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1、人人当责当责人生HOW TO BUILD AN ACCOUNTABIE INDIVIDUAL AND LIFE一个真实的案例A和B是名牌大学同窗好友。十年前，两人同闯入社会，加入同家公司，住同宿舍。十年后，A成为某集团总裁兼董事长，B却仍为5000元薪资劳碌奔波这十年间有许多故事发生，我们暂且只取一个技术主管让A和B各自设计一套程序的例子：B只用了一个晚上就完成了，次日上午还美美地睡了一觉；A在B酣睡之际，仍在埋头查资料，两天一夜没有休息，完成设计后又将程序检查了好几遍，直到自己满意才罢休后来技术主管评价说“从图纸来看，小B工作太毛躁了，而小A的图纸一丝不苟，有几处设计细节也更加完善、更有创意
2、“不久，小A便被提拔为技术主管，而小B只是象征性地加了200元他们做法主管评价2A比B强在哪里？天资聪明机遇巧合3负责当责A比B强在哪里？41谁才是当责？主管交办了一件任务给到小A和小M，需将一份重要的文件交给武汉分公司总经理，小A和小M做了不同的处理方法：小A并没有急于将文件寄出，而是先主动询问主管，这是否为急件？最晚什么时候要到？确认完毕后才将文件送出，并在接下来几天里持续跟进单号，直到对方收到该文件，最后将结果及时反馈给主管。小M第一时间把文件塞入信封，贴上邮票，投进邮筒，紧接着就忙手头上其他事情去了。几天后，当主管前来问询对方是否收到文件时，小M显得有些措手不及。判断：判别事情的轻重缓
3、急。可回答：跟进过程及结果，能够说明理由。报告：报告进度及结果。这就是要完成“自己承诺的事”，为最终成果负起责完全责任。这就是当责。51什么是当责当责Accountability 是一个经营自己,领导团队与组织执行任务并交出成果(GetResults!)的关键观念与有力工具62当责与负责的区别区别负责当责成果是一种执行责任：有责任执行被交付的任务是一种成果责任：有责任实现任务的成果承诺是对自己所订下的承诺是对别人所订下的承诺义务有义务采取行动或有所产出有义务确保这些“负责者”能交出成果来做事把事情做对做对的事情范畴被动解决问题主动迎战问题角色专业人的责任：专业人执行特定任务或上级分派的工作，或
4、，圆满达成被授权的职务内容经理人的责任：经理人认同并接受，无论原因为何，负起发生在管辖范围内任何活动的全部责任p责任：它分负责Responsibility与当责Accountability两个层次p负责：它是“有义务去履行”p当责：它是担起责任以确定该“去履行的义务”是可被完成的7追求“活动”工作在追求什么？追求“成果”Activity（活动）Results（成果）p我已经在吃减肥餐了；p我已去看过8次客户了；p厂房已做过安检了；p该做的都做了；p我会尽力去做；p尽心尽力；p“Iwilldomybest!”;p去“执行”（Implementation）;pMakingbusynessp我已经减
5、掉3公斤了；p客户已经下订单了；p我要厂房安全无灾；p成果就在这里；p我要达成那个目标值；p交出成果；p锁定目标+交出成果;p展现“执行力”（Execution）;pDoingbusiness；他们错了吗？种树二人组9角色与责任R1R2R3AWhiteSpace(三不管地带,白色地带.)各种活动:专业/非专业;可/不可抗力;天助/亡我也.A:Accountable当责者R:Responsible负责者猪头模型10R1R2esponsible负责者R3Accountable当责者WhiteSpace(三不管地带,白色地带.)各种活动:专业/非专业;可/不可抗力;天助/亡我也.角色与责任图解11
6、Traditional Manager : Work in the systemAccountable Manager: Work on the systemWhite Space 包含: Customers, Competitors, Vendors, Communities, Families Technologies, Economic, Law Changes, HQs, Other Teams, Others (key stakeholders mgmt)Get ResultsR1R3AR2角色与责任图解12ARCI团队运作法则Consulted事先咨事先咨询者者Informed事后
