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1、武汉钢铁设计研究总院组织结构与人力资源诊断报告二OO三年四月机密机密1目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断2武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年成绩辉煌，收入和资产增长迅速成绩辉煌，收入和资产增长迅速3但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率弱化的现象弱化的现象问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运作效率的说法比较符合本院的现
2、状？作效率的说法比较符合本院的现状？12543310102030405060个人和院整体运作效率都高个人运作效率高，整体不高个人不高，整体高个人和院整体都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9% 33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%战略思维能力远见卓识决断能力确立工作重点激励他人培养他人最具优势较占优势不太占优势最弱问题：武汉院领导能力现状评价问题：武汉院领导能力
3、现状评价4表现之一：工程拖期现象严重表现之一：工程拖期现象严重资料来源：工程管理部月份计划完成项目延期项目延期比例10842935%111053533%121203126%合计3099531%2002年年10、11、12月项目拖期情况统计月项目拖期情况统计q说明左边这个图是对月计划完成情况的一个统计，包括子项目，这个计划还是在前期资料比较完善的情况下所做的月计划。武汉院项目拖期现象严重武汉院项目拖期现象严重5拖期造成的影响拖期造成的影响问题描述问题描述拖期原因类别拖期原因类别去年四季度武去年四季度武汉院项目拖期汉院项目拖期现象达到现象达到31%31%q对对客户：客户：对客户来说造成的影响是巨大
4、的，有客户说“工期拖延对我们来说就意味着钱的损失”q对武汉院：对武汉院：对武汉院来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失q人员问题：人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差、人员出国q项目规划项目规划：无人审，没有安排人力、安排人员较迟q资料接口：资料接口：缺资料、资料晚到q各种更改：各种更改：设计更改、方案变更q外委管理：外委管理：外委工期拖延、外委单位变更q拖期对客户及武汉院均造成很大损失拖期对客户及武汉院均造成很大损失6表现之二：市场反应机制效率低下，对客户的需求反应表现之二：市场反应机制效率低下，对客户的需求反应缓慢缓慢反应时间长“项目运作过程中，武汉院对我们提出要求反馈
5、迟缓，甚至石沉大海”部门间互相推诿，找不到责任人“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导”没有统一对外的部门和人员，信息流转多个部门工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？有高达90%的被调查者认为武汉院的市场反映机制一般或不灵敏%1072.117.9020406080灵敏一般不灵敏7市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、公司化运作的要求相差甚远公司化运作的要求相差甚远q进度方
6、面进度方面，客户对进度的要求很高，而武汉院在进度上经常不能满足要求。中层访谈这种现象有多方面的原因，但其中一个重要原因是对部分专业室或设计人员来说市场意识不强，不能主动想办法满足客户要求。q设计质量、成本方面武汉院设计出来的都是粗梁胖柱，没有为客户的投资着想。某客户访谈记录对设计质量来说，一方面是水平问题，但更重要的是责任心、市场意识、积极性问题。感受的市场压力营销部门工程管理部专业室专业人员专业人员的市场意识不强，主动性不够市场压力衰减8表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量的内表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量的内部协调降低了武汉院运作的效率部协调降低了武汉院运作的效率 q
7、“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导”q“项目经理和专业室有大量的协调工作，我们需要人，可专业室说没有人”访谈记录有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象%部门间存在推诿扯皮的原因主要是规章制度不健全、本位主义严重9直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛发展的机会，错失良机发展的机会，错失良机国内营销部总结：（2002年）今年，尤其是下半年，项目比较多，特别是有一些很好的大项目，因人力资源的不够而不能够接，作出许多放弃的选择是非常痛苦的。q近期影响近期影响经济效益受影响、不利于积累向国际工程公司发展的经验。q远期影响远期影响失去
8、客户、市场，助长了竞争对手的强大，在市场形式不好时，容易受到冲击。10导致武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上的导致武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因要原因问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分调动员工的工作积极性加强制度建设强化基础管理提高院员工凝聚力大力引进人才建立符合院发展需要组织结构和运行模式真正落实项目经理
9、负责制&员工访谈记录员工访谈记录员工访谈记录员工访谈记录原来很多人加班，现在加班的人少了，是工作量少了吗，不是，现在的积极性比原来低了设计人员有抵触，不但要做设计还要参与采购等。分配机制导致额外工作与员工工作没有直接关系，至少员工认识不到，导致员工没有积极性。11缺乏激励致使员工能力没有得到充分发挥缺乏激励致使员工能力没有得到充分发挥问题：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？问题：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥6.636.21.301020304
10、05060完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥55.9在被问到“您认为自己的才能在目前岗位上是否得以发挥”时，有62.5%的被调查者认为完全没有发挥或没有发挥，其中专业科室的这一比例达到了66%12另一方面人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个另一方面人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务0%20%40%60%80%100%职能部门专业科室辅助部门26.653.320.10102030405060基本没有上述现象有时会发生过多问题：您认为专业室技术人员是否过多地陷入了杂务或事务性工作？问题：您认为专业室技
11、术人员是否过多地陷入了杂务或事务性工作？基本没有上述现象有时会发生过多&专业人员访谈记录专业人员访谈记录“如果杂事、杂活少的话，我能出更多活，心情也能舒畅不少。我现在一天花在杂务上的时间很多，比如复印，晒图、跑腿，有时候事不顺时还憋气”13再以自动化和结构为例，由于人员不能合理分工，导致再以自动化和结构为例，由于人员不能合理分工，导致人员使用上的浪费人员使用上的浪费计算、拿方案计算、拿方案等高端工作等高端工作成图、服务等成图、服务等低端工作低端工作结构室工作量结构室工作量大约比例大约比例传动专业工作传动专业工作量大约比例量大约比例仪表专业工作仪表专业工作量大约比例量大约比例结构室人员分结构室人
12、员分工比例工比例传动专业人员传动专业人员分工比例分工比例仪表专业人员仪表专业人员分工比例分工比例50%50%60%40%40%60%技术人员没有做明显的区分，做同样的工作技术人员没有做明显的区分，做同样的工作技术人员没有做明显的区分，做同样的工作v对人员的不做区分的使用，造成了严重的人力资源的浪费v高级技术人员做低端的工作，使他们缺乏成就感，严重挫伤了积极性v技术人员从事低端工作，增加了人力成本14 武汉院应该优化人员配置，合理使用不同层次的员工武汉院应该优化人员配置，合理使用不同层次的员工总师主设计人设计人高阶段立项、咨询、投标机组工程方案具体设计工作综合员事务性的活或杂事问题描述问题描述部
13、分科室存在主设计人轮流坐庄现象，致使部分主设计人不能履行应有的职责不同层次人员的合理配置：不同层次人员的合理配置：在同一专业中要合理配置不同层次的人才：高级人才重质不重量，但应提高这一层次人员的待遇；中级人员应根据业务量适度配置；同时应配置少量低端人才从事一些事务性的活或杂事以减少专业技术人员的在这方面浪费精力不同专业人员的合理配置不同专业人员的合理配置充分利用分包策略充分利用分包策略15原因之二：武汉院能力发展不平衡，技术能力强，但管原因之二：武汉院能力发展不平衡，技术能力强，但管理能力较弱，造成组织层面的运作效率低下理能力较弱，造成组织层面的运作效率低下您认为武汉院的优势是？您认为武汉院的
14、优势是？您认为武汉院的劣势是？您认为武汉院的劣势是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%战略不清晰缺乏规范管理技术无竞争力项目管理能力战略无法落实盲目多元化市场营销弱总成本高盈利低与平均国企包袱重人才积极性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技术实力领先市场竞争技巧足够的资金客户印象良好项目运作能力设计质量高员工素质高领导班子吸引优秀人才16对以下关键流程的深入分析可以清晰地看
