在不断创业和迅速增长的基础上，提出了福田公司在不断创业和迅速增长的基础上，提出了福田公司在不断创业和迅速增长的基础上，提出了新时期的战略目标新时期的战略目标新时期的战略目标新时期的战略目标资料来源：福田公司；ChinaInfobank文档检索；中
37、国汽车工业年鉴第一步：2001-2002年，调整结构，夯实基础，提高产业竞争力第二步：2003-2004年，实现商品与要素全球化经营战略，产业和金融资源全面与国际接轨第三步：2005-2006年，汽车、农业装备、建材三大产业形成新的竞争优势，金融资本国际化福田新三步战略目标福田新三步战略目标 公司是1996年8月28日依法成立的一家跨地区、跨行业、跨所有制的新型上市公司经过五年来的努力，福田公司由原来的资产1.4亿元起步到现在的35亿元员工由1996年的4600人，发展壮大到现在的近15000人公司产业经营领域发展为与“行”和“住”相关的汽车、农业装备、建设、金融四大产业福田近年来的迅速发展福
38、田近年来的迅速发展 26EDS Confidential福田公司最近请福田公司最近请福田公司最近请福田公司最近请EDSEDSEDSEDS公司设计制定了集团公司的整公司设计制定了集团公司的整公司设计制定了集团公司的整公司设计制定了集团公司的整体信息化规划方案体信息化规划方案体信息化规划方案体信息化规划方案需要的能力需要的能力目标目标关注的领域关注的领域成本竞争力质量竞争力 产品上市时间 市场营销能力 ERPERP PLM PLM 信息化基础信息化基础成为中国第一的卡车公司达到产品和运营的国际标准 实现世界水平最佳实践 流程流程 人员人员 技术技术企业资源管理 IT应用 协同EDS给福田公司建议的
39、信息化架构来源：EDS福田公司信息化规划报告 27EDS Confidential并对公司运营模式演变方向与信息化规划的关系提并对公司运营模式演变方向与信息化规划的关系提并对公司运营模式演变方向与信息化规划的关系提并对公司运营模式演变方向与信息化规划的关系提出了相关的课题出了相关的课题出了相关的课题出了相关的课题实施实施ITIT建设之前，是否应对公司整体发展战略及运营流程进行建设之前，是否应对公司整体发展战略及运营流程进行分析评估？分析评估？实施实施ITIT系统（系统（ERP, PLMERP, PLM等等）建设）建设之前是否需要首先进行之前是否需要首先进行BPR?BPR?统一的信息系统是否适合
40、并支持将来福田分散独立的多元化运统一的信息系统是否适合并支持将来福田分散独立的多元化运营管理模式？营管理模式？福田应该选择什么样的福田应该选择什么样的ITIT系统实施策略（横向还是纵向）？系统实施策略（横向还是纵向）？信息系统投入应如何增强福田总体竞争力（按照各个产业板块信息系统投入应如何增强福田总体竞争力（按照各个产业板块还是各个职能）？还是各个职能）？福田最高领导层（福田最高领导层（CEO, CXOCEO, CXO等等) ) 应如何主导应如何主导ITIT系统建设和实施系统建设和实施？经过相应的调研和研讨，福田公司认可EDS公司的项目建议书并决定共同组织联合项目小组开展咨询福田公司最高决策层
41、希望回答的问题福田公司最高决策层希望回答的问题 28EDS Confidential本项目的挑战之一是如何使公司职能部门及其相应本项目的挑战之一是如何使公司职能部门及其相应本项目的挑战之一是如何使公司职能部门及其相应本项目的挑战之一是如何使公司职能部门及其相应的控制管理战略能够支持福田未来的业务发展的控制管理战略能够支持福田未来的业务发展的控制管理战略能够支持福田未来的业务发展的控制管理战略能够支持福田未来的业务发展福田公司SBU1SBU2SBU3人力资源制造采购信息技术研发财务SBU4SBU5SBU1 + SBU2SBU3SBU4SBU5业务发业务发展战略展战略经营战略经营战略及其平台及其平
