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1、 領導與激勵 2005年3月一、瞭解領導的涵義一、瞭解領導的涵義二、瞭解基本的領導理論二、瞭解基本的領導理論三、認識有效領導的原則三、認識有效領導的原則四、瞭解激勵的涵義四、瞭解激勵的涵義五、瞭解現代激勵理論五、瞭解現代激勵理論六、認識有效的激勵原則及六、認識有效的激勵原則及管理上之應用管理上之應用七、促進自我瞭解七、促進自我瞭解領導與激勵 領導LeadershipManager is one who gets things done through other people計劃、組織、用人、領導與控制計劃、組織、用人、領導與控制-通稱為管理的五個基本功能，又稱管理的程序：計劃計劃：就組織的性
2、質預定一個基本目標，設計各項步驟， 使各階段工作有所依據，可以循序進行。 組織組織：依照組織內各個業務，將具有共同目的、並能溝通 意見配合活動之人員賦予不同的職權，並負有適當 的權責，使其分工合作。 用人用人：將適當的人員安排在適當的職位上，相互合作，以 最經濟有效率的方式，使其共同來達成組織的目標。 領導領導：以影響力使組織發揮團隊精神，避免不良溝通衝突及 低落工作效率，使彼此能密切配合，共同完成目標。 控制控制：在各項活動執行過程中，隨時加以檢查調整、考核分析 ，以求能按預定計畫標準與進度完成各項工作。 管理的基本功能管理的基本功能(基本活動或基本程序基本活動或基本程序)領導是管理的重要部
3、分，但不是全部內容領導是管理的重要部分，但不是全部內容。領導的基本角色是影響他人自願追求確定的目標（最好是富有熱情的）；管理者則還要計畫行動、組織合適的結構和控制資源，管理者擁有正式職位。可是任何人在運用他或她的非正式影響力時，也表現為領導者。管理者達到目標的方法是通過指導他人的活動去實現目標；領導則是創造前景，鼓舞其他人實現這一願景，並且超越自己平常的能力局限。 -中國人才熱線網站領導是藝術領導是藝術 管理是科學管理是科學領導與管理之間的差異在於,領導是經由協助個體完成目標,進而達成整體的需求,因此它是一種藝術.而以科學方法來提供逐漸實現目標的技術則是管理的要義.所以領導提供遠大的理想,而管
4、理則提供了達到理想的方法.Howtodo!Why to do this !領導的學術性定義領導領導計劃計劃公共關係公共關係指導指導溝通溝通考核考核激勵團結團結 協調協調授權授權領導理論研究的演進領導理論研究的演進特質論特質論行為論行為論權變論權變論一、關懷心一、關懷心： 關心人，維繫良好的人際關係以尊重有禮的態度，對 待部屬。二、關注生產二、關注生產： 持續向既有目標挑戰，以成就為導向，訂定高標準 。三、積極鼓勵員工表現三、積極鼓勵員工表現： 在公司資源極限的允許下，建立最優握優渥的績效獎 勵制度。四、參與或民主式領導四、參與或民主式領導： 盡量容許員工參與和每日例行工作有關的決定及目標 設定
5、。五、提供指導五、提供指導： 以指導性的行為追蹤決定或目標的執行過程。成功的領導者應具備的特質構成領袖風範的關鍵因素1.專注2.聰明才智3.個人魅力(主要指EQ,自信,關心他人)4.溝通技巧5.熱情(像跟公司談戀愛!)員工所看見的、明示或暗示的領導行動的全部模式被稱為領導風格。它代表了領導者行為中表現出來的哲學、技能、特質和態度的一貫組合。 領導風格領導風格( (LeadershipLeadership style) style)常用的領導方式分類-1 獨裁式獨裁式民主式民主式放任式放任式常用的領導方式分類-2以部屬為中心以工作為中心天賦特質與領導風格-1.老虎型(支配型):權威導向,果斷,自
6、信2.孔雀型(表達型):同理心強,擅長言語表達,自我宣傳3.無尾熊型(耐心型):愛好和平持之以恆忍耐度佳4.貓頭鷹型(精確型):喜歡精確,重視專業性,循規蹈矩5.變色龍型(適應型):協調性佳,配合度高組織政策組織政策及氣候及氣候上司上司領導者的領導者的能力及特質能力及特質同僚同僚所屬人員的所屬人員的特性及反應特性及反應工作本身工作本身外界環境外界環境領導與組織現實如何做好組織領導工作?!LEADERLlisten多傾聽多傾聽多學習多學習Eexplain多溝通多溝通多說明多說明Aassist多協助多協助多支持多支持Ddiscuss多協調多協調多商討多商討Eevaluation多評價多評價多總結多
7、總結Rresponse多回饋多回饋多調整多調整領導人的七大重要行為領導人的七大重要行為1.瞭解你的企業與員工瞭解你的企業與員工2.實事求是實事求是3.設定明確的目標與優先順序設定明確的目標與優先順序4.後續追蹤後續追蹤5.論功行賞論功行賞6.傳授經驗以提升員工能力傳授經驗以提升員工能力7.瞭解自我瞭解自我領導的藝術領導的藝術-如何提出批評如何提出批評1.批評要具體2.善意提醒問題所在或思考方向3.面對面4.發揮同理心,體恤別人5.注意措辭,避免人身攻擊當批評不可避免時當批評不可避免時拜託拜託!你從學校畢業你從學校畢業多久多久?這樣的規格實這樣的規格實在太可笑了在太可笑了,恐怕永恐怕永遠只能停留