15、到这一点对以下关键流程的深入分析可以清晰地看到这一点流程名称流程名称项目运作流程主要涉及部门主要涉及部门工程管理部设计流程工程管理部投标流程合同签订流程收费流程财务部客户投诉流程国内营销部信息收集流程项目组项目组国内营销部国内营销部国内营销部科技质量部国内营销部各专业室各专业室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各专业室各专业室项目组各专业室17项目运作流程分析项目运作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站项目（海鑫水源提升泵站项目（1）提任务确定进度表了解现场、收集资料专业互提任务项目经理确定设计任务单开工报告双方协商，定会议纪要主体专业给其他专业提任务单项目经理汇总，形成总体文件（审核）甲方审
16、查确定主体专业为给排水专业根据任务要求，编制设计说明书和方案图纸确定参加专业、简要内容和要求设备选型更改，甲方意见变更总图和结构专业关于水泵房的桥的设计方案产生分歧设计方案产生分歧，通过项目经理的协调解决问题18项目运作流程分析项目运作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站项目（海鑫水源提升泵站项目（2）下发任务单，成立项目组甲方重新审查方案修改水道专业提设备清单，甲方订货后，设备厂家提供设备资料确定给排水专业为主体专业专业互提任务，同时设计画图会审，确定互提任务施工图开工会，签订进度表施工服务发图发桩图和定位图，甲方开始施工施工交底电气专业人员变更，人员忙不过来，原有人员被调走方案的部分变更花费2到
17、3天主体专业准备不足，本来需要3天，花费了6天水道给总图提供管网资料后，甲方提出新的管网资料，方案变更花1到2天解决会审当天发现一些小的画图缺陷和遗漏发图比进度表晚2天，因为结构和建筑图面修改，审核没有完成本项目没有安排施工图交底，因为项目比较小，图纸已经跟甲方沟通本项目没有派专人做施工服务，通过电话和传真解决问题19项目主要问题分析项目主要问题分析专业科室之间协调工作量太大项目经理给主体专业提任务，主体专业给其他专业提任务，互提任务的同时开始设计画图。这种工作和协调的方式容易形成任务不断变更，设计更改的结果多道审核都能发现简单和低层次的问题，说明部分员工在工作中的积极性没有充分调动要求甲方提
18、供的资料不能保证一次明确提出对甲方的变化不能保证及时的沟通导致工作反复技术人员的工作安排不能做到定时、定任务，缺乏事前的规划和安排，甚至事先安排好的计划被打乱，影响项目的进度没有项目意识和进度意识已是武汉院较普遍的现象和甲方意见的沟通不及时人员调配缺乏计划性人员的积极性不高子项目不能跟上进度导致整个项目拖期20高阶段项目分析高阶段项目分析工程部选定项目经理项目经理汇总项目经理收集资料重新汇编方案开工报告各个专业签进度表发委托书，确定任务、内容和进度院里决定砍掉一个备选方案消化方案，做幻灯片汇报（计划27/3）出初稿（进度计划为10/3，结果到了13/3）送到甲方（甲方截止日期为15/3，实际送
19、到为16/3）涉及的专业较多，有的专业人手不够，所以参加专业的人手不整齐，项目经理只能提前很长时间跟专业科室领导打招呼，或者通过个人的关系协调，希望专业科室做好人员的安排。但仍然面临人手不够的问题。汇报需要专业技术人员组成的团队，人手可能不够项目经理通知各个专业做修改，自己在方案上做一些修改。指定武汉院、北京院和重庆院做，面临竞争。项目为前期规划，发展为设计项目或者总承包项目。项目经理和部分专业人员因为其他项目出差，中间出差3天，回来后组织专业技术人员加班3天才赶回计划进度21项目主要问题分析项目主要问题分析院里对项目的安排和调度没有统一的原则，不能形成全院一盘棋。对可能带来较大总承包的项目没
20、有给于必要的重视方案的一些文案工作都需要项目经理亲自来完成，占用了项目经理相当的时间，降低了项目组的效率人员的安排只能通过项目经理跟专业科室提前打招呼，没有正式的渠道和计划，甚至只能通过私人的关系。高阶段项目没有签合同，就没有设计费。只能通过院里划分一部分产值的方式来激励，相对其他项目而言，专业人员没有积极性，影响对新项目的开拓部门没有全局观人员的安排没有正规的计划和渠道特殊项目的激励措施项目内部没有合理化的分工22设计流程和经营相关流程设计流程和经营相关流程设计策划设计策划设计准备设计准备设计输入设计输入过程控制过程控制接口控制接口控制分包控制分包控制项目计划项目计划设计更改设计更改投标流程
21、投标流程签订合同签订合同信息收集信息收集客户投诉客户投诉合同收费合同收费23设计策划流程设计策划流程设计经理设计经理工程管理部工程管理部院领导院领导/项目经理项目经理客户客户合同要求对设计过程要求设计策划开工报告审核审批发布1.项目经理经验参差不齐2.项目经理之间交流不足3.没有规范的作业指导书与流程1.出现项目周期安排不合理现象2.不同的项目犯类似错误3.项目策划随意性大60%70%25%35%5%10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对工程造价的影响程度项目策划带有一定的随意性项目策划带有一定的随意性24设计准备流程设计准备流程专业室专业室工程管理部工程管理部客户客户设计经理设计经
22、理项目任务单下达人员配置要求选派人员审批确定外包方专项考察/收集资料项目经理项目经理识别、验证表示非必须客户需求设计输入文件开工会发布YNY需要外包吗N由于项目由主要设计人安排具体人员，所以室主任会有不清楚室内人员工作忙闲的情况，但工程管理部需要人时一般只向室主任要人，这里会出现一些失误情况人力资源短缺现状：解决方式：1.培养梯队2.人员分层3.总工室做高阶段工作专业科室内部管理专业科室内部管理人力资源的合理使用人力资源的合理使用25设计输入流程设计输入流程专业室专业室工程管理部工程管理部客户客户上行专业人上行专业人项目策划输出文件下行专业人下行专业人技术规定与要求顾客资料/要求设计委托书设计
23、依据进行设计顾客提供资料不全/滞后；客户采购设备资料常滞后沟通协调花费时间多上行专业提要求有漏提、提得不准现象，出现大量反复工作；专业沟通非常重要、沟通得好可以大大减小工作量内外接口的管理内外接口的管理26设计控制流程设计控制流程设计指导书施工图专业作业计划专业室专业室项目经理项目经理设计经理设计经理主要设计人主要设计人确定过程控制的关键部位、进度；评审、验证的时机和方式进行设计设计接口控制设计分包控制设计输出控制设计评审控制设计验证控制设计确认控制高阶段设计更改控制施工经理施工经理施工图设计更改控制设计更改控制院内现场27接口控制流程接口控制流程室审互审审核任务委托书上行专业上行专业互审人互
24、审人上行专业上行专业设计人设计人上行专业上行专业室审人室审人设计经理设计经理下行专业下行专业接受人接受人下行专业下行专业设计人设计人接受设计检查确保方案稳定性的关键发现的问题越来越多多级审核，谁负责？多级审核，谁负责？内部客户没有参与评估和审核28分包流程分包流程跟工程管理部协商同意人手不够，提出分包推荐给专业科室下达任务专业科室专业科室主任主任设计经理设计经理项目经理项目经理工程管理工程管理部部外委方外委方检查推荐推荐决定会审发图找不到合适的人，没有健全规范的外部市场分包决策点滞后过程控制缺乏，有时会失控分包工作量估不准没有重视和认真研究分包管理，也没有规范的运作流程29项目计划流程项目计划
25、流程签字签字下发任务下任务单工程管理工程管理部部项目经理项目经理院领导院领导专业科室专业科室协调开工报告项目作业计划两级审核的内容相近，都为技术方案和院人力是否满足要求只是针对单个项目制定计划，没有多项目的统一计划制定计划的人为主任和总师，存在多头调配人力的情况30更改流程（高阶段和施工图设计阶段）更改流程（高阶段和施工图设计阶段）评审更改发现问题设计经理设计经理问题发现问题发现人人院领导院领导专业科室专业科室大问题NY签字接到更改通知单发现问题主要设计主要设计人人问题发现问题发现人人设计经理设计经理客户客户更改反映问题的渠道多样化，没有固定的接收问题的人员、随意性大存在倒U型沟通；多人参与决
26、策，既耗时间，而且常常效果不佳31投标流程分析投标流程分析主管副院长国内营销部工程管理部各专业科室收到招标书收到任务单确定设计人选致歉函组建项目组决定参加专业前期策划下发任务单签进度表初步方案确定经理人选决策决策意见决策意见各专业互提任务开展设计技术审核技术审核价格审核采购审核商务审核收到任务单修改方案形成标书标书演示end技术审核往往被忽视非客户导向导致谁不忙就派谁去，影响标书的质量责任不明晰，各种审核没有明确责任人缺乏前期的风险控制和客户信用调查32收费流程分析收费流程分析主管副院长国内营销部工程管理部财务部制定月收费计划分解到地区经理计划实施进账开发票项目经理配合困难end收款计划根据合
27、同执行情况编制，但是部门之间缺乏沟通导致合同变更的时候计划没有及时调整合同收款和合同执行脱钩，责任不对等33客户投诉流程分析客户投诉流程分析接到投诉部门工程管理部各专业科室接到客户投诉接到投诉通知转到其他部门处理处理end接到投诉通知对客户的投诉的处理没有明确的部门和负责人，导致信息从多个渠道进入，并且流转不畅对客户的投诉意见没有认定责任的程序，处理凭经验处理以后没有反馈，处理结果的收集和整理34信息收集流程分析信息收集流程分析地区经理主管副部长部长主管副院长收集市场信息初步分析汇总分析意见形成市场竞争策略决策支持形成总体信息end对信息的收集没有统一规划和指导，凭地区经理的经验和感觉对潜在客
28、户的信息收集很被动信息的收集和整理没有形成制度，对院的决策支持弱化对信息的质量没有评价和反馈，不利于信息收集工作水平的提高35综上，武汉院关键流程中的问题突出表现在三个方面：综上，武汉院关键流程中的问题突出表现在三个方面：项目计划性缺乏、接口管理弱化、客户需求管理不足项目计划性缺乏、接口管理弱化、客户需求管理不足&武汉院目前的项目管理在院战略层面和各个科室作业层面都存在计划不完善的问题&接口管理问题：接口太多，协调量大&对客户需求的管理关键流程问题表现根源C计划管理薄弱C项目管理职能不全、弱化C职能定位不清晰，横向权力弱化C缺乏制度化建设C专业分工过细，管理幅度过大C企业文化方面依然有较浓厚的