42、台职能职能战略战略+公司的成长公司的成长福田当前各职能部门及其管理职责范围能够满足业务的扩展需求吗？示意示意 29EDS Confidential本项目涉及福田的运营战略和信息化规划等一系列本项目涉及福田的运营战略和信息化规划等一系列本项目涉及福田的运营战略和信息化规划等一系列本项目涉及福田的运营战略和信息化规划等一系列挑战挑战挑战挑战战略定位战略定位公司经营指标公司经营指标战略合作及战略合作及价值定位价值定位是专注于成为中国最大的卡车及农业是专注于成为中国最大的卡车及农业装备制造商还是多元化经营的投资控装备制造商还是多元化经营的投资控股公司股公司是继续追求目前累加的辉煌效应还是是继续追求目前
43、累加的辉煌效应还是重新设定集团公司综合经营指标重新设定集团公司综合经营指标如何在全球和中国汽车行业整合的浪如何在全球和中国汽车行业整合的浪潮中形成福田独特的价值定位潮中形成福田独特的价值定位品牌战略品牌战略是否要延伸福田的自有品牌至其他主是否要延伸福田的自有品牌至其他主营业务营业务福田要福田要成为什成为什么样的么样的公司？公司？ 信息化平台和相应的信息化平台和相应的ITIT技术技术IT技术和平台应如何支持福田的战略发展？ 30EDS Confidential我们对本项目目标的理解我们对本项目目标的理解我们对本项目目标的理解我们对本项目目标的理解 本项目的目的是通过下述工作，帮助福田公司分析并确
44、认一个前瞻性的、本项目的目的是通过下述工作，帮助福田公司分析并确认一个前瞻性的、切实可行的近期和中期整体运营战略模式，以实现公司的发展战略目标切实可行的近期和中期整体运营战略模式，以实现公司的发展战略目标和开始全面实施信息化规划和开始全面实施信息化规划：1.理解并在福田公司最高管理层确认公司的中长期战略目标及相应的发展战略2.根据总体战略目标和发展战略思路，明确并确认福田公司目前各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合及其管理控制模式和流程3.评估福田公司的发展历程/现状，总结企业核心竞争力的形成，及其在运营战略演变中的作用4.分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式， 对福田公司已制定中近期运
45、营战略和相应的调整演变方向提出分析和建议：l确立和调整福田公司总部定位以支持战略的发展 l对企业运营模式和关键管理控制流程提出分析与改进建议l明确运营战略演变方向与信息化规划的关系l结合运营战略演变方向，制定和确立最佳的信息化规划实施策略 31EDS Confidential我们对本项目范围的理解我们对本项目范围的理解我们对本项目范围的理解我们对本项目范围的理解我们建议的项目范围是：我们建议的项目范围是：l时间跨度：福田目前战略发展计划所及的时限（ 3至 5年）l项目范围：与福田公司目前主营业务有关的汽車、农业装备及建筑建材产业内的业务单元福田公司目前纳入战略发展目标内的其它紧密关联业务（相关
46、的“行”和“住”的业务领域）只在福田企业总体发展战略目标明确的海外或国内战略联盟和兼并收购机会范围内讨论重组对运营模式的影响l市场地理范围：项目重点为中国市场 32EDS Confidential本项目将给福田公司带来的预期成果本项目将给福田公司带来的预期成果本项目将给福田公司带来的预期成果本项目将给福田公司带来的预期成果完成本项目将实现以下成果：完成本项目将实现以下成果：l在福田公司最高管理层统一认识和深化理解基础上的公司中长期战略目标及相应的发展战略思路l明晰并确认当前福田公司各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合及其管理控制模式和流程l给出福田公司的发展历程和运营现状评估，企业核心竞争
47、力的形成模式，及其在运营战略演变中的作用及结果l有关国际集团公司的运营管理模式案例分析，和国际行业最佳实践借鉴l福田公司近期和中期运营战略和相应的调整演变方向的建议l为支持战略发展，给出福田公司总部的定位l给出企业运营模式和关键集团公司管理控制流程的建议l运营战略演变方向与信息化规划的关系分析结果 l结合运营战略演变方向确立的最佳信息化规划实施策略 33EDS Confidential项目开展的主要任务和方法项目开展的主要任务和方法项目开展的主要任务和方法项目开展的主要任务和方法福田运营战略咨询项目实施计划福田运营战略咨询项目实施计划0. 0. 战略目战略目标及相标及相应发展应发展战略的战略的
