如何建立领导影响力

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1、Slide 1高绩效的中层管理高绩效的中层管理 Slide 2 领导领导 Slide 3学习目标学习目标n了解权力与影响力的区别了解权力与影响力的区别n掌握运用不同领导风格的技巧掌握运用不同领导风格的技巧n学会辅导下属的方法学会辅导下属的方法Slide 4领领 导导权力与影响力权力与影响力建立影响力建立影响力领导风格领导风格做一个好教练做一个好教练Slide 5权利与影响力权利与影响力n n权力权力为什么你能给别人下命令为什么你能给别人下命令n n影响力影响力为什么有人追随你为什么有人追随你n n权力与影响力权力与影响力Slide 6权力的金字塔权力的金字塔 政府系列政府系列 企业系列企业系列

2、 科员科员科员科员科长科长科长科长处长处长处长处长司长司长司长司长部长部长部长部长职员职员职员职员主管主管主管主管经理经理经理经理部门经理部门经理部门经理部门经理总裁总裁总裁总裁总理总理总理总理董事长董事长董事长董事长Slide 7权力是什么？权力是什么？例：你是行政部经理，管着公司里面的吃喝拉撒等事例：你是行政部经理，管着公司里面的吃喝拉撒等事例：你是行政部经理，管着公司里面的吃喝拉撒等事例：你是行政部经理，管着公司里面的吃喝拉撒等事宜。你手下有宜。你手下有宜。你手下有宜。你手下有5 5个个个个“ “兵兵兵兵” ”：前台接待员小王、物品：前台接待员小王、物品：前台接待员小王、物品：前台接待员

3、小王、物品管理员小赵、行政主管小孙、打字员小刘、司机管理员小赵、行政主管小孙、打字员小刘、司机管理员小赵、行政主管小孙、打字员小刘、司机管理员小赵、行政主管小孙、打字员小刘、司机老叶。那么，为什么这老叶。那么，为什么这老叶。那么，为什么这老叶。那么，为什么这5 5个人是个人是个人是个人是“ “兵兵兵兵” ”，你是，你是，你是，你是“ “官官官官” ”（上司）呢？（上司）呢？（上司）呢？（上司）呢？ 讨论：为什么这讨论：为什么这讨论：为什么这讨论：为什么这5 5个人要个人要个人要个人要 听你的？或者说，听你的？或者说，听你的？或者说，听你的？或者说， 为什么你可以对为什么你可以对为什么你可以对为

4、什么你可以对 这这这这5 5个人下命令，个人下命令，个人下命令，个人下命令， 而这而这而这而这5 5个人不能个人不能个人不能个人不能 不听从呢？不听从呢？不听从呢？不听从呢？Slide 8权力是什么？权力是什么？原因之一：你具有以下权力原因之一：你具有以下权力中层经理的权力中层经理的权力 工作分配权工作分配权 费用支出权费用支出权 采购决定权采购决定权 奖惩权奖惩权 给假权给假权Slide 9权力是什么？权力是什么？原因之二：害怕不听指令而受到惩罚原因之二：害怕不听指令而受到惩罚 责备责备 改派工作改派工作 考核时给予较底的分值或等级考核时给予较底的分值或等级 惩罚惩罚 减少或不给予晋级、加薪

5、、外出培训、出国等减少或不给予晋级、加薪、外出培训、出国等机会。机会。Slide 10权力是什么？权力是什么？原因之三：知道听从会得到好处原因之三：知道听从会得到好处 不用承担责任不用承担责任 更多的成功机会更多的成功机会 奖赏奖赏Slide 11权力是什么？权力是什么？“权力，就是对他人产生预期效果的权力，就是对他人产生预期效果的能能力。或者说，是将意愿施加于他人身力。或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。上的支配力量。”Slide 12权力的三个特点权力的三个特点权力是强制性的权力是强制性的权力是潜在的权力是潜在的权力表现为职权权力表现为职权Slide 13权力是强制性的权力是强制性的

6、让别人做本来不会的事情，或者让别人做让别人做本来不会的事情，或者让别人做 本来不愿意做的事情。本来不愿意做的事情。一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚。一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚。Slide 14权力是潜在的权力是潜在的权力之所以有用，并不是因为你用它，而权力之所以有用，并不是因为你用它，而是你不能经常用它。是你不能经常用它。如果你天天用的话，权力也就没有了威力。如果你天天用的话，权力也就没有了威力。权力是潜在的，还意味着权利是最终的、权力是潜在的，还意味着权利是最终的、最后的手段。最后的手段。Slide 15如果你天天用权的话，权力也就没有了如果你天天用权的话，权力也就没有了如果你