29、官僚作风36分析一分析一:项目管理的基础是建立系统和科学的计划体系项目管理的基础是建立系统和科学的计划体系项目计划质量计划设计计划采购计划施工计划开车计划财务计划院整体计划科室人力协调计划科室作业计划。v武汉院在计划体系的建设上非常薄弱v在院级计划上，简单的以项目汇总代替院整体计划v科室没有针对科室的所有项目制定计划v项目计划上，有时候以简单的进度表代替计划v计划中的目标单一、考核经济指标缺失问题描述问题描述37分析二：项目管理职能不全（分析二：项目管理职能不全（1）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v项目的计划性弱，经常以进度表
30、代替计划v项目的目标体系不完善，目标过于单一v对项目组的主要成员没有任命权v项目的协作程序不完善，导致出现多条信息渠道v不能用好的工具和手段对项目进行控制（赢得值）v项目结束后对项目成员的考核38项目管理职能不全（项目管理职能不全（2）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v对各个专业的技术和接口的管理及协调弱，需要领导参与太多v和采购部分的协调经常被动，等待设备的相关资料v对设计工作量标准的制定和审定很弱，只能进行简单的工作量统计v对工作量的统计手段简单，不能积累武汉院的工时定额的基础数据库v对设计人员不能进行有效的考核39项目管理
31、职能不全（项目管理职能不全（3）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v没有详细的采购计划和采购进度计划v采购和设计的接口管理弱化，导致互相等待，效率低下v没有科学合理的供货商管理，包括资质管理等v供货厂家单一，比如只有西门子等有限的厂家，降低了投标的竞争力v对采购工作的不能用科学的工具和手段来衡量效果（赢得值）40项目管理职能不全（项目管理职能不全（4）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v施工分承包的招投标管理薄弱v对分包单位的协调管理缺乏严格的控制，使武汉院在财务上和
32、项目进度上面临很大的风险v对分包合同条款和合同的监督实施缺乏经验，在合同实施上经常被动41项目管理职能不全（项目管理职能不全（5）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v进度控制的功能分别由专业科室和项目经理、设计经理来实施，没有专门的进度控制人员来行使进度控制的功能v对进度的控制能力薄弱，大部分情况处在被动的局面v对业主变更和内部变更不能准确判断影响，提出处理意见42项目管理职能不全（项目管理职能不全（6）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v每个项目的单独核算不完善，尤
33、其是总承包项目，缺乏对经济效益的财务评价v项目开始缺乏系统科学的经济指标的制定，尤其对设计项目没有经济指标的考核v项目财务制度薄弱，权限和责任不清v项目运作中没有资金计划v工程的收付款和运作脱节43分析三：清晰的职能定位能够保证项目运作过程中人员分析三：清晰的职能定位能够保证项目运作过程中人员各司其职各司其职项目经理v对项目整体的运行负全责v负责对跨越多个职能线的活动进行协调和整合v负责项目内部、项目和职能、项目和外部的人际关系的管理职能经理v规定任务如何完成以及在哪里完成v在项目限定范围内提供充足的资源完成目标v对项目的可交付性负责设计人员v在项目的约束下完成指定的任务v尽可能早的完成工作v
34、定期向项目经理和职能经理汇报项目进展v提出问题，寻求快速解决方案v与其他成员分享信息高层管理者v进行项目计划和目标设定v解决冲突v确定优先权v作为项目发起人44但是武汉院目前的各个层次缺乏清晰的职能定位但是武汉院目前的各个层次缺乏清晰的职能定位内部调查内部调查描描 述述F管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回高层解决F高层同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策F武汉院目前已经将部分权力下放到项目经理手中，但对于权力如何分配没有明确的规范有53%的员工认为部门间的职责界定
35、非常不明确或不太明确部门之间的职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效遇到问题的时候只能凭着经验办事45这种组织功能定位不清，与项目组、专业科室和职能部这种组织功能定位不清，与项目组、专业科室和职能部门的分工协作、完成项目的需求之间产生矛盾门的分工协作、完成项目的需求之间产生矛盾q高层管理人员过多参与项目的具体运作，对项目的目标等制订支持少q专业科室在项目运作的过程中经常占据主导地位q由于高层的过多参与和专业科室功能的过于强化，项目经理在项目决策和协调功能上不能充分发挥作用，有时候只能起到简单的协调人的作用。q专业科室的技术人员把自己简单地定位为技术人员，缺乏项目意识组织功能
36、定位不清组织功能定位不清q准确度准确度：无论是项目决策还是人员配置、奖金分配要准确的反应项目的实际情况。q速度速度： 对客户要求要能够快速作出反应q程度程度： 直接面对客户的项目经理应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持q协同度：协同度：要求各专业间协同配合良好，运作流程顺畅分工协作高效完成项目需求分工协作高效完成项目需求46从横向来看，根据统计，武汉院工程项目参加专业平均从横向来看，根据统计，武汉院工程项目参加专业平均达到约达到约14个个工程类型工程类型工程类型工程类型平均参加的专业数平均参加的专业数平均参加的专业数平均参加的专业数原料供应及高炉
37、15转炉工程15.57电炉工程14.2CSP工程22.4冷轧工程16.1型线材工程16其它轧钢工程16.6动力工程10.7武钢零星工程5.16其它项目11.68工程总承包15.6由于冶金设计行业的复杂性，工程项目大多涉及到十几个专业，从而产生了大量的专业之间的协调工作47多专业的横向协调要求项目经理具有较多且对等的责权，多专业的横向协调要求项目经理具有较多且对等的责权，但是武汉院的项目经理具有的责任和权力不对等但是武汉院的项目经理具有的责任和权力不对等项目经理的责任项目经理的责任保证项目的目标与公司经营目标相一致；对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到
38、预期结果对项目小组成员进行绩效考核；对项目主要成员不具备选择、决定权力项目运作过程中的协调和对资源的要求权弱化对项目组成员的分配具有部分的决策权项目经理项目经理的权力的权力权力权力 ？责任？责任有50%的员工认为项目经理在人员调配、考核晋级、奖金分配上需要更大的权力问卷调查：您认为项目经理在人员调配、考核晋级、问卷调查：您认为项目经理在人员调配、考核晋级、奖金分配上需要更大的权力么奖金分配上需要更大的权力么48职能部门和专业科室的纵向权力职能部门和专业科室的纵向权力项目经理横向协调权力项目经理横向协调权力项目组在项目的运作过程中的决策需要过多的向职能部门请示、向专业科室协调项目组面对纵向分割严
39、重的局面，横向协调的阻力很大，需要更多的授权组织构架是纵组织构架是纵向权力过于强向权力过于强化，横向权力化，横向权力过于弱化过于弱化一方面纵向权力强化、横向权力弱化，决策重心过高，另一方面武汉院规模大，涉及的项目过多，这种矛盾使得决策者无法实现对项目组的细节全面了解；无法对客户的需求或抱怨的快速准确反应；无法对项目实现资源的更优化配置；无法调动项目组积极性；无法使项目组的不同专业间更好地协同。经营班子工程管理部专业室项目组客户项目运作决策重心同时现有组织构架中纵向权力过于强化同时现有组织构架中纵向权力过于强化49这种责权不对等和过强的纵向权力造成了项目经理跨部这种责权不对等和过强的纵向权力造成
40、了项目经理跨部门横向协调能力弱化，导致运作效率低下门横向协调能力弱化，导致运作效率低下内部调查结果统计内部调查结果统计结果结果F项目经理授权有限F项目经理由有责无权的局面容易变成无责无权的情况，各种项目效率低下的局面没有人负责F客户倾向于找能解决实际问题的部门和人员，导致项目组对客户的需求反应慢，信息多头管理。F环球公司只有项目经理跟客户沟通，效率高。项目经理非项目经理需要无所谓不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被调查的项目经理中，有85%认为需要在人员调配、考核、晋升、年终资金分配上需要更大的权力50分析四：管理制度不健全，加大了科室之间的协调成本分析四
41、：管理制度不健全，加大了科室之间的协调成本导致工作效率大大降低导致工作效率大大降低访谈发现：访谈发现：F制度不健全，因人而异，对人不对事；信息渠道不畅通，2分精力在工作，8分精力在人际关系制度化建设不足，倒U型沟通影响效率上级员工上级员工直接协商与对方上级沟通双方上级沟通制度化沟通沟通方式：制度化沟通员工之间直接协商与对方上级沟通双方上级沟通效率依次下降问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它51并且管理制度可操作性差，缺乏有效执行并且管理制度可
42、操作性差，缺乏有效执行访谈发现：制度不完善，有制度也不执行访谈有些制度可操作性差。访谈3.5%3.5%34.2%34.2%q高达34.2%的员工认为管理制度不能严格执行q只有3.5%的员工认为管理制度能严格执行3.562.334.2010203040506070能一般能不能问题：您认为本院的管理制度是否能得到严格执行？52武汉院好的经验不能很好提炼形成制度，处于经验管理武汉院好的经验不能很好提炼形成制度，处于经验管理向科学管理的过渡阶段向科学管理的过渡阶段经验管理科学管理文化管理q个人经验q过去习惯q直觉指挥q理性管理q严格的规章制度q严厉的监督q重奖重罚q理性与非理性管理有机结合q以人为本q