48、确认确认1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略前期调研前期调研和研讨和研讨* *- -项目目标、项目目标、范围和预范围和预期结果的期结果的确定确定评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式注释：*前期调研与研讨已于9月18日至19日完成 34EDS Confidential项目主体的第一个任务是确认目前福田公司的总体项
49、目主体的第一个任务是确认目前福田公司的总体项目主体的第一个任务是确认目前福田公司的总体项目主体的第一个任务是确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程运营模式和主要集团管理控制流程运营模式和主要集团管理控制流程运营模式和主要集团管理控制流程目标目标确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程, 以建立模式转变的基准确定价值链各个环节和关键业务单元的业绩监控方法步骤步骤1 1：现状和诊断：现状和诊断步骤步骤2 2：详细分析：详细分析步骤步骤3 3：初步建议：初步建议对福田公司业务管理模式而言，将建议与战略目标相适应的业务模式选择价值链的管理机制/纲领关键流程的改进方向目标和业绩
50、评估流程评估当前业务模式和价值链定位职权和职责控制范围管理的层次通过与公司高级管理人员的访谈进行价值链的现状分析在以下领域进行详细分析：战略目标下对业务模式的要求有效业务系统的关键成功因素战略目标对业务管理模式选择的影响比较评估管理控制的层级确定差距和改进方向 35EDS Confidential集团总部访谈集团总部访谈行业专家访谈行业专家访谈业务单元访谈业务单元访谈职能部门访谈职能部门访谈在第一个任务中，我们将通过内部访谈和外部调研在第一个任务中，我们将通过内部访谈和外部调研在第一个任务中，我们将通过内部访谈和外部调研在第一个任务中，我们将通过内部访谈和外部调研来综合评估福田集团的现有的业务
51、模式和管理现状来综合评估福田集团的现有的业务模式和管理现状来综合评估福田集团的现有的业务模式和管理现状来综合评估福田集团的现有的业务模式和管理现状并结合战略目标的要求发现差距并结合战略目标的要求发现差距并结合战略目标的要求发现差距并结合战略目标的要求发现差距诊断的目的是为了发现与福田战略目标要求的差距和改进的机会诊断的目的是为了发现与福田战略目标要求的差距和改进的机会公司整体战略组织结构业务流程人事管理信息管理财务管理物流管理产品设计采购 生产品牌管理销售 服务 36EDS Confidential我们将评估福田在价值链各环节的竞争力，并结合我们将评估福田在价值链各环节的竞争力，并结合我们将评
52、估福田在价值链各环节的竞争力，并结合我们将评估福田在价值链各环节的竞争力，并结合对价值链不同环节的重视程度来综合评估福田在各对价值链不同环节的重视程度来综合评估福田在各对价值链不同环节的重视程度来综合评估福田在各对价值链不同环节的重视程度来综合评估福田在各个细分市场中的现状及改进机会个细分市场中的现状及改进机会个细分市场中的现状及改进机会个细分市场中的现状及改进机会产品研发产品研发福田福田? ?采购采购生产生产市场拓广市场拓广销售销售分销分销售后服务售后服务 综合竞争力综合竞争力2334533 43434443 33453443 32332244 22322233 42322233 25 高高
53、 1 低低轻卡轻卡重卡重卡乘用车乘用车发动机发动机农用装备农用装备建设产业建设产业示示 例例 37EDS Confidential另外将分析借鉴，如通用电器的经营哲学，发展战另外将分析借鉴，如通用电器的经营哲学，发展战另外将分析借鉴，如通用电器的经营哲学，发展战另外将分析借鉴，如通用电器的经营哲学，发展战略，和它如何从制造业向服务业演变的成功经验略，和它如何从制造业向服务业演变的成功经验略，和它如何从制造业向服务业演变的成功经验略，和它如何从制造业向服务业演变的成功经验服务 15%制造 85%服务 45%制造 55%服务 55%制造 45%服务 67%制造 33%服务 75%制造 25%$25