7、天天用权的话，权力也就没有了如果你天天用权的话，权力也就没有了威力。试想，如果你向下属每次布置工威力。试想，如果你向下属每次布置工威力。试想，如果你向下属每次布置工威力。试想，如果你向下属每次布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从作时，都要用权力迫使下属接受和服从作时，都要用权力迫使下属接受和服从作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。可是，的话，你这个经理也就当到头了。可是，的话，你这个经理也就当到头了。可是，的话，你这个经理也就当到头了。可是，正是在这一点上，许多中层经理往往忘正是在这一点上，许多中层经理往往忘正是在这一点上，许多中层经理往往忘正是在这一点上，许多

8、中层经理往往忘记这一点，以为自己有权力，就可以随记这一点，以为自己有权力，就可以随记这一点，以为自己有权力，就可以随记这一点，以为自己有权力，就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令不时动用权力。特别是当下属对于指令不时动用权力。特别是当下属对于指令不时动用权力。特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，理解、不情愿时，经理动用自己的权力，理解、不情愿时，经理动用自己的权力，理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用用用用“ “如果明天早上一上班我还看不到这如果明天早上一上班我还看不到这如果明天早上一上班我还看不到这如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了个报告，你就别

9、来上班了个报告，你就别来上班了个报告，你就别来上班了” ”之类的办法之类的办法之类的办法之类的办法迫使下属去做事。其实，这样做已经是迫使下属去做事。其实，这样做已经是迫使下属去做事。其实，这样做已经是迫使下属去做事。其实，这样做已经是“ “黔驴技穷黔驴技穷黔驴技穷黔驴技穷” ”了了了了Slide 16权力表现为职权权力表现为职权你的权力具有一定范围的，你不可能在大你的权力具有一定范围的，你不可能在大街上随便找一个人对他指手画脚，让他做街上随便找一个人对他指手画脚，让他做事，以为他不在你的组织中；你也不能对事，以为他不在你的组织中；你也不能对公司中其他部门的人指手画脚，让他做事，公司中其他部门的

10、人指手画脚，让他做事，这样不仅人家不听你的，还会引起部门间这样不仅人家不听你的，还会引起部门间的矛盾。的矛盾。职权并不总是直接命令的形式体现出来。职权并不总是直接命令的形式体现出来。职权和职责是密切相关的，相伴存在的。职权和职责是密切相关的，相伴存在的。Slide 17权力的好处权力的好处 权力是你实施领导的基础权力是你实施领导的基础 权力是你地位的象征权力是你地位的象征 权力是有用的工具权力是有用的工具Slide 18权力戒律权力戒律例例例例1 1：对于一位想得到较高职位的下属，加薪没激励的对于一位想得到较高职位的下属，加薪没激励的对于一位想得到较高职位的下属，加薪没激励的对于一位想得到较高

11、职位的下属，加薪没激励的作用；就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋作用；就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋作用；就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋作用；就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属的某种需要，动机欲望，从而带来了激励。的某种需要，动机欲望，从而带来了激励。的某种需要，动机欲望，从而带来了激励。的某种需要，动机欲望，从而带来了激励。“戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励”Slide 19权力戒律权力戒律例例

12、例例2 2：销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的期望做事。因为如果小王不理自觉地按照自己的期望做事。因为如果小王不理自觉地按照自己的期望做事。因为如果小王不理自觉地按照自己的期望做事。因为如果小王不理解、不情愿的话，小王并不会以为肖经理的命令解、不情愿的话，小王并不会以为肖经理的命令解、不情愿的话，小王并不会以为肖经理的命令解、不情愿的话，小王并不会以为肖经理的命令而发自内心地自觉地去做肖经理期望做的事。实而发自内心地自觉地去做肖经理期望做的事。实

13、而发自内心地自觉地去做肖经理期望做的事。实而发自内心地自觉地去做肖经理期望做的事。实际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个人的期望一致起来时，才会自觉地做事。人的期望一致起来时，才会自觉地做事。人的期望一致起来时，才会自觉地做事。人的期望一致起来时，才会自觉地做事。“戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉”Slide 20权力戒律权力戒律例例例例3 3：小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上：小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上：小王的销售报告没