43、共同价值观武汉院现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定由负责这项工作的人决定按习惯大家都知道有明确的规定问题：一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成的情况：53分析五：传统的职能架构滋生了部门本位主义，加上横分析五：传统的职能架构滋生了部门本位主义，加上横向的分工和协作不明确向的分工和协作不明确39.657.82.6020406080很浓重有一点没有有有40%的员工认为部门间的本位主义严重的员工认为部门间的本位主义严重问题描述问题描述在项目运行过程中，
44、项目的成员关心更多的是专业科室能拿到多少的产值遇到问题的时候，更倾向于在专业科室内找到解决的办法部门之间的职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效遇到问题的时候只能凭着经验办事2.245.248.73.90102030405060非常明确比较明确不太明确非常不明确有有53%的员工认为部门间的职责界定非常的员工认为部门间的职责界定非常不明确或不太明确不明确或不太明确57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？问题：部门间出现推委或扯皮
45、现象的原因？54导致跨越多个部门的业务流程被人为延长或分割，削弱导致跨越多个部门的业务流程被人为延长或分割，削弱了武汉院整体运作能力了武汉院整体运作能力横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识专业1人员专业2人员专业1领导专业2领导工程管理部专业3人员专业3领导问题：部门间是否存在推委或扯皮现象？问题：部门间是否存在推委或扯皮现象？经常存在偶尔不存在0%20%40%60%80%100%职能部门专业科室辅助部门难以建立以流程为导向的业务运作模式难以建立以流程为导向的业务运作模式55另外，也存在越级指挥现象，削弱了下级的责任感和积另外，也存在越级指挥现象，削弱了下级的责任感和积极性极性越级指挥仅限
46、于以下情况：&紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；&直接下级不听从指挥，拒绝服从；&下级无力完成工作，准备取缔其职务时；&必要时的整体指挥。越级指挥的危害 造成企业管理指挥系统失灵降低直接上级的威信损害管理者在员工中的整体形象合理的管理方式F上级对下级只能越级检查不能越级指挥F下级对上级不能越级报告，只能越级申诉资料来源：武汉院调查问卷问题：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？15.861.522.6020406080非常普遍有时有几乎没有56高层领导陷入事务性工作的现象时有发生高层领导陷入事务性工作的现象时有发生23.54621.19.40102030405
47、0基本没有上述现象有时发过多，高层领导没有时间考虑重大问题过多，高层领导没有时间考虑重大问题，且影响民中层的积极性问题：您认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？问题：您认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？%57武汉院目前上下级之间沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工武汉院目前上下级之间沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围提合理化建议的氛围5%9%52%13%21%和领导说，还能得到有关领导的反馈意见和领导说，但通常不被领导重视会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道和谁说不说，说了也没用问题：如果您有关于院经营发展的合理化建议，您通常的做法是：问题：在您相关工作中，是否能充分行使建议
48、权？10.4%47%42.6%01020304050经常一般偶尔调查问卷显示：q在相关的工作中，只有10.4%的被调查员工能经常行使建议权q 对院的经营发展有合理化建议时，只有5%的被调查员工会与领导提出并得到有关领导的反馈意见58问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？8.745.79.136.501020304050经常能偶尔能偶尔不能经常不能问题：您通过什么渠道了解本院重要消息？36.939.320.13.70510152025303540会议传达或内部网络部门领导传达小道消息无从了解%访谈发现：?知识不能共享，特别是一些经验，即使是部门内也不能很好地共享，影响工作效率?我们的管理水
49、平上，比如信息化方面比较差调查问卷显示：F只有8.7%的被调查员工经常能及时了解到相关信息，对于院的重要消息，通过小道消息了解信息达20.1%信息管理不规范，信息缺乏必要的传递或者速度很慢，工信息管理不规范，信息缺乏必要的传递或者速度很慢，工作效率不高作效率不高59员工调查问卷显示由于服务意识不强和人员管理素质低造员工调查问卷显示由于服务意识不强和人员管理素质低造成职能部门不能够很好的服务于项目运作成职能部门不能够很好的服务于项目运作问题：本院的职能部门能很好地服务于项目运作吗？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好调查问卷显示：只有3.1%的被调查员工认为院的职能
50、部门能很好的服务于项目运作员工认为不能很好发挥作用的原因主要是服务意识不强和人员素质低问题：这些部门没有很好地发挥作用的原因是什么？权责不明、职责不清人员素质低22%没有得到充分授权7%内部关系不好协调10%工作的积极性不高8%服务意识不强34%60在新的运作模式存在诸多问题的情况下，武汉院一些传在新的运作模式存在诸多问题的情况下，武汉院一些传统的职能也没有很好发挥作用，比如营销职能统的职能也没有很好发挥作用，比如营销职能市场调查研究营销策划制定营销管理制度与营销政策制定营销计划并组织实施渠道建设产品销售产品促销客户服务客户关系管理销售队伍管理市场营销职能市场营销职能市场研究不够市场应变能力不
51、够：分包合同管理滞后中标率低营销不系统合同质量不高人才发展不均衡。问题问题61武汉院在营销与项目运作衔接方面还存在很多的问题武汉院在营销与项目运作衔接方面还存在很多的问题原因分析原因分析问题描述问题描述q沟通沟通：例如：营销部门的某任务通知单任务通知单是要求3月月20完成，但没有和项目经理沟通，项目设计经理按任务量和当时任务情况在项目任务项目任务单单中将计划排到3月月30日完成。这中间将产生部门间扯皮，也将延误对顾客的交货。q营销人员：营销人员：项目运作人员对营销有不少抱怨、如接单的数量不少，但质量没有优化，接单的评审标准不清晰q设计人员：设计人员：设计人员感受不到市场的压力，设计出来的经常是
52、“粗梁胖柱”，设计也经常更改。q沟通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因q营销人员的素质素质良莠不齐，有从来没有进行过设计的人员搞营销的q设计人员前期参与前期参与项目少。q个人所得所得和项目结果的好坏联系不大62营销与运作的职能以及营销和运作的衔接上，改进的余营销与运作的职能以及营销和运作的衔接上，改进的余地很大地很大q工程管理部现有职责工程管理部现有职责生产计划、人员总体调度协助营销部门投标、报价组织成立项目管理团队项目实施过程监控项目管理制度建设组织项目间经验交流处理顾客报怨q营销部现有职责营销部现有职责接受顾客的招标书、委托书等组织开展投标活动业务洽谈，确定顾客要求并组织顾客要
53、求的评审签定合同、合同管理与顾客沟通、顾客满意度调查及分析有待改改善之处有待改改善之处产能分析基础数据不足，对营销的支持力度不够对项目组应是支持、服务的角色，而不是其它的角色个人所得应与项目效益紧密挂钩设计人员在前期应多参与项目有待改改善之处有待改改善之处客户关系管理功能不足市场信息收集及深度研究功能不足，比如如何保持和发扬武汉院的竞争优势研究营销人员的技术水平应不断加强，营销人员的招聘或接收时应确保有丰富的设计经验。应加大营销人员收入和项目的联系营销与运作的沟通应制度化，并严格执行63财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计
54、税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.股权审计预算审计投资审计会计审计.税务审计武汉院在财务管理还存在很大的改善潜力武汉院在财务管理还存在很大的改善潜力64科技质量部决定科研项目，通过划分产值的方式激励质量体系由技术质量部管理研究开发没有和市场需求紧密结合，缺乏市场驱动力一旦院划分给研发工作的产值不多，专业科室从事研发工作的积极性就不高院人手紧张，没有足够的人力保证研发工作正常开展质量管
55、理没有落实到日常工作中，ISO9001质量保证体系很多地方没有抓落实质量工作人手不够，力不从心对质量工作没有形成闭环，经常发生重复性的错误同时在技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥同时在技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥65追根溯源：市场环境和战略定位发生了转变，但是武汉追根溯源：市场环境和战略定位发生了转变，但是武汉院的组织构架仍基本延续以前的职能模式院的组织构架仍基本延续以前的职能模式年份重大事件1983年以前1984年1998年事业单位，设立计划科步入市场化，设立计划经营部计划与经营分开武汉院发展简史武汉院发展简史54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.