54、$25B B$50$50B B$70$70B B$100$100B B$120-125$120-125B B1980198019901990199519951998199820002000通用电器通用电器向服务性公司发展的过程向服务性公司发展的过程从一个制造业公司，向高盈利，高增长率，服务业公司的巨大转变 38EDS Confidential要找到福田今后发展的最佳运营模式，菲亚特集团要找到福田今后发展的最佳运营模式，菲亚特集团要找到福田今后发展的最佳运营模式，菲亚特集团要找到福田今后发展的最佳运营模式，菲亚特集团的战略发展过程或许会给我们其他一些启发的战略发展过程或许会给我们其他一些启发的战
55、略发展过程或许会给我们其他一些启发的战略发展过程或许会给我们其他一些启发47%其它制造业汽车制造菲亚特总销售收入: $500 亿Teksid （铸件生产）Itedi （出版业）菲亚特Magneti Marelli（汽车配件生产）Comau（自动化设备）Fiatvio（涡轮发动机制造及服务）Toro (保险业)235 亿18 亿 15 亿37 亿20 亿7 亿25 亿 Business Solution10 亿 菲亚特集团创建于1906年，目前是全 球第八大汽车制造公司 菲亚特汽车制造 Fiat, Lancia, Autobianchi, Abarth and Ferrari 等轿车品牌 公司1
56、999年有三分之二的销售额来自意大利之外 公司现任总裁 Paolos Cantarella 92-98 年曾在通用电气工作，98 年退休时任通用电气副总裁要点要点商务车制造依维柯70 亿 农用及建筑机械Case-New Holland63 亿服务业14%13%15%11%菲亚特集团目前的产业结构是其多年来向多元化发展的结果菲亚特集团目前的产业结构是其多年来向多元化发展的结果注释：1999 年数据资料来源: Hoovers Online, 菲亚特网站，FISonline，EDS分析案例分析案例分析销售收入销售收入 39EDS Confidential第二个任务是建议第二个任务是建议第二个任务是建
57、议第二个任务是建议福田中近期运营战略和相应的管理福田中近期运营战略和相应的管理福田中近期运营战略和相应的管理福田中近期运营战略和相应的管理控制流程调整演变方向控制流程调整演变方向控制流程调整演变方向控制流程调整演变方向目标目标确认福田集团总部定位的演变方向确认福田运营模式和管理控制流程的调整方向步骤步骤 1: 1: 底线与机会确认底线与机会确认* *步骤步骤2: 2: 详细分析详细分析步骤步骤 3: 3: 确认方向确认方向评估目前的总部定位任务与职能控制范围管理层次通过与部门和子公司管理人员的访谈，进行管理控制效果分析根据战略的要求和企业特征，确定总部的定位根据总部的职能， 规划主要内部管理流
58、程和职责基本产出和服务水平有关操作产出范例定义总部及运营模式的演变运营模式图 (集团)任务与职能业绩评定范围和深度关键投入建议一个具体的公司运营模式框架初步完成总部管理控制流程的描述注释：部分工作将在第一阶段访谈时同时进行 40EDS Confidential福田集团公司的总部定位类型将取决于公司的发展福田集团公司的总部定位类型将取决于公司的发展福田集团公司的总部定位类型将取决于公司的发展福田集团公司的总部定位类型将取决于公司的发展战略目标和相应的业务需求战略目标和相应的业务需求战略目标和相应的业务需求战略目标和相应的业务需求意大利国家石油公司NucorUnited TechnologiesH