14、有能在肖经理要求的时间交上：小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去，肖经理大怒。在部门开会上狠狠地批评了小去，肖经理大怒。在部门开会上狠狠地批评了小去，肖经理大怒。在部门开会上狠狠地批评了小去，肖经理大怒。在部门开会上狠狠地批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评不王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评不王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评不王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评不太接受，部门的其他人显然没有说什么，但会后太接受，部门的其他人显然没有说什么，但会后太接受，部门的其他人显然没有说什么，但会后太接受，部门的其他人显然没有说什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得

15、太过分了，认为大却议论纷纷，认为肖经理做得太过分了，认为大却议论纷纷，认为肖经理做得太过分了，认为大却议论纷纷，认为肖经理做得太过分了，认为大家都很十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就家都很十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就家都很十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就家都很十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就狠批小王，有点小题大做。狠批小王，有点小题大做。狠批小王，有点小题大做。狠批小王，有点小题大做。“戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同”Slide 21权力戒律权力戒律例例例例4 4：仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个仅仅因为拥

16、有一定的权力，就凭主观意识，凭个仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些任用、辞退、晋升、奖励行为；人好恶采取某些任用、辞退、晋升、奖励行为；人好恶采取某些任用、辞退、晋升、奖励行为；人好恶采取某些任用、辞退、晋升、奖励行为； 为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义将个人职责推给下属；将个人职责推给下属；将个人职责推给下属；将个人职责推给下属； 运用权力运用权力运用权力运用权力“ “统一统一统一统一” ”下属下属下属下属的思想和行为。的思想和行为。的

17、思想和行为。的思想和行为。“戒律四：权力不能滥用戒律四：权力不能滥用”Slide 22权力戒律权力戒律例例例例5 5：对于一位早就想离职的下属，辞退对他并没有影对于一位早就想离职的下属，辞退对他并没有影对于一位早就想离职的下属，辞退对他并没有影对于一位早就想离职的下属，辞退对他并没有影响力。对于一位觉得公司的工资水平低的下属，响力。对于一位觉得公司的工资水平低的下属，响力。对于一位觉得公司的工资水平低的下属，响力。对于一位觉得公司的工资水平低的下属，你给他增加一级工资，根本不能使他高兴。权力你给他增加一级工资，根本不能使他高兴。权力你给他增加一级工资，根本不能使他高兴。权力你给他增加一级工资，

18、根本不能使他高兴。权力不能消除不满，不能消除误解，不能消除不能消除不满，不能消除误解，不能消除不能消除不满，不能消除误解，不能消除不能消除不满，不能消除误解，不能消除“ “消极消极消极消极抵抗抵抗抵抗抵抗” ”，不能排除，不能排除，不能排除，不能排除“ “背后议论背后议论背后议论背后议论” ”，不能消除不同，不能消除不同，不能消除不同，不能消除不同意见，不能消除下属的惰性，不能消除下属的低意见，不能消除下属的惰性，不能消除下属的低意见，不能消除下属的惰性，不能消除下属的低意见，不能消除下属的惰性，不能消除下属的低能力，不能消除下属之间的矛盾能力，不能消除下属之间的矛盾能力，不能消除下属之间的矛

19、盾能力，不能消除下属之间的矛盾，权力的作，权力的作，权力的作，权力的作用是十分有限的。用是十分有限的。用是十分有限的。用是十分有限的。“戒律五：权力对下属影响有限戒律五：权力对下属影响有限”Slide 23权力戒律权力戒律例例例例6 6：销售部肖经理在给销售代表们分派销售责任区和：销售部肖经理在给销售代表们分派销售责任区和：销售部肖经理在给销售代表们分派销售责任区和：销售部肖经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则，可能会因为客户的则

20、，否则，可能会因为客户的则，否则，可能会因为客户的则，否则，可能会因为客户的“ “肥度肥度肥度肥度” ”而引起而引起而引起而引起销售代表的不满。销售代表的不满。销售代表的不满。销售代表的不满。“戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力”Slide 24权利与影响力权利与影响力n n权力权力为什么你能给别人下命令为什么你能给别人下命令n n影响力影响力为什么有人追随你为什么有人追随你n n权力与影响力权力与影响力Slide 25什么是影响力？什么是影响力？影响力是一种不运用权力就使他人或影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。下属做事的能力。Slide 26影响力的特点：影响力的特点：例例例例1