56、6%10%20%30%40%50%60%70%组织框架不适应市场环境和战略项目经理权责不对等专业科室和生产管理部门职责划分不合理决策执行迟缓缺乏管理程序和管理工作标准服务不够其它问题：您认为本院组织结构方面存在的主要问题是什么？问题：您认为本院组织结构方面存在的主要问题是什么？66目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断67项目组按武汉院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，项目组按武汉院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效以确保各任务模块
57、相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案组织结构方案绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计组织结构的具组织结构的具体设计：部门体设计：部门职能、岗位设职能、岗位设置及职责描述置及职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题愿景和战略愿景和战略对组织体系对组织体系的要求的要求武汉院的愿武汉院的愿景和发展战景和发展战略略武汉院组织武汉院组织现状现状细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行管理流程管理流程的设计的设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序
58、明确各部门明确各部门在管理流程在管理流程中的职责中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行68组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素，组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力最终目的是提高总体竞争能力提高总体提高总体竞争能力竞争能力内部问题内部问题q个体能力强，整体效率低q员工积极性低，小团体意识强战略导向战略导向q由设计向工程公司转型要求武汉院加强项目管理能力，培养资源整合能力市场环境市场环境q钢铁工程建设总体市场快速上升q客户需求发生变化q工程项目性质发生
59、变化69市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功市场机会，求得更大成功市场环境特点市场环境特点q市场容量保持增长市场容量保持增长F钢材品种的结构调整和国内钢铁企业的技术改造，钢铁工程建设总体市场快速上升，基本是“卖方市场”q客户需求发生变化客户需求发生变化F工期紧，操作不规范（变更、资料）F更加关注工期、成本、质量，并开始不愿与更多的承包商打交道q工程项目性质发生变化工程项目性质发生变化F冷轧、热轧、连铸连轧、彩涂、转炉、炉外精炼、高炉等业务需求较大F收益高、风险也大的总承包的形式得到越来越多的运用，工程越来越复杂化
60、F钢铁设计市场竞争日趋激烈，利润率下降q钢铁行业存在着周期性和不确定性钢铁行业存在着周期性和不确定性核心成功要素核心成功要素q高效运作的组织能力和快速决策执行能力高效运作的组织能力和快速决策执行能力F在市场快速上升期，要求武汉院设法扩大运作能力，以争取更大的经济效益，防备市场份额被挤压F对客户要求能够快速反应q市场预见能力市场预见能力F由于钢材市场结构发生调整和总承包的兴起，需要武汉院有较强的市场预见和判断能力，抓住未来潜在市场的先机，获取未来市场的技术和运作经验q组织柔性组织柔性F防范钢铁行业周期性和不确定性风险、培养资源整合战略能力70基于工程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累基于工
61、程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累新的能力和资源新的能力和资源国际工程公司的关键成功因素国际工程公司的关键成功因素q科研设计技术开发实力q丰富的项目运作经验q雄厚的资金和强大的投融资能力q跨国经营的能力在快速发展市场中的竞争策略在快速发展市场中的竞争策略q利用市场机会，扩大市场份额1.扩大市场份额，利益最大化2.挤压竞争对手3.经验积累对武汉院的启示对武汉院的启示q运作能力的提高可从内外两方面着手1.提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、项目管理能力、组织能力2.培育外部资源整合能力：项目管理能力、组织能力q武汉院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分
62、包业务是武汉院培育核心能力的关键项目运作能力、组织能力是项目运作能力、组织能力是武汉院急需培育加强的短板武汉院急需培育加强的短板71美国美国Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司界第三强的项目管理型承包公司p依赖和重视最新技术，从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司1898-1930国内多元化国内多元化国内多元化国内多元化发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段p业务全能化、市场全球化，业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司p业务重点转向规模大、附加
63、值高的产业。开创“巨型”项目时代，利用最新技术，在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目1930-1960国际化发展国际化发展国际化发展国际化发展1960-项目管理项目管理项目管理项目管理型公司型公司型公司型公司72香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长5050亿美元收入亿美元收入亿美元收入亿美元收入42004200名员工名员工名员工名员工纱线（韩国）纺织、印染（台湾）剪裁（孟加拉）缝制（泰国）拉链（日本）零售商（欧洲）利丰（香港）核心成功要素核心成功要素q强大的组织能力强大的组织能力F网络：与遍及世界7500家供应商
64、建立密切又灵活的关系网F专业化：每家都具备很强的专业化生产和分销能力F信息：实时交换信息，跨公司的流程能实现无缝运作F供应商管理：对供应商了解深刻F明确交换哪些信息，确保信息输入详尽、正确F确定和跟踪流程关键接点，确保生产进度q强烈的吸引力强烈的吸引力F经济利益F技能与业绩的提高F把握市场需求变化趋势1.制定分包商资格要求和资格审查程序2.寻找合适的分包商3.制定沟通协调标准4.安排流程运作5.对最终产品负责6.绩效反馈73职能分配不合理，横向弱化组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率题，以提高组织运行效率员工积极
65、性低岗位职责界定不合理项目管理职能不全制度化建设不足计划管理接口管理客户需求管理专业分工过细，管理幅度过大人员结构与战略不匹配部门本位主义与小团体意识进度拖期严重市场反应迟缓沟通协调内耗整体运作效率低根源根源根源根源运作现象运作现象运作现象运作现象结果结果结果结果原因原因原因原因传统的组织构架不适应业务运作和企业长远发展人员配置不合理个体组织业务流程非客户导向74同时，还应权衡职能专业化与业务流程整合度同时，还应权衡职能专业化与业务流程整合度维度维度维度维度描述描述描述描述武汉院现状武汉院现状武汉院现状武汉院现状技术变化率技术变化率q基本技术变化率？低市场变化率市场变化率q客户价值变化？中流程
66、活动包流程活动包内部依存度内部依存度q活动包稳定？q相互依存度？中度依存度高职能专业化程度职能专业化程度流流程程整整合合程程度度横向组织横向组织流程团队流程团队项目团队项目团队流程协调流程协调等级制组织等级制组织专专业业化化与与流流程程整整合合决决策策要要素素武汉院适合选择以武汉院适合选择以流程导向的组织构架流程导向的组织构架现状组织构架调整方向75中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之一家工程承包商之一年份重大事件1979年参加全国首批企业化收费试点主动按照国际通行的
67、模式开始设计体制、程序和方法的改革提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标1984年由设计院改组为中国寰球化学工程公司，为建设项目提供全过程服务1988年襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才1992年在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展1994年1994年在国外设立了第一个办事处1995年通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC总承包项目相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点1998年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列191）200家设计公司（列194）1999年（ENR）全球最大的
68、 225家工程承包商（列161）200家设计公司（列162）2000年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列159）200家设计公司（列142）2002年更名为中国寰球工程公司76总裁专家委员会顾问委员会高级副总裁办公室人力资源部企业发展部审计部行管部财务部副总裁经营部国际事业部咨询部报价和合同部信息中心质量管理部档案室技术部高级副总裁电控室设备室管道室土建室高级副总裁项目管理部工艺系统室采购部施工部费控部标准编辑中心搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构qq组织结构具有两个特点组织结构具有两个特点组织结构具有两个特点组织结构具有两个特点q项
69、目管理能力强项目管理能力强寰球除了设立项目管理部以外，专门设立了采购部、施工部和费控部，专门配合工程总承包项目中的采购和施工管理，以及成本控制和经济指标核算工作每个项目实现单独成本核算，经济指标的实现和项目组奖金挂钩q专业科室数量少专业科室数量少每一个专业科室包括了几个专业，相类似的专业合并到一个专业科室内部，减少了专业科室之间的协调成本，比如寰球的工艺系统室包括了化工工艺系统的所有专业77人员调配专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计人自审、校核和审核每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成，发生的费用一部分由公
70、司拨费用，另外一部分由技术开发获得的奖金（由公司外部获得）专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员能力的评定和等级的调整对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）人才培养技术把关技术开发78经营部门拿到项目专业科室进一步将任务分配到设计人项目管理部从部内选人或者从专业科室选人，组成项目组项目组将任务分配到专业科室工作包分解项目经理全面负责项目的运作和协调工作专业科室完成设计任务总结工作包的分解是项目管理的关键步骤，寰球成立了公司核算小组来确定工作包的工时项目经理全面负责项目内部的运作，是公司和客户沟通的唯一通道，避免了多个信息流的多个渠
71、道项目管理已接近国际通行模式项目管理已接近国际通行模式79组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系织体系与战略相匹配与战略相匹配培育资源能力培育资源能力培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益发挥协同效益激发个人潜力激发个人潜力以项目为导向，横向整合，发挥武汉院整体协同作战实力重新审视业绩考评和奖励制
72、度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展面向市场面向市场聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度平衡项目运作平衡项目运作和专业化发展和专业化发展兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要平稳过渡平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动80同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破能力有所突破q管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须
73、突破武汉院目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神q人员意识的突破必须突破武汉院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场意识q管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高81目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断82武汉院目前员工积极性普遍不高武汉院目前员工积极性普遍不高超过超过3/4的员工认为自己的工的员工认为自己的工作积极性没有充分调动起来作积极性没有
74、充分调动起来员工访谈发现：目前我们的积极性最多发挥了60%，这也是为什么大家都显得很忙，其实很多是在拖工时83原因之一是原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景员工未能感受到武汉院的美好发展前景F访谈发现：现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了F调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比较了解不太了解不知道问题：您了解武汉院的战略吗？问题：您了解武汉院的战略吗？
75、0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%战略方向正确项目管理能力技术水平内部管理水平品牌其它问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？好12%一般78%不好10%问题：您认为武汉院的前景如何？问题：您认为武汉院的前景如何？84另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思
76、维：统思考和整体思维：统思考和整体思维：统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？不大67%没有空间11%很大1%比较大21%调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间85人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，
77、并形成了一个难以逾越的恶性循环成了一个难以逾越的恶性循环战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源战略与规划缺乏有凝聚力的企业文化内部人力资源开发的不足薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队员工工作积极性不够管理的落后导致员工对管理层缺乏信任制约争夺市场的能力制约技术创新的能力制约规范管理的能力制约业务运作的效率86人力资源管理模型人力资源管理模型外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济
78、发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验增加社会认同感；增加社会认同感； 提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资薪资福利福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本, , 注重结果注重结果87目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化