8、在紙上作遠只能停留在紙上作業業!你可能這樣說你可能這樣說!現階段最大的難題是,你的計畫將耗時太久,成本可能因此太高. 我希望你再試著研究一下,尤其是軟體的設計,看看能不能有效縮短完成時間,加油! 你可以這樣說你可以這樣說! 讚美讚美,鼓勵或成就獎賞必鼓勵或成就獎賞必須出自真心須出自真心,而且針對優而且針對優異的具體工作成果而發異的具體工作成果而發,只有人們自覺受之無愧只有人們自覺受之無愧時時,讚美才會讓人開心讚美才會讓人開心! 從A到A+領導能力的五個層級領導能力的五個層級 組織績效界定組織績效界定 效率效率效果效果重點重點 基礎基礎追求結果追求結果PeterDrucker的說法的說法 公式公
9、式資源的運用率 目標的達成率 著重於手段著重於目的最低的資源浪費 最高目標達成率Do the thing right Do the right thing效率=產出/投入 效能=預定-實際從A到A+第五級領導的兩個面向第五級領導的兩個面向專業的堅持專業的堅持謙虛的個性謙虛的個性創造非凡的績效創造非凡的績效,促使企業促使企業從優秀邁向卓越從優秀邁向卓越.無論遇到多大困難無論遇到多大困難,都不屈都不屈不撓不撓,堅持到底堅持到底.盡一切努力盡一切努力,追求長期最佳績效追求長期最佳績效.以建立持久不墜的卓越公司以建立持久不墜的卓越公司為目標為目標,絕不妥協絕不妥協.碰到橫逆碰到橫逆,不指責別人或怪運不
10、指責別人或怪運氣不好氣不好,而是反躬自省而是反躬自省,承擔責承擔責任任.謙沖為懷謙沖為懷,不愛出風頭不愛出風頭,不自吹不自吹自擂自擂.冷靜沉著而堅定冷靜沉著而堅定,透過追求高透過追求高標準來激勵員工標準來激勵員工,而非藉領袖而非藉領袖魅力魅力,來鼓舞員工來鼓舞員工.一切雄心壯志都是為了公司一切雄心壯志都是為了公司,選擇接班人選擇接班人,著眼於世代交替著眼於世代交替後再創高峰後再創高峰.在順境中不居功在順境中不居功,把公司的成把公司的成就歸功於其他同事或幸運就歸功於其他同事或幸運.不管遭遇多大的困難，都相信 自己一定能獲得最後的勝利。 同時，不管眼前的現實是多麼 殘酷，都要勇敢面對。卓越公司領導
11、人的信念卓越公司領導人的信念從A到A+企業領袖必須有一遠景，這是領導才能 的精髓。 領導人應該闡明公司目標、達成目標的 策略，以及評估成效的具體計畫。在此 同時，企業領袖也兼負一種社會責任， 他們必須盡量將企業內憂慮不安的氣氛 降至最低。企業願景目標企業願景目標實作練習時間實作練習時間你是問題主管嗎?一、你對少數部屬特別偏寵（或冷落）。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二、你不願為部屬力爭權益。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三、你期望部屬毫無異議地執行你的命令。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此四、你不願制定你認為正確但卻不受歡迎的決策。1從
12、未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此五、你不按部屬的學習速度而施以訓練。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此六、除了訓練部屬以令他們能勝任目前的工作外，你並不為部屬之晉陞而施以訓練。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此七、你並不鼓勵部屬自求進步。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此八、你藉言詞或行動暗指某些部屬是懶惰的或是愚蠢的。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此九、當部屬主動做某些事時，你並不允許他們在某一程度內犯錯。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十、你不允許部屬參加你這部門的規劃工作。1從未如此2極少如
13、此3偶然如此4時時如此5總是如此十一、你並不試圖令你的部屬也變得消息靈通。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十二、在下達命令之際，你並不發問以便確認承受命令者對你的意思是否已經了解。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十三、在傾聽部屬的話語時，你並不試圖去了解他們的觀點。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十四、你並不鼓勵部屬對你提供意見。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十五、你與部屬之間的誤解是導因於你假定部屬已知某些事（但事實上他們對於這些事 並不知道）。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十六、你主持的會議不具高