59、oechst定义定义定义定义: : : :例证例证例证例证: : : :各种功能集中(销售、市场、分销部门)在集中或非集中的环境中，总部对管理进行详细考评总部确立总体战略方向高度关联性、合高度关联性、合作性的子业务作性的子业务多样化，低关多样化，低关联性的子业务联性的子业务企业总部定位选择企业总部定位选择控股公司型控股公司型 战略设计型战略设计型战略控制型战略控制型运营操作型运营操作型杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌ChevronBPABB总部评估财务状况、分配资金Eli Lilly辉瑞制药通常，正确有效的模式是混合型的总部定位类型通常，正确有效的模式是混合
60、型的总部定位类型 41EDS Confidential描述描述在行业、产品、客户和分销渠道方面各个业务部门的共通性业务部门战略的相似性业务的发展战略 (购并发展还是自身发展)财务和经营控制的水平公司或品牌形象的一致性水平业务部门的自我管理水平业务部门的管理风格1. 1.业务的共通业务的共通性性2. 2.发展战略发展战略3. 3.控制要求控制要求4. 4.文化方面文化方面 低购并发展低低低高主动驱动力驱动力我们将从四个主要方面分析和确认福田公司总部定我们将从四个主要方面分析和确认福田公司总部定我们将从四个主要方面分析和确认福田公司总部定我们将从四个主要方面分析和确认福田公司总部定位的演变方向位的
61、演变方向位的演变方向位的演变方向 对福田公司的当前位置的初步定位示意示意高自身发展高高高低被动控股公司型控股公司型 战略设计型战略设计型战略控制型战略控制型运营操作型运营操作型 42EDS Confidential在总部定位方向确认的基础上，我们将通过对管理在总部定位方向确认的基础上，我们将通过对管理在总部定位方向确认的基础上，我们将通过对管理在总部定位方向确认的基础上，我们将通过对管理职能的评估分析，形成相关控制流程的演变方向职能的评估分析，形成相关控制流程的演变方向职能的评估分析，形成相关控制流程的演变方向职能的评估分析，形成相关控制流程的演变方向自上而下的对总部的职自上而下的对总部的职权
62、和价值的定义权和价值的定义公司的战略性要求主要业务战略需求竞争性需求总裁目标自下而上的职能能力自下而上的职能能力的评估的评估跨产品、部门及共享性服务在主要职能内(如：人力资源、财务、信息，研发)自上而下的选择，关于自上而下的选择，关于在职能能力方面的主要转变(例如：新业务增长能力的发展)资源的再分配自下而上的对职能机会的自下而上的对职能机会的定义定义消除重复性职能共享服务程序重组外包的需求共享性服务共享性服务子公司子公司总部总部管理控制演变的影响管理控制演变的影响定义和范围对有效性/效率的影响对组织结构、系统的影响共享性服务共享性服务集团公司本部集团公司本部运营模式运营模式管理控制程序主要方面
63、范围和深度的描述步骤1：现状和机会确定步骤2：详细分析步骤3：建议方向 43EDS Confidential根据福田的管理控制流程需求，我们将就福田经营根据福田的管理控制流程需求，我们将就福田经营根据福田的管理控制流程需求，我们将就福田经营根据福田的管理控制流程需求，我们将就福田经营模式的演变方向提出建议模式的演变方向提出建议模式的演变方向提出建议模式的演变方向提出建议总经理农装产业汽车产业建设产业金融事业部长沙北京潍坊诸城人事生产采购信息研发财务福田目前运营模式示意福田目前运营模式示意福田将来运营模式示意福田将来运营模式示意集团公司总经理农装公司汽车公司建设产业公司新增业务部长沙北京潍坊诸城
64、人事？财务人事生产采购信息研发财务示意示意 44EDS Confidential运营模式演变中是否充分体现了“发展战略计划”中确定的主要的业务发展需要？“福田战略福田战略发展发展计划计划”运营模式演变需要解决的关键问题是如何建立一个运营模式演变需要解决的关键问题是如何建立一个运营模式演变需要解决的关键问题是如何建立一个运营模式演变需要解决的关键问题是如何建立一个能支持公司战略发展的有效管理和控制机制能支持公司战略发展的有效管理和控制机制能支持公司战略发展的有效管理和控制机制能支持公司战略发展的有效管理和控制机制公司总裁公司总裁行政人事信息研发企业发展战略规划财务采购子公司D子公司C子公司B子公