79、诊断88武汉院目前的业绩管理体系不完整武汉院目前的业绩管理体系不完整经营层经营层职能部门职能部门职职员员职职员员专业科室专业科室职职员员职职员员分配考核分配考核人事考核人事考核经营层经营层职能部门职能部门职职员员职职员员专业科室专业科室职职员员1.与项目运作结合不紧密2.对部门的考核是产值、人为调节并存3.一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向1.没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位2.基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准3.指标多，重点不突出4.没有分层分类5.强制分布职职员员职职员员调整调整调整调整问题描述问题描述F考评体系多样化：院
80、有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。F院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递F没有整体观，无导向89考核功能结果应用问题现状激励功能R绩效薪酬绩效薪酬为员工加薪提供依据R职位调整职位调整为员工晋升、降职、淘汰提供依据R职业生涯发展职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训R工作改进工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致
81、T薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大T晋升不是基于业绩与能力考核T没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职业发展规划T没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善T没有工作过程中的针对考核期目标的指导T缺乏考核期末的反馈、指导沟通功能评价功能导致业绩管理功能缺失导致业绩管理功能缺失90进一步造成武汉院战略规划难以落实进一步造成武汉院战略规划难以落实战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划院战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成院经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本91武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改
82、善之处武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用问题描述问题描述&业绩评价不能支撑业务运作业绩评价不能支撑业务运作1.考核主体：不合适，项目经理权力弱化2.考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。3.对定性指标缺乏合理的评分标准&考核结果的应用缺乏考核结果的应用缺乏1.年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力2.考核没有沟通和反馈3.考核不能和员工职业发展、教育培训、薪
83、酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出&指标设置不科学、不全面指标设置不科学、不全面1.一般员工：没有设定业绩指标2.部门领导：A.指标繁多B.与战略不相关，与职责不挂钩C.没有遵循短板原理武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式92考核指标的设立不科学考核指标的设立不科学设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用关键业绩指标的选择标准武汉院现状基于武汉院整体业务战略制
84、定一切指标的完成的最终结果必须“增加武汉院价值”部门考核指标仅仅是本院的年度工作要求与部门的经营目标相联系体现部门的工作重点，“如部门管理费用”与受约人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作考核指标没有由战略目标进行层层分解体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力，为工作有限排序指标繁多，重点不突出确保可以衡量计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备定性指标多93大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩映业绩资料来源：武汉院调查问卷只有4的员工认为考核方法能正确反映工作业绩59的员工认为考核指标不合理近近3/
85、5的员工认为目前的考核体系不合理，的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩94问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一般员工部门主任经营层按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架? ?现状描述现状描述F院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工；F对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。正确做法正确做法95同时，一线部门
86、员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院院目标目标的压力无法传递下去的压力无法传递下去单一的图纸量指标容易导致设计人员对院的发展甚至项目运作考虑不足院图纸设计项目图纸设计项目代表设计人员工程总承工程总承包项目包项目科室业务科室业务建设建设财务性指标图纸量能力提升设计成本客户满意项目进度综合性指标单一指标96员工对此都有诸多反应员工对此都有诸多反应员工访谈：员工访谈：&设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力干部访谈：干部访谈：&我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指
87、标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整技术主管访谈：技术主管访谈：&目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高管理层访谈：管理层访谈：&以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。97合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益利益指标间有明确的因果关联指标间有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客
88、戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过过程程导导向向(+)正面影响( + )( + )( + )绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略98 业务流程业务流程KPIKPI 责任部门责任部门 KPI KPI 责任个人责任个人 KPI KPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力 管理流程管理流程 KPI KPI责任部门责任部门 KPI KPI 责任个人责任个人 KPI KPIn绩
89、效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理指标是企业双向交流的机制n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合99问题二：指标繁多，而且没有明确目标值问题二：指标繁多，而且没有明确目标值KPI指标自检情况上级主管评价KPI指标自检情况上级主管评价设计任务完成率质量管理体系贯彻情况施工服务任务完成率设计任务完成质量配合采购任务完成率施工服务任务完成质量配合项目成本控制完成率标书完成质量标书完成率配合采
90、购任务完成质量配合投标，竞标完成率配合项目成本控制完成质量劳动生产率质量奖惩情况员工素质与敬业精神技术创新计划核心员工收入比率技术创新项目完成情况员工培训完成情况技术创新成果应用情况员工流失率/纳新率申报专利或成果数量员工学习与创新情况业务建设情况为院培养和输送人才率综合治理情况无形资产归档率综合安全率无形资产使用控制率员工违章率固定资产台账精神文明建设固定资产完好率工作环境管理状况设计科室KPI摘录：没有明确的目标，何谓完成率？KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！返回100问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性&对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、
91、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现象比较严重，使考核过程流于形式现状描述现状描述1.在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。2.在年底前完成A项目的第一阶段。3.及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。特殊项目目标举例特殊项目目标举例定性指标应遵循定性指标应遵循SMART原则原则A.具体：具体的业绩和成果B.可衡量：质量/数量/时间/费用C.认可：上下相互认可D.可行：有挑战性，但可行E.相关：与经营目标紧密相关101工作业绩60分考核标准评分本岗位职责范围内目标（计划、任务）完成情况
92、（包括工作数量、质量、成本控制、技术革新）素质40分考核标准标准分评分知识水平本岗位应知专业理论知识15技能实际操作能力15工作态度敬业精神、协作精神、劳动纪律、责任心10没有评分标准，一人一个评法武汉院年度考核表武汉院年度考核表同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响因素的影响102武汉院目前缺乏业绩过程管理武汉院目前缺乏业绩过程管理设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用现状描述
93、现状描述正确做法正确做法F缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在年底绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性F缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况q积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果q设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报q建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化103目标管理前：F2003年实行目标管理后，加强了对部门的目标管理，但相应的部门考核办法并未出台；F对单个项目组的组织绩效考核缺失武汉院部门武汉院
94、部门/ /项目绩效考核弱化项目绩效考核弱化 部门部门/ /项目项目绩效评价绩效评价人员绩效评价人员绩效评价F实行目标管理前，对部门考核缺失，尤其是管理部门和辅助部门；F对专业科室的考核主要是在现有工作上划分产值，缺乏目标与实际的差距考核；目标管理后：设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用104个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式式设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩
95、合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用干部述职本单位员工评议院领导评议相关单位测评能力测评集中归纳部门KPI人事封存KPI设置过于复杂，不具有操作性，同时目标设定缺乏，很多指标无法评价考核维度过多、繁杂；具体考核内容有欠缺没有好的测评方法，实际没有执行经济审计访谈发现：访谈发现：我们现在的干部考核是有很大的问题，跟没有考核一样评估目的？评估目的？企业导向？企业导向？个人业绩评价：105同时，业绩评估周期过长同时，业绩评估周期过长考核维度考核维度人员类型人员类型周期周期原因原因用途用途绩效和态度职能管理
96、人员季度工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月/每季或每阶段/项目的绩效工资的依据职能人员季度一线管理人员季度工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制一线人员月度/季度项目成员阶段/项目能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励问题现状：F业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力参考做法：106实际情况是：实际情况是：1.模糊的目标2.阶段性工作无成果就不了了之3.员工凭着责任心工作1.最
97、终目标是什么?需要什么样的人、财、物？2.阶段性的目标是什么？如何考核？3.考核结果如何和报酬挂钩？正常情况下在项目启动之前需要正常情况下在项目启动之前需要回答：回答：设计项目设计项目设计项目设计项目目标目标2目标目标3目标目标4项目建议书项目建议书目标目标1对项目也没有相应的阶段性考核对项目也没有相应的阶段性考核规划报告规划报告可研报告可研报告初步设计、初步设计、实施报告实施报告107由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作能有效驱动业务运作项目成员项目成员项目成员项目成员部门主任上级考评部门主任凭印象打分，很难公平院
98、院考评院对被考核人情况不了解，考核只能流于形式员工自评考评主体分析考评主体分析年终奖分配流程分析年终奖分配流程分析项目奖金核定工程部审批调整专业科室二次分配年终奖问题描述问题描述&项目运作与考核脱离项目运作与考核脱离&考核与分配脱离考核与分配脱离&项目运作与分配脱离项目运作与分配脱离&理想的考核信息来源理想的考核信息来源1.评价人应该了解员工的工作目标2.评价人应该有机会频繁地观察员工的工作3.评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等方面的考核，而只是简单的划分工时量108考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显
99、著设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用&考核结果的运用不显著考核结果的运用不显著F有考核无反馈F考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性F导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作员工有效性员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据员工职
100、业发展员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断组织诊断：发现组织中存在的问题考核考核缺乏反馈和沟通109问题现状：问题现状：T有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容T考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出资料来源：武汉院调查问卷由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用的作用您觉得武汉院考核结果反馈情况如何您觉得武汉院考核结果反馈情况如何0.930.460.87.901020304050