14、度的訊息傳遞功能，也不具高度的成效。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十七、你用書面溝通的訊息並不受部屬所充分了解。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十八、你對部屬並不顯示興趣與關切。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此十九、你對部屬的良好工作表現並不立即給予不折不扣的讚賞。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二十、在下達命令之際，你並不考慮部屬的個人利益是否受到影響。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二一、你的部屬不知道他們在你心目中的地位。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二二、你的部屬不敢向你申訴
15、他們的冤屈。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二三、你並不讓部屬了解，他們的工作的質與量不符要求的地方，以及不符要求的原因。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二四、你覺得批評部屬而又不刺傷他們，是一件很難辦到的事。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二五、你對下達的命令、擬定的計畫，以及制定的決策並不定期進行追蹤。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二六、你在用人的時候所考慮的是自己的好惡，而非部屬的資格。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二七、在制定決策之前，你並不將正反兩面的意見全部列出來考慮。1從未如此2極少如此
16、3偶然如此4時時如此5總是如此二八、對部屬的嚴重違規行為，你並未小心且完整地將它列入書面記錄。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此二九、你不願意向你的部屬承認自己的錯誤。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三十、你對部屬的督導太過嚴密。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三一、你對部屬的督導太過鬆弛。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三二、你將部屬視作二等國民。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三三、你對不做事的部屬過分姑息。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三四、考核部屬之際，你只顧及他們的工作成效，而
17、不考慮其他因素。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三五、你並不協助部屬改進他們的時間管理技巧。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三六、你不對較年長的部屬施以訓練。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三七、你不與部屬建立互信心。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三八、你干擾部屬的私事。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此三九、你並不快速而公平地處理部屬的冤情。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此四十、你向某一部屬述說另一部屬的閒話。1從未如此2極少如此3偶然如此4時時如此5總是如此 評分方式選答案選答案 1
18、給予給予 1分分 選答案選答案 2給予給予 2分分選答案選答案 3給予給予 3分分選答案選答案 4給予給予 4分分選答案選答案 5給予給予 5分分150-200分分你是嚴重的問題主管你是嚴重的問題主管100-149分分你是問題主管你是問題主管,但情況不甚但情況不甚嚴重嚴重55-99分分你大概不是問題主管你大概不是問題主管40-54分分你是絕頂嚴重的問題主管你是絕頂嚴重的問題主管成績闡釋1.評量真正有意義的事物。評量真正有意義的事物。許多人問：如何才能提昇員工的整體表現？ 事實上，公司不應該將重心放在平均表現上，而應該將員工分為三類：全 心投入者（具忠誠度及高生產力）、消極者（只是消磨上班時間）