7、告知者事后告知者R1R3A当当责者者(Accountable)负责者者(Responsible)R2运作实体支持系统沟通界面3 A : Holds Accountable. not just a Coordinator 13个人当责当责多加一盎司（OneMoreOunce）：可能成为优异员工多一点责任多一点决心多一点自动自发的精神负责尽职尽责：是称职员工A4Talent(ifyoureseriousaboutit)isa25-8-53affair.TomPeters如果,你要认真来看人才,那么,那是关于25-8-53的事.汤姆.彼得斯14个人当责两个表现个人当责是自己与自己的一种契约，在这种关
8、系下，个人期望自己达成个人成果。在这个过程中，我们常常会问自己：我还能多做些什么，以提升/超越目前处境，而交出我所追求的成果？表现一：Onemoreounce.表现二：Getresults.415OneMoreOunce.Onemoreounce是多一点责任，多一点决心，多一点自动自发精神！是一种习惯，一种职业精神。每天进步一点点，获取更宽广的成长空间，一步步走向成功！你还记得做设计的小A和小B么？16GetResultsGetresults不是有义务采取行动或交付任务，而是不管怎么做，有责任交付成果！当责以成果为导向，不仅仅是完成任务，而是要关注整体目标、交付成果，不仅完成自己负责的部分，还
9、要关注与队友的协作，交出团队成果。你还记得种树二人组么？17如何做到个人当责518责任感的不同层次由受害者转为当责者：0.6*0.6*1.05*1.05*1.05及早当责，还来得及！105%责任感：当责者1.05*1.05*1.05*1.05*1.0560%责任感：受害者0.6*0.6*0.6*0.6*0.6020%责任感：受害颓丧者0.2*0.2*0.2*0.2*0.20100%责任感：负责者（尽职尽责）1.0*1.0*1.0*1.0*1.01.080%责任感：保权者0.8*0.8*0.8*0.8*0.80责任感的内缩与外扩619个人当责延伸有益的工作环境AA+A1R1R2R3A2A3踩线剃
10、须刀20R1R2R3AA-个人当责内缩有毒的工作环境防毒面具21受害者循环Ignore/DenyItisnotmyjobWait-and-SeeCoverYourTailFinger-PointingConfusionandtell-me-what-to-do从我的位置看，我不觉得有问题我的研究报告没有显示这个问题这不在我的工作内容内我不是被聘请来作这种事的那些业务人员，实在不懂怎样销售我们这种设计精良的新产品研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，我们的业务目标就可达成你到底要我们聚焦在哪里？质或量？你就直接告诉我怎么做好了（当然你是要负责的）我早就警告过你了，请看我三个月前给你的电子邮件我已
11、经把所有可能失败的理由整理归档，日后备用我们正处于过渡期，时间过了自然就变好了；船到桥头自然直722 The LineVictim CycleAccountability Steps主事者主事者:Player; “Im on the watch”Do It!4.3.Solve It!2.Own It!1. 1.See It!Wait & See4.Confusion & Tell Me What To Do3.Cover YourTail5.Finger Pointing6.Ignore/Deny1.Its Not My Job2.“Journey to the Emerald City”.b
12、y R.Connors & T.Smith 抉择抉择一再漠视一再漠视,一味否认一味否认那不是我的工作那不是我的工作交相指责交相指责只要告诉我只要告诉我, 只做什么只做什么,就好了就好了掩盖自己尾巴掩盖自己尾巴等着看看吧等着看看吧面面对对它它拥拥有它有它解决它解决它完成它完成它团队当责团队当责就是要成员对各种环境状况与绩效成果共享拥有感、共享责任感，建立一个“互信互赖”的关系。824团队当责中的ARCI825跨部门团队的ARCI应用实例在“开发新产品”这项工作中：产品开发总监是当责者（A）：对于开发新产品进行全权当责；销售总监是事前咨询者（C）：为开发新产品提供市场策略资讯等；销售部长、产品开发