101、6070考核结果反馈及时、沟通好结果反馈，但没有对工作需要哪些方面改进进行沟通考核结果从不反馈，没有沟通甚至不知道考核我什么考核缺乏反馈更缺乏工作改进沟通，员工无法改进工作110考核结果无应用，使绩效管理流于形式考核结果无应用，使绩效管理流于形式资料来源：武汉院调查问卷65.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小60.7的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小考核结果的沟通功能缺失我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果院布置考核任务院布置考核任务人力资源部组织各部人力资源部组织各部门人员进行考核门人员进行考核考核结果锁进保考核结果锁进保险柜险柜
102、目前考核的整个程序目前考核的整个程序111申诉流程简易图申诉流程简易图更高上级是否公平？是否属实？直接上级员工接理调查否申诉请求考评考评否驳回是交涉调整为什么要建立申诉渠道：为什么要建立申诉渠道：由于薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离，难免有不公平的现象。还有薪酬各个环节过程中信息失真，也会引发不合理现象。建立申诉渠道可以消除员工心里不安全感和不公平感，以保证考核公正。院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正和公平性，也难以消除员工的不公平感和公平性，也难以消除员工的不公平感112业绩管理总结业绩管理总结员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力
103、和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感考核与个人努力、业绩联系不紧密绩效评估流于形式评估结果应用不显著，不能激励员工积极性113目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断114武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意薪酬不满意与院其他人比，您对薪酬满意吗比较满意28
104、%不满意57%很不满意15%与您在外单位的同学、朋友比，您对薪酬满意吗很满意0%比较满意32%很不满意15%不满意53%与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗16.263.820.1020406080比较满意不满意很不满意调查问卷显示：武汉院员工普遍对薪酬持不同程度的不满意，武汉院薪酬基本失去激励功能115另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略116原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待急需解决的问题急需解决的问题q绩效工资和个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献q绩效工
105、资与项目运作联系不紧密，项目运作效率低下q各科室缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现院战略方向q目前的岗薪系列单一，系列划分不明确，使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现；q薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能q薪酬体系没有比较合理地体现不同岗位之间的相对价值，如对一线部门、职能部门、后勤部门等不同板块之间以及各个板块内部薪酬差距薪酬没有真正体现业绩导向（自我）薪酬没有真正体现业绩导向（自我）没有建立内部协调的薪酬体系（内部）没有建立内部协调的薪酬体系（内部）没有建立以人为本的薪酬体系没有建立以人为本的薪酬体系薪酬分配形式不合理薪酬分配形式不合理薪酬不能驱动战略薪酬不
106、能驱动战略q没有明确的分配标准，分配的随意性较大q薪酬与考核联系不紧密，考核与薪酬之间缺乏接口q分配缺乏有效的约束机制，容易产生黑箱操作117武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业务运作联系不紧密务运作联系不紧密 ，没有起到其应有的业绩导向作用，没有起到其应有的业绩导向作用年终奖分配过程年终奖分配过程问题描述问题描述&年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励&分配局部有平均主义倾向平均的激励等于没有激励：岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施；目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取
107、平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭&二次分配缺乏公正标准和严格考核工资体系仍有平均主义倾向，档次没有拉开，激励力度不够，部分二级单位都没有明确的分配标准，也没有规范的考核指标，分配的随意性较大；&由于没有公开的分配细则，导致员工之间相互猜测，认为分配不公平，弱化了二次分配的激励作用项目奖金核定工程部审批调整专业科室二次分配年终奖118院项目组1项目组2项目组n员工 员工 员工员工 员工 员工其它分配流向分配流向辅助分配主体不合理，导致个人贡献与回报联系不大科室目标与项目目标不一致，进一步影响项目运作项目凝聚力非常有限，运作效率低下贡献与分配贡献与分配相关度小
108、相关度小实际分配渠道理想分配渠道首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，激励效果基本消失激励效果基本消失119此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满营销部营销部核定人核定人总师总师工程部长工程部长科室科室专业组专业组个人个人项目情况项目产值核定审批同意？产值划分审批调整调整二次分配再次分配月度预支奖金核定理想产值冶金部分配标准国家收费标准旧的标准不适合目前分配一个科室一个办法是否全年各科室产值预分配情况年度奖金结算年度调整年度调整年底奖金各科室年度产值调整年年度度月月度度；主观
109、调整，人为因素大，产生很多问题无论是否实行保密工资，分配制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化120F只能凭印象分配F为了不得罪人，搞平均主义F由于分配没有充分说服力，回避反馈F被评价者对评价者的分配公正性表示怀疑，员工感觉不公现实情况：结果：由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者或存在问题或面临困境或存在问题或面临困境&科室多、专业多，分配者对于科室的工作情况难以充分了解&年终分配，时间跨度长，容易产生短期效应，或凭感情用事&分配参考要素单一（如仅仅凭产值，忽视质量等要素）&谁叫的厉害谁多拿钱121访谈发现：科室跟工程部
110、讨价还价成了趋势，要奖金也成了科室主任的一项重要职责导致员工倾向：多报工时量怠工不计成本，增加工时量向工程管理部“哭诉”导致院文化：互相猜疑互相攀比互相埋怨浓厚的小团体意识员工关注“蛋糕”切分院目标关注“蛋糕如何做大也导致员工仅仅关注的是也导致员工仅仅关注的是如何获得更多的产值如何获得更多的产值，而不是，而不是项目效益最大化项目效益最大化122再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励生持续的、直接的激励院的效益来源于项目效益项目运作相对独立项目时间一般为几个月项目可以划分几个阶段如何激励员工努力如何激励员工努力运作好每
111、一个项目运作好每一个项目是关键是关键及时激励及时激励项目2项目3项目4项目1单个项目运作与奖金没有必然联系，不能充分激励员工，导致单个项目运作效率不高没有及时激励，目标太远，够不着年终奖123营销部营销部核定人核定人工程部长工程部长项目经理项目经理主设计人主设计人个人个人项目情况项目奖金核定审批调整二次分配提交分配方案月度预支奖金核定项目初始分配方案项目奖金结算审批项目奖金项项目目结结算算月月度度预预支支室主任室主任审核同意？审批并汇总备案预支奖金明细奖金预支会同财务部冶金部分配标准需要大调整？否是是否同意？分配方案调整否是没有奖金核定标准，将处于混乱项目经理分配同样将会面临困境院统一制定奖金
112、与考核之间的转换公式且透明化，并赋予项目经理及相关人考核权限调整依然靠主观实行项目经理负责制已经比原来前进了一大步，但还是实行项目经理负责制已经比原来前进了一大步，但还是没有打破重分配轻考核的模式，原有的问题将依然无法没有打破重分配轻考核的模式，原有的问题将依然无法解决解决124武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对价值价值 岗位分析岗位评估职责、能力要求薪酬调查岗级工资武汉院现状：岗级划分岗级工资确定强制分布定级科学的过程：相同岗位，不同岗级工资确定没有考虑岗位因素强制分布显示薪酬是针对人而非岗位125原因之一：整个薪酬制度没有建立在
113、科学的工作分析与原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与职位评价的基础上职位评价的基础上职位评价因素体系责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任v决策的层次v理想学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v管理能力v工作的灵活性v文字运用能力v数学知识v综合能力v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征v环境舒适性v危险性岗位的各项因素决定薪酬126原因之二：人员定编
114、时也没有采取科学的员工能力评估原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估与定位措施与定位措施能力评估模型设计员工能力评估岗位工资层级图员工定位岗位评估岗级层级123456789101112A1A2A3B1B2？B3？C1？C2岗位价值评估图（示例）如：李xx上岗位5，他应当定位在哪里？正确做法：武汉院整套缺失127由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只有小部分认为与岗位价值相关有小部分认为与岗位价值相关武汉院的工资虽然实行岗薪制,但没有明确的评级标准，工资实际并不能体现出各岗位的真实价值资料来源：武汉院管理咨询调查问卷128武
115、汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体系系以人为本工资体系是奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效。 行政管理系列技术、财务、业务系列工勤系列等级高层中层基层资深高级中级初级员级高级中级初级员级123456789101112131415161718一级二级三级四级五级六级七级单轨制工资体系不能体现技术、业务等知识或技术水平武汉院现状：以人为本工资体系：129从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，调节功能欠佳调节功能欠佳工资福利基本工资奖励工资年终奖预
116、发成就工资基本福利特殊福利奖金年终奖薪 酬岗位工资退休金宿舍设施教育训练交通工具130完整的薪酬体系（备选）完整的薪酬体系（备选）工资福利基本工资岗位津贴工作津贴奖励工资奖金年终奖预发效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪 酬基础工资工龄工资岗位工资业绩工资津贴退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练131不同类型的薪酬具有不同的功能不同类型的薪酬具有不
117、同的功能对员工的好处对员工的好处对院的好处对院的好处福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧能增加员工对院的归属感带薪休假利用假期调整状态加强约束机制成就工资杰出贡献可以及时得到肯定激励员工作出超额贡献岗位工资岗位贡献得到相关回报体现岗位相对价值，实现同工同酬，消除内部不公基础工资基本生活有了保障可随着社会生活费用水平进行调整，具有可调节性加班工资非正常工作能及时得到补偿能促进员工的敬业精神，创造好的企业文化季度/月度奖金员工个人业绩能及时得到回报能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不断冲刺年终奖金享受武汉院发展带来的收益激励员工关心院的整体效益，将院的发展和个人发展紧密相连在一起132要充
118、分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用以达到激励效果最大化使用以达到激励效果最大化个人能因为业绩优秀而得到较大的回报物质回报非物质回报业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会F以业绩为基础的薪酬使员工的利益与企业的利益统一起来F以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制F可利用非现金福利（作为现金）来补充透明体系强化了以业绩为透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制基础的薪酬的责任制133薪酬管理总结薪酬管理总结奖金分配与个人业绩直接挂钩奖金与项目运作紧密相联制定奖金分配制度并透明化奖金发放体现院整体效益引入岗位评价体系，体现岗位相
119、对价值实现同工同酬，消除内部不公逐步完善薪酬体系，充分发挥各项薪酬的激励功能重要性紧迫性134目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断135武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法明确明确明确明确企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 （年度）
120、目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理活动等于没有管理活动等于没有管理活动等于没有管理战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量虚筐表示没有的职能实筐表示有的职能136人
121、力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不匹配匹配对比发现对比发现：武汉院拥有庞大的设计人员队伍，在人才结构上还只是与工厂设计院相匹配，短缺工程总承包所必需的施工、采购、监理等方面的人才，从而不能满足成为国内一流工程公司对人才方面的要求武汉院现有技术人才结构：1%4%88%1%2%4%设计监理施工管理采购项目管理图纸质量控制中国寰球工程公司技术人才结构示意图：资料来源：武汉院人员资料与访谈现有人才结构战略要求人才结构1376.655.936.21.30102030405060完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥您认为自己的才能在
122、目前岗位是否得以发挥？问题描述：F人手不足只是表面现象，人力资源不能有效筛选和充分调动积极性是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才F如果人才使用技能不对口，即使人力资源的质量很高，也会影响人力资源总体能量的有效发挥后果：人力成本配置不合理，不能吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损调查问卷显示：武汉院已超过60%的员工认为自己没有很好地发挥才能人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才结构没有得到优化配置人才结构没有得到优化配置138应聘人应聘人用人部门用人部门院长院长提出用人申请和要求审批
123、外部招聘广告受理人员报名初步筛选人选确定组织体检、培训参加培训试用人力资源部人力资源部总量协调组织面试参与面试缺乏人力资源规划，凭感觉进行个体需求与总量协调访谈发现：有时我们要人他们又限制指标，不需要人时又硬塞给我们汇总由于缺乏长期规划，还导致招聘时总量与个体需求的矛由于缺乏长期规划，还导致招聘时总量与个体需求的矛盾无法解决盾无法解决139武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，渠道过于单一渠道过于单一外部招聘主要渠道：外部招聘主要渠道：外部招聘主要渠道：外部招聘主要渠道：内部员工推荐人才市场招聘校园招聘报纸、电视、招聘网站等媒体招聘委托中介和猎头公司访谈发现访谈发