21、 1：某位经理人具有影响力，他的下属就会追随他。：某位经理人具有影响力，他的下属就会追随他。：某位经理人具有影响力，他的下属就会追随他。：某位经理人具有影响力，他的下属就会追随他。 上司做什么，下属们就会马上向上司看齐，也去上司做什么，下属们就会马上向上司看齐，也去上司做什么，下属们就会马上向上司看齐，也去上司做什么，下属们就会马上向上司看齐，也去做什么；上司号召什么，下属们马上就会响应；做什么；上司号召什么，下属们马上就会响应；做什么；上司号召什么，下属们马上就会响应；做什么；上司号召什么，下属们马上就会响应；上司如果离开这家公司，有的下属甚至也离开这上司如果离开这家公司，有的下属甚至也离开

22、这上司如果离开这家公司，有的下属甚至也离开这上司如果离开这家公司，有的下属甚至也离开这家公司，跟着上司去新公司。家公司，跟着上司去新公司。家公司，跟着上司去新公司。家公司，跟着上司去新公司。“ “跟着某某干，没跟着某某干，没跟着某某干，没跟着某某干，没错！错！错！错！”“”“听某某的，没问题！听某某的，没问题！听某某的，没问题！听某某的，没问题！” ”是追随者的典型是追随者的典型是追随者的典型是追随者的典型心态。心态。心态。心态。特点一：影响力是一种追随特点一：影响力是一种追随Slide 27影响力的特点：影响力的特点：例例例例2 2：下属们追随上司的行为完全是自觉自愿的，没有：下属们追随上司

23、的行为完全是自觉自愿的，没有：下属们追随上司的行为完全是自觉自愿的，没有：下属们追随上司的行为完全是自觉自愿的，没有任何威胁和强迫的因素在里面。具有影响的上司任何威胁和强迫的因素在里面。具有影响的上司任何威胁和强迫的因素在里面。具有影响的上司任何威胁和强迫的因素在里面。具有影响的上司是不用下命令的，他只要行动或号召就可以了，是不用下命令的，他只要行动或号召就可以了，是不用下命令的，他只要行动或号召就可以了，是不用下命令的，他只要行动或号召就可以了，下属们就会自觉地、发自内心地追随。下属们就会自觉地、发自内心地追随。下属们就会自觉地、发自内心地追随。下属们就会自觉地、发自内心地追随。特点二：影响

24、力是一种自觉特点二：影响力是一种自觉Slide 28影响力的特点：影响力的特点：例例例例3 3：有影响力的上司，其行为、想法、给下属设定目：有影响力的上司，其行为、想法、给下属设定目：有影响力的上司，其行为、想法、给下属设定目：有影响力的上司，其行为、想法、给下属设定目标等等，很容易得到下属的认同。相反，有的上标等等，很容易得到下属的认同。相反，有的上标等等，很容易得到下属的认同。相反，有的上标等等，很容易得到下属的认同。相反，有的上司，虽然说什么下属也听，布置什么下属也做，司，虽然说什么下属也听，布置什么下属也做，司，虽然说什么下属也听，布置什么下属也做，司，虽然说什么下属也听，布置什么下属

25、也做，但是，下属们内心并不认同。但是，下属们内心并不认同。但是，下属们内心并不认同。但是，下属们内心并不认同。特点三：影响力是一种认同特点三：影响力是一种认同Slide 29影响力的特点：影响力的特点：例例例例4 4：公司没有也不可能规定，什么职务的影响力应当：公司没有也不可能规定，什么职务的影响力应当：公司没有也不可能规定，什么职务的影响力应当：公司没有也不可能规定，什么职务的影响力应当 有多大，有多少，也不可能规定什么人的影响力有多大，有多少，也不可能规定什么人的影响力有多大，有多少，也不可能规定什么人的影响力有多大，有多少，也不可能规定什么人的影响力是什么样的，更不可能规定谁可以有影响力

26、、谁是什么样的，更不可能规定谁可以有影响力、谁是什么样的，更不可能规定谁可以有影响力、谁是什么样的，更不可能规定谁可以有影响力、谁不可以有影响力，也不可能为影响力作什么制度不可以有影响力，也不可能为影响力作什么制度不可以有影响力，也不可能为影响力作什么制度不可以有影响力，也不可能为影响力作什么制度上的安排。上的安排。上的安排。上的安排。特点四：影响力是非制度化的特点四：影响力是非制度化的Slide 30影响力的误区：影响力的误区： 影响力有什么用影响力有什么用 将权力当成了影响力将权力当成了影响力 权力大影响力就大，权力小影响力就小权力大影响力就大，权力小影响力就小Slide 31权利与影响力