65、司A运营模式演变是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？ 每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务? 跨部门的过程是否已经最少化了？总部的运营模式是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？投资示意示意 45EDS Confidential本项目的第三个任务是分析运营模式演变与信息化本项目的第三个任务是分析运营模式演变与信息化本项目的第三个任务是分析运营模式演变与信息化本项目的第三个任务是分析运营模式演变与信息化规划的关系及相应的信息化实施策略规划的关系及相应的信息化实施策略规划的关系及相应的信息化实施策略规划的关系及相应的信息化实施策略
66、目标目标分析总体运营模式和管理控制流程演变对信息化的影响初步建议相应的实施信息化规划的策略步骤步骤1 1：基准评估：基准评估步骤步骤2 2：影响分析：影响分析步骤步骤3 3：初步建议：初步建议初步建议实施信息化的策略和优先次序横向/纵向试点时间/时机分析信息化规划形成的基础战略需求运营模式内部能力通过与公司高级管理人员的访谈进行实施信息化的准备条件评估就运营模式演变，详细分析对信息化规划实施的影响：总部总部对SBU职能就管理控制流程演变，详细分析对信息化规划实施的影响：总部总部对SBU职能 46EDS Confidential IT(ERP, PLM)我们将分析福田信息化规划形成的基础以及实施
67、策我们将分析福田信息化规划形成的基础以及实施策我们将分析福田信息化规划形成的基础以及实施策我们将分析福田信息化规划形成的基础以及实施策略的各种被选方案略的各种被选方案略的各种被选方案略的各种被选方案 技术可靠性 在线交付 创新的能力 成本竞争 灵活性战略驱动因素Grow Domestic Market 国内市场增长Grow thru Leadership通过业务领先增长Grow thru Acquisition通过并购增长强大的信息系统基础结构 IT(ERP， PLM)BPRBPRIT(ERP, PLM)福田的战略目标福田的战略目标实施策略的选择实施策略的选择BPRBPR取决于最根本的实施目标
68、：速度、成本、 还是创新？示意示意 47EDS Confidential同时按照福田的经营模式演变方向分析其对信息化同时按照福田的经营模式演变方向分析其对信息化同时按照福田的经营模式演变方向分析其对信息化同时按照福田的经营模式演变方向分析其对信息化规划的影响规划的影响规划的影响规划的影响战略设计型控股型操作型上汽对SVW或SGM可能的公司总部定位选择可能的公司总部定位选择80年代的通用和福特子公司之间相互依赖程度对业务的干预程度高高低低大部分全球汽车集团，例如，戴克、PSA战略控制型福田的总部定位选择福田的总部定位选择 - - 示意示意统一的统一的ITIT系统？系统？便于总部统一衡量、跟踪、比
69、较和奖惩易于跨业务板块的人力资源的调配有利于福田总部及时发现和优先排序各个业务板块的问题在多样化经营发展的过程当中有利于福田核心竞争力的延伸还是分散的还是分散的ITIT系统？系统？便于客户化，贴近内部SBU的需求多种选择，降低实施风险 48EDS Confidential然后根据现状和可能的影响，提出对福田公司然后根据现状和可能的影响，提出对福田公司然后根据现状和可能的影响，提出对福田公司然后根据现状和可能的影响，提出对福田公司ITITITIT系系系系统实施策略的初步建议统实施策略的初步建议统实施策略的初步建议统实施策略的初步建议总经理农装产业汽车产业建设产业人事生产采购研发信息财务福田目前组
70、织架构示意福田目前组织架构示意人事生产采购研发信息财务人事生产采购研发信息财务人事生产采购研发信息财务纵向实施策略的优势纵向实施策略的优势 实施对象集中，责权利相对明确 各个职能或兄弟单位合作将较为密切，无需横跨组织鸿沟，减少实施时间 积累各个不同职能部门打破信息孤岛的经验，为进一步展开创造条件示意示意 49EDS Confidential多个不一致的利益相关者不确定的愿景太多的处于竞争状态的项目企业内部不同的文化和行为缺乏经验的经理人员矛盾的评估体系和激励体系复杂因素复杂因素不明确，或难以衡量的目标经理人员不充分投入来自中层经理的抵制缺乏员工支持恶化的企业氛围不断改变的环境风险风险明确而具有