124、现：大学生培养时间一般要2-3年，目前院此单一招聘渠道几乎不能摆脱院目前人力资源缺乏的困境，俗话说：“远水救不了近火”校园招聘缺点：校园招聘缺点：校园招聘缺点：校园招聘缺点：企业需要时间培养招聘时间灵活性小不能引入竞争对手或行业内其他单位的经验140武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰个人发展空间小分配不公学习机会太少对院文化不认同离离职职原原因因出国武汉院面临的问题：武汉院面临的问题：武汉院面临的问题：武汉院面临的问题：F不合格员工不淘汰，怎么给能人让出位置？院运作效率如何提升？F没有淘汰机制，员工的危机意识如何建立？院内部如何形成竞争有序
125、的环境？良好的企业文化如何建立？F如何留住优秀员工？访谈发现：访谈发现：走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，院待遇在当地不错，又稳定；既然这里不能脱颖而出，那就另谋出路141制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件确定培训人员实施培训计划评估培训效果培训需求分析人力资源部人力资源部直线部门直线部门征求培训需求提交培训需求参与培训没有结合组织目标、考核结果和个人特点分析效果评估流于形式总结/调整培训方法缺少总结，以改善今后的培训由于缺乏对培训的系统分析，由于缺乏对培训的系统分析，培训不能满足组织要求和培训不能满足组织要求和个人需求个人需求访谈发现：目前培
126、养了二十几个项目经理，没有几个能胜任的142问:你认为哪些方式能够更好的提高你的积极性和创造性?员工调查问卷显示：员工不但关注收入提高，同时也关注福利改善、融洽的工作氛围和广阔的发展空间资料来源：武汉院调查问卷收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力不能充分发挥员工的潜力143管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成为解决矛盾增加管理层次缺乏多种晋升通道，没有为专业技术人员设置可供发展的岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位财财务
127、务人人员员技技术术人人员员行行政政人人员员各专业人员各专业人员营营销销人人员员您认为在武汉院个人成功的主要标志是43.313.415.79.7180204060职务高低收入多少技术水平高低与上级的关系工作得到认同您认为您在武汉院的发展空间有多大很大1%比较大21%不大67%没有空间11%78%的员工不认为自己有发展空间资料来源：武汉院调查问卷晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长员工的成长管理职位毕竟有限，满足不了发展需求管管理理岗岗位位144院员工院员工感受不感受不到对个到对个人发展人发展的关心的关心和指引和指引录用时无明确
128、的在院内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己，院的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人靠个人发展和发展和责任心责任心的工作的工作动力能动力能维持多维持多久久?引导方向可能的褪变武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看不到自己的未来不到自己的未来145A有强烈的个人发展目标
129、,不看重在武汉院的发展，将武汉院作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽” 的能量积蓄。B有个人的发展目标,希望并相信未来会随武汉院的发展自己也有所发展。C无个人的发展想法,武汉院“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸。强个人发展设想员工所感知的武汉院的发展BBBBAAACCC员工的几种心态强弱从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致一致146人力资源管人力资源管理问题理问题招聘与招聘与解聘解聘培训培训考核考核薪酬薪酬晋升与晋升与淘汰淘汰职业生职业生涯管理涯管理P1:人力资源规划职能缺失P2:单一的招聘渠道；P3:培训未能引导员工发展方向
130、P4:缺乏完整的考核体系；考核多凭主观印象进行，不能反映员工绩效P7:缺乏职业生涯管理P5:薪酬未体现岗位和绩效差别P6:晋升的渠道单一，人力资源规划人力资源规划没有淘汰机制人力资源管理问题总结人力资源管理问题总结147价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：分层分类的任职资格标准体系建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现使优秀的人才脱颖而出分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等富有竞争力的报酬水平的确立强调报
131、酬的内在结构与差异人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫1484 43 32 21 1D DC CB BA A绩效考绩效考核核晋升和淘汰岗位分岗位分析析薪酬薪酬人力资源规划培训职业生涯管理招聘和招聘和甄选甄选最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重重要要性性紧迫性紧迫性重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧迫的问题迫的问题149目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原
132、则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断150吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使武汉院能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该更具计划性和针对性，以发展武汉院所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、
133、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和发展培训和发展人员配置人员配置人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才151薪酬体系绩效考核员工发展薪酬跟责任和能力有关，能力以承担工程项目的难易和大小为标准，根据能力的大小在相应职系确定薪酬水平，其中固定部分占到70%以上，30%部分考核发放对技术人员的考核分两个部分，一部分为项目组内部的考核，一部分为专业科室内的考
134、核，两个考核结果作为基础数据确定最终的考核结果寰球在员工发展设计了两条通道，一条是技术，一条是行政的，由动议人提出调整的建议，随时可以动态的调整模式借鉴：中国寰球工程公司人力资源管理模式借鉴：中国寰球工程公司人力资源管理员工培训襄球公司与国外工程公司签订了具有战略意义的人员培训合同。每年向国外派出1020名工程管理和技术人员，进行为期两年的工作锻炼和培训，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才。152职能职能直线部门责任直线部门责任人力资源部责任人力资源部责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训部门职责和
135、岗位职责的介绍，提出培训需求，培训的技术支持，培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训，组织培训效果评估考核考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬薪酬方案的建议，参与岗位评价，下级人员的奖金分配设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职业生涯职业生涯作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向组织制定职业生涯管理方案工作分析工作分析组织部门各岗位人员参与岗位分析工作工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书C选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管
136、理者能力的重要因素!正确定位人力资源部正确定位人力资源部153对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责人力资源部部长人力资源规划与招聘人事管理培训与职业发展薪酬福利绩效管理人力资源部应按各管理功能的不同，划分为人力资源部应按各管理功能的不同，划分为五个岗位五个岗位n人力规划与招聘岗负责根据武汉院的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；同时，根据人力配置规划进行相应的人才引进n培训岗负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；同时负责武汉院员工的职业生涯管理n薪酬管理岗负责薪酬体系的建立以及日常的薪
137、酬发放；n绩效管理岗负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度n人事管理岗负责员工档案管理，员工劳动关系管理154组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始活动：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效管理循环绩效管理循环前期前期中期中期后期后期员工发展计划人事决策培训组织问题解决成功的绩效考核成功的绩效考核7个要素：个要素：v与院战略紧密联系v高层管理者的全力支持v全体员工的主动参
138、与v结果与行为相结合的评价指标v考核方法的多样性与客观性v与薪酬调整相结合v有效的沟通与培训建立完整的绩效管理体系建立完整的绩效管理体系155流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入院总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果 部门/项目绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之
139、外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果院战略目标制定/调整院关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整企划部使整个绩效管理体系能够更紧密地同院的经营战略联系起来。与院战略调整同步标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致院管理制度的不延续性制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程程156重新建立科学的部门关键业绩指标（重新建立科学的部门关键业绩指标（KPIKPI）各部门的各部门的KPIKPI严格指向服务于战略目标的
140、年度目标严格指向服务于战略目标的年度目标生命指标：决定部门收入的主体，与部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分1 1、指导思想：、指导思想：、指导思想：、指导思想：以引导并推动部门沿院战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值2 2、设计原则：、设计原则：、设计原则：、设计原则：结果导向，体现团队精神；打破变相大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个） ；第三方考
141、核3 3、指标分类：、指标分类：、指标分类：、指标分类：157高层管理层业绩合同业绩合同包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同业绩合同与国内外最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度成本质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺业绩合同界定彼此的业绩承诺包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定关键考核指标与各部门关键考核指标与各部门/ /项目的任务相匹配项目的任务相匹配158让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方
142、法！让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现部门关键业绩指标有效的关键在于通过目标管理将指标部门关键业绩指标有效的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定关键岗位业绩指标层层分解到个人，确定关键岗位业绩指标159F从整体上强化薪酬的激励作用F强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义F以薪酬驱动项目运作F
143、与市场接轨F简明统一F岗位价值和技能决定固定薪酬F技能和个人表现决定固定薪酬的变动F武汉院、团队和个人业绩决定变动薪酬的高低建立武汉院的职系和职等系统通过员工能力评价确定员工在职等中的位置确定各职等薪酬水平和构成确立薪酬和业绩挂钩机制确定新体系和原体系的衔接办法q薪酬设计的原则：薪酬设计的原则：q 关键趋动因素：关键趋动因素：q薪薪酬酬设计步骤设计步骤明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤160院远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬战略个人团队固定薪酬业绩管理变动奖金营运成本营运成本营运成果营运成果建立连接武汉院经营战略的薪酬体系建
144、立连接武汉院经营战略的薪酬体系161通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工同武通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工同武汉院一道发展汉院一道发展ABCA：通道内晋升B：通道转换C：向核心岗位水平移动员工晋升通道示意图员工晋升通道示意图q建立技术、项目管理、行政管理等多重职业发展通道，鼓励员工在自己的通道内专精所长；同时，根据院里的发展需要，允许员工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀员工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任q建立职业生涯管理制度，为员工建立职业发展档案q建立员工个人职业生涯设计体系，帮助并辅导员工设计自己的职业生涯q建立
145、员工开发系统，包含与员工个人职业生涯规划和晋升相联系的培训计划，与晋升相联系的考核结果应用体系，与职务发展系统相联系的工作实践计划，与职业生涯管理制度相联系的开发性人际关系系统162建立管理、技术和项目经理等多重发展通道，鼓励员工专精所建立管理、技术和项目经理等多重发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、技术和业务人才长，为组织培养管理、技术和业务人才员工员工项目经理项目经理管理骨干管理骨干总经理副总经理部门经理一级职员二级职员三级职员管理通道管理通道资深项目经理高级项目经理项目经理项目管理通道项目管理通道技术骨干技术骨干资深技术员高级技术员一级技术员二级技术员三级技术员技术通道技术通道示例：163最终实现：采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，最终实现：采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，留住优秀员工留住优秀员工参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会基本工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励v给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要v令员工随时感到受关注和尊重v肯定工作业绩和工作能力的直接和长期表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会在武汉院获得成功v给员工以归属感v体现企业对员工的关心164谢谢 谢谢 大大 家！家！北大纵横管理咨询公司165