27、权利与影响力n n权力权力为什么你能给别人下命令为什么你能给别人下命令n n影响力影响力为什么有人追随你为什么有人追随你n n权力与影响力权力与影响力Slide 32寓言一则：寓言一则： 北风自恃风力强大，北风自恃风力强大，北风自恃风力强大，北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳要求太阳俯首称臣，太阳要求太阳俯首称臣，太阳要求太阳俯首称臣，太阳则不干势弱，双方争执不则不干势弱，双方争执不则不干势弱，双方争执不则不干势弱，双方争执不下。最后看到前面有一个下。最后看到前面有一个下。最后看到前面有一个下。最后看到前面有一个行人，于是相约以此人作行人，于是相约以此人作行人，于是相约以此人作行人，于是

28、相约以此人作为争斗的对象，看谁能使为争斗的对象，看谁能使为争斗的对象，看谁能使为争斗的对象，看谁能使行人脱掉大衣，即为胜利。行人脱掉大衣，即为胜利。行人脱掉大衣，即为胜利。行人脱掉大衣，即为胜利。北风杀气滕滕，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个北风杀气滕滕，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个北风杀气滕滕，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个北风杀气滕滕，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹的紧紧的，最后，北风只得做罢。轮行人却把衣服裹的紧紧的，最后，北风只得做罢。轮行人却把衣服裹的紧紧的，最后，北风只得做罢。轮行人却把衣服裹的紧紧的，最后，北风只得做罢。轮到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天

29、气变得暖和到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天气变得暖和到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天气变得暖和到太阳施展身手，只见太阳露出笑脸，天气变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。起来，行人将大衣脱掉了。起来，行人将大衣脱掉了。起来，行人将大衣脱掉了。Slide 33讨论：这则寓言说明了什么？讨论：这则寓言说明了什么？北风虽然令人生畏，但却使人极北风虽然令人生畏，但却使人极北风虽然令人生畏，但却使人极北风虽然令人生畏，但却使人极力反抗。这就象权力一样，虽然使力反抗。这就象权力一样，虽然使力反抗。这就象权力一样，虽然使力反抗。这就象权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口人敢怒不敢言，但不能使人心

30、服口人敢怒不敢言，但不能使人心服口人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太阳没有使用权力，而是用自服。太阳没有使用权力，而是用自服。太阳没有使用权力，而是用自服。太阳没有使用权力，而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影身的温暖使人心甘情愿。这就是影身的温暖使人心甘情愿。这就是影身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。响力的作用。响力的作用。响力的作用。Slide 34权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目项目项目职务权力职务权力职务权力职务权力影响力影响力影响力影响力来源来源来源来源法定职位，由组织带来和规法定职位，由组织带来和规法定职位，由组织带来和规法定职位，由组织带来和规定定定定完全

31、依靠个人的素质、品完全依靠个人的素质、品完全依靠个人的素质、品完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来德、业绩和魅力而来德、业绩和魅力而来德、业绩和魅力而来范围范围范围范围受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制不受时空限制、可以超越不受时空限制、可以超越不受时空限制、可以超越不受时空限制、可以超越权限、甚至可以超越组织权限、甚至可以超越组织权限、甚至可以超越组织权限、甚至可以超越组织的局限的局限的局限的局限大小大小大小大小确定确定确定确定1-01-0，不因人而异，不因人而异，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一不确定，因人而异，

32、同一不确定，因人而异，同一不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有，职位上的经理，有的人有，职位上的经理，有的人有，职位上的经理，有的人有，而有的人没有而有的人没有而有的人没有而有的人没有方式方式方式方式以行政命令的方式实现，是以行政命令的方式实现，是以行政命令的方式实现，是以行政命令的方式实现，是一种外在的作用一种外在的作用一种外在的作用一种外在的作用自觉接受，是一种内在的自觉接受，是一种内在的自觉接受，是一种内在的自觉接受，是一种内在的影响影响影响影响效果效果效果效果服从、敬畏、也可以调职、服从、敬畏、也可以调职、服从、敬畏、也可以调职、服从、敬畏、也可以调职、离职的的方式逃避离职的的