71、推动性的愿景协调一致的领导 协调一致，有效率的组织结构明确的业务模式和流程一体化的项目管理适当的衡量和监控系统成功的实施因素成功的实施因素我们还将就如何我们还将就如何我们还将就如何我们还将就如何通过通过通过通过实施实施实施实施计划的合理化计划的合理化计划的合理化计划的合理化来来来来最大限度最大限度最大限度最大限度地地地地降低降低降低降低实施实施实施实施风险风险风险风险提供帮助提供帮助提供帮助提供帮助 50EDS Confidential开展本项目，需要福田公司各方面的参与和支持开展本项目，需要福田公司各方面的参与和支持开展本项目，需要福田公司各方面的参与和支持开展本项目，需要福田公司各方面的参
72、与和支持成立项目组：项目组福田方面音包括 3-4名人员80%-100%的时间投入项目的直接工作 (包括1名高级的项目经理) 对人员的要求：有财务，产品开发，营销和生产方面的实际经验并在福田集团工作了3年以上 可以和EDS小组成员一起工作/加班和商务旅行高级管理人员：集团公司一级的高级管理人员(总经理/副总经理) 10% 时间投入包括： 接受项目组的访谈 参加项目组的工作会议和汇报会议集团子公司领导和集团职能部门经理20%时间投入包括：接受项目组的访谈参加项目组的工作会议和汇报会议为项目准备数据资料（数据要求：最好是较完整的电子版数据 ）设施：项目小组工作办公室 (30-40M2左右)，4套办公
73、桌椅，两条DDD电话线，一部激光打印机，一部传真机 51EDS Confidential根据目前项目范围和实施计划，整个项目预计将在根据目前项目范围和实施计划，整个项目预计将在根据目前项目范围和实施计划，整个项目预计将在根据目前项目范围和实施计划，整个项目预计将在5 5 5 5周内完成周内完成周内完成周内完成工作周工作周主要任务主要任务(阶段阶段2)任务任务0 0 ：项目启动：项目启动项目启动收集有关内部资料确认战略计划 任务任务1 1：运营模式确认：运营模式确认现有运营模式管理控制流程竞争力评估总结任务任务2 2：演变方向：演变方向分析借鉴案例集团总部定位调整方向任务任务3 3：分析关系：分
74、析关系提交项目结果提交项目结果/ /管理层汇管理层汇报会议及完整的书面材报会议及完整的书面材料料-2-112345前期调研 52EDS Confidential评估评估评估评估项目启动：组织联合小组，展开各项工作收集福田有关内部资料通过内部访谈了解、确认福田公司战略计划和运营模式本周工作计划及重点本周工作计划及重点 项目小组联络表；工作计划福田有关内部资料及数据要求内部访谈时间表，并完成访谈工作内容及预期结果工作内容及预期结果 本周结束时（接下数周相同）将向王总等领导汇报项目进展情况 53EDS Confidential同时将完善联合工作小组日程工作安排同时将完善联合工作小组日程工作安排同时将
75、完善联合工作小组日程工作安排同时将完善联合工作小组日程工作安排工作工作/实施项目实施项目制定内部访谈计划准备内部访谈提纲对福田公司领导层进行访谈对商务部领导层进行访谈确定联合小组结构与工作内容准备外部访谈提纲制定外部访谈计划收集福田公司内部资料进行资料收集研究 进行实地访谈总结内部与外部市场评估研究结果对销售人员管理现状进行初步评估对产品性能的市场接受度进行评估对品牌的有效性进行评估对销售渠道与网络进行评估里程碑里程碑项目启动会议项目启动会议工作周工作周11月月18日起始周日起始周11月月25日起始周日起始周11月月11日起始周日起始周运营模式讨论运营模式讨论GE及相应案例讨论及相应案例讨论负责人负责人推进推进程度程度BABA叶盛/福田俞亮包晓晨EDSEDS/福田贾令宇刘岩/福田李伯曼EDSEDSEDS俞亮叶盛贾令宇包晓晨 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29推进程度推进程度A: 准时 B: 可能赶上C: 延迟12月月2日起始周日起始周 2 3 4 5 6示意示意