13、部长、产品开发工程师、制造部长是负责者（R）：分别负责与新产品开发的销售、产品开发、制造相关部分；财务部长是事后告知者（I）：需要被告知开发新产品的成本及相关财务指标；26ARCI的使用场景使用情景说明使用好处用于复杂项目这个计划非常重要，可是好复杂，权责好像很容易混淆呢此时使用ARIC可以事半功倍！应对冲突频发这个项目在执行时冲突频发，该怎么办呢？此时ARCI及时介入，有助于拨乱反正，正本清源！用于未雨绸缪我已经遇见这个项目角色和责任会有很多冲突改怎么办呢？此时使用ARCI事先绸缪，预作澄清，可以制敌于先！927ARCI各角色特征928如何做好每个角色当责者的传承：在一个项目或活动中的R，如
14、果回到他们子自己的组织当中，就是一个不折不扣的A，承担起A的当责。当责者的义务（对C）：协议目标，争取资源，建立互信，获得授权。不能把自己的责任推回到C身上。当责者的义务（对R）：明确职责，正向鼓励，合理授权，培养人才。当责者的义务（对I）：主动告知甚至事前征求对当责者的赋权：选择合适的A，对A充分赋权，给予资源和权力，提供资讯与经验。不是插手A的工作，直接管理R；也不是直接承担A的责任，背上不属于自己的猴子。929各角色经常范的错误9R1R2esponsibleR3AccountableccountableConsultedInformedA:1.不敢接/不愿接2.不知如何接3.接不起来4.
15、忘了是A,只协调R:1.不习惯跨部门合作2.不习惯身兼多职3.不擅长团队运作4.是知识工作者C:1.不知/敢要授权2.不愿/会授权3.流于分权卸责4.转型困难:游走I:1.支援队伍之一2.非双向但有回馈3.是沟通对象之一4.提升计画互通性30序号关键正向行为行为样例描述1我的责任我来扛，工作不推诿，使命必达我是项目的owner，我要推动项目干事按计划完成各阶段的目标，我要对项目结果负责2我还可以多做些什么节假日值班，不管是与本部门相关还是本部门之外有事项，我都会积极巡检清查，发现问题及时记录并作汇报及采取积极处理措施3别人尚未发现的问题，及时善意提醒我会善意的提醒同事的问题或者其他部门的问题，
16、并给出更优的建议，不背后批评别人4定期追踪工作进度，并给予支持我为跨部门项目负责人时，我会主动安排项目干事反馈进度及阶段成果，如果进度不理想，我会主动帮忙解决存在的问题5换位思考，主动追踪，确认沟通结果重要事项我会当面沟通，并主动发邮件给相关人员说明清楚，发送邮件时标识关键数据和信息，同时主动电话联系相关人员，以确保有收到相关说明正向行为举例序号关键负向行为行为样例描述1我已经给你发邮件了，其他的就不关我事了这件事情我已经发邮件通知你了，有没有收到就是你的事了，有问题我们email上讨论2发生问题，先花很长时间分清责任，才开始解决问题产品发生异常时，整个会上大家都在讨论责任归属的问题，没有人讨
17、论问题到底该如何解决3我已经尽力了，没有功劳，也有苦劳我已经尽力了，虽然没有产出成果，但我们过程中也很努力，没有功劳也有苦劳吧4会议中不发言，会后有各种意见出席会议时，明显感觉那个决议有偏差，有自己的想法却不在会上提出来，会后再私下提各种意见5目标没有达成总是有原因的分配的工作未如期完成时，总数找寻借口说明无法完成的原因，并会找比较多强调外部原因，例如人力补充不足、外包合作不到位等负向行为举例当责关键词AccountabilityOnemoreounceGetresultsARCI（猪头）剃须刀而不是防毒面具！33PDCA来龙去脉，前因后果；轻重缓急，利弊得失。“JustDoIt”？放大”P”执行规划Product（最后结果）Capability（执行能力）FunctioningPurpose（计划目的）Activity（行动方案）“规划”与“执行”知识回顾知识回顾Knowledge Knowledge ReviewReview