19、，以及 完全不投入者（工作不開心，而且會把不滿傳染給週遭的人）。找出哪一 類型的員工分佈在公司的哪一部份，設法增加全心投入者，減少完全不投 入者。2.不要嘗試改變員工，而應幫助員工發揮潛力。不要嘗試改變員工，而應幫助員工發揮潛力。領導人不能將相同的管理方式 套用在所有員工身上，如此會埋沒了個別員工的長處。相反地，應該接納每 位員工的獨特性，並且善用這些特性。3.讓每位員工都坐上適合的位子。讓每位員工都坐上適合的位子。許多人誤以為，人才是稀有的，事實上，每 位員工都各有才能，稀有的是公司能幫員工找到適合他們的位子。事實上， 想成為世界級的企業，必須讓每位員工都有世界級的表現。 企業主管在領導員工
20、時，應有的重要觀念企業主管在領導員工時，應有的重要觀念 普克定律 PackardsLaw當一家公司的成長速度一直高於延攬人才當一家公司的成長速度一直高於延攬人才的速度時的速度時,就不可能成為一家卓越的公司就不可能成為一家卓越的公司.激勵激勵Motivation實作練習時間實作練習時間你對激勵的瞭解有多少?一、假如人們有權選擇工作或不工作，一、假如人們有權選擇工作或不工作， 則大多數人將寧可不工作。則大多數人將寧可不工作。 A.A.同意同意 B.B.不同意不同意二、管理者對待部屬的態度，足以影響二、管理者對待部屬的態度，足以影響 部屬的工作。部屬的工作。 A.A.同意同意 B.B.不同意不同意三
21、、員工士氣低落是阻礙工作團隊獲致三、員工士氣低落是阻礙工作團隊獲致 良好績效的主要絆腳石。良好績效的主要絆腳石。 A.A.同意同意 B.B.不同意不同意四、多數人最主要的是為金錢而工作。四、多數人最主要的是為金錢而工作。 A.A.同意同意 B.B.不同意不同意五、恐懼是激勵員工的最佳手段之一。五、恐懼是激勵員工的最佳手段之一。 A.A.同意同意 B.B.不同意不同意六、善待員工的管理者，足以導致員工六、善待員工的管理者，足以導致員工 發揮最佳績效。發揮最佳績效。 A.A.同意同意 B.B.不同意不同意七、一般員工將不會全心全意地投身於七、一般員工將不會全心全意地投身於 他們認為不值得履行的工作
22、。他們認為不值得履行的工作。 A.A.同意同意 B.B.不同意不同意八、管理者通常都能設法使工作變得令八、管理者通常都能設法使工作變得令 員工更加喜愛。員工更加喜愛。 A.A.同意同意 B.B.不同意不同意評分方法答對得答對得1分分,答錯不給分答錯不給分第一題答案為第一題答案為B第二題答案為第二題答案為A第三題答案為第三題答案為B第四題答案為第四題答案為B第五題答案為第五題答案為B第六題答案為第六題答案為B第七題答案為第七題答案為A第八題答案為第八題答案為A成績闡釋6-8分分你對激勵相當瞭解你對激勵相當瞭解4-5分分你對激勵只具有中度的瞭解你對激勵只具有中度的瞭解0-3分分你對激勵幾乎可說是一
23、竅不通你對激勵幾乎可說是一竅不通何謂“激勵”人與組織間的心理契約合作Cooperation算計Calculation強迫Coercion馬馬斯斯洛洛的的需需求求層層級級理理論論激勵因子激勵因子成就感他人的認同感工作本身職責進步個人成長保健因子保健因子公司政策與管理督導方式與上司關係工作條件薪水與同事關係個人生活工作保障激勵-保健二因子理論A.傳統觀點傳統觀點滿足不滿足B.Herzberg觀點觀點 激勵因子激勵因子保健因子保健因子滿足滿足無滿足無滿足不滿足不滿足無不滿足無不滿足激勵強度激勵強度=誘因價值誘因價值X可能性可能性期望理論當代激勵理論整合模型當代激勵理論整合模型個體的努力個體的績效組織
24、的獎賞個體的目標機會 能力客觀的績效制度增強作用增強作用支配需求支配需求目標導引行為高成就需求績效評估準則公平的比較公平的比較如何做好人員激勵?!柳傳志談激勵激勵主要有兩個方面激勵主要有兩個方面:一是企業文化一是企業文化一是物質和精神上的激勵一是物質和精神上的激勵a.讓員工和組織的利益一致讓員工和組織的利益一致!b.讓員工負責自己的事情時讓員工負責自己的事情時,有自己的舞台有自己的舞台!Wal-Mart成功經營十大法則1.全力經營比別人更盡心盡力全力經營比別人更盡心盡力.2.和同仁分享利潤視同仁為夥伴和同仁分享利潤視同仁為夥伴.3.激勵並挑戰你的夥伴激勵並挑戰你的夥伴.4.凡事與夥伴溝通凡事與
25、夥伴溝通.5.感激同仁對公司的貢獻感激同仁對公司的貢獻.6.成功要大肆慶祝失敗則不必喪志成功要大肆慶祝失敗則不必喪志.7.聆聽公司內每個人的意見聆聽公司內每個人的意見.8.超越顧客的期待超越顧客的期待,顧客就會一再光臨顧客就會一再光臨.9.降低成本低於競爭對手降低成本低於競爭對手.10.逆流而上逆流而上,走不同的路走不同的路.退休基金退休基金獎勵旅遊獎勵旅遊久任獎牌久任獎牌安家計畫安家計畫員工參與員工參與彈性彈性工作豐富化工作豐富化年度表揚年度表揚績效獎金績效獎金彈性工時彈性工時彈性福利彈性福利企業激勵作法範例企業激勵作法範例行為矯正行為矯正計畫計畫規劃執行激勵措施的參考步驟規劃執行激勵措施的參考步驟1. 1.依組織狀況選擇適合的激勵理論做為依據依組織狀況選擇適合的激勵理論做為依據2. 2.透過調查瞭解以透過調查瞭解以選擇激勵選擇激勵作法作法3. 3. 設計設計作業細節並作業細節並配置配置作業人力作業人力/ /資源資源4. 4.組織組織激勵方案激勵方案綜效評估綜效評估5. 5.激勵措施激勵措施實施和修正實施和修正成功激勵的三大要素1.切合員工需求2.可行且合法合理3.符合組織長期利益共勉之成功的人成功的人從困難中找機會從困難中找機會失敗的人失敗的人從機會中找困難從機會中找困難