33、方式逃避离职的的方式逃避离职的的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性质性质性质性质强制性的性质强制性的性质强制性的性质强制性的性质自然地影响自然地影响自然地影响自然地影响Slide 35如何运用权力和影响力如何运用权力和影响力 要学会使用权力要学会使用权力 如何使用权力，首先是一门技巧，其次才是一门如何使用权力，首先是一门技巧，其次才是一门如何使用权力，首先是一门技巧，其次才是一门如何使用权力，首先是一门技巧，其次才是一门艺术，千万不要将现代企业中所规定的权力与传统政艺术，千万不要将现代企业中所规定的权力与传统政艺术，千万不要将现代企业中所规定的权力与传统

34、政艺术，千万不要将现代企业中所规定的权力与传统政治的权力混为一谈。治的权力混为一谈。治的权力混为一谈。治的权力混为一谈。Slide 36如何运用权力和影响力如何运用权力和影响力建立影响力建立影响力不建立影响力，就没有领导力。也就没有有效的不建立影响力，就没有领导力。也就没有有效的不建立影响力，就没有领导力。也就没有有效的不建立影响力，就没有领导力。也就没有有效的领导和管理，影响力的大小对于实现领导起着至关重领导和管理，影响力的大小对于实现领导起着至关重领导和管理，影响力的大小对于实现领导起着至关重领导和管理，影响力的大小对于实现领导起着至关重要的作用。此外，对于中层经理来说，由于不掌握企要的作

35、用。此外，对于中层经理来说，由于不掌握企要的作用。此外，对于中层经理来说，由于不掌握企要的作用。此外，对于中层经理来说，由于不掌握企业职权系列中最重要的一些权力，实际上的职权是相业职权系列中最重要的一些权力，实际上的职权是相业职权系列中最重要的一些权力，实际上的职权是相业职权系列中最重要的一些权力，实际上的职权是相当有限的，这就更要求中层经理通过建立影响力来实当有限的，这就更要求中层经理通过建立影响力来实当有限的，这就更要求中层经理通过建立影响力来实当有限的，这就更要求中层经理通过建立影响力来实现有效的领导。现有效的领导。现有效的领导。现有效的领导。Slide 37如何运用权力和影响力如何运用

36、权力和影响力慎用权力慎用权力 权力与影响力呈反比关系，你越使用权力，你的权力与影响力呈反比关系，你越使用权力，你的权力与影响力呈反比关系，你越使用权力，你的权力与影响力呈反比关系，你越使用权力，你的影响力就越弱，权力的效果就会越来越差；你的影响影响力就越弱，权力的效果就会越来越差；你的影响影响力就越弱，权力的效果就会越来越差；你的影响影响力就越弱，权力的效果就会越来越差；你的影响力越大，就会越增强和提高你使用权力的成效。你的力越大，就会越增强和提高你使用权力的成效。你的力越大，就会越增强和提高你使用权力的成效。你的力越大，就会越增强和提高你使用权力的成效。你的影响力的减少，也会降低你权力的使用

37、效果。影响力的减少，也会降低你权力的使用效果。影响力的减少，也会降低你权力的使用效果。影响力的减少，也会降低你权力的使用效果。Slide 38领领 导导权力与影响力权力与影响力建立影响力建立影响力领导风格领导风格做一个好教练做一个好教练Slide 39建立影响力建立影响力规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”要点一：坚持原则要点一：坚持原则要点一：坚持原则要点一：坚持原则要点二：不偏不倚，一视同仁要点二：不偏不倚，一视同仁要点二：不偏不倚，一视同仁要点二：不偏不倚，一视同仁要点三：一心为大家要点三：一心为大家要点三：一心为大家要点三：一心为大家要点四：积极奉献要点四：积极奉献要点四：积极

38、奉献要点四：积极奉献Slide 40建立影响力建立影响力规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊” 误区一：领导是从宏观、总体上来把握业务，具误区一：领导是从宏观、总体上来把握业务，具误区一：领导是从宏观、总体上来把握业务，具误区一：领导是从宏观、总体上来把握业务，具 体的事情都是由下面去做嘛，没有必要体的事情都是由下面去做嘛，没有必要体的事情都是由下面去做嘛，没有必要体的事情都是由下面去做嘛，没有必要 业务都要比下属强。业务都要比下属强。业务都要比下属强。业务都要比下属强。误区二：我的工作经验多、学历高，我自然就是误区二：我的工作经验多、学历高，我自然就是误区二：我的工作经验多、学

39、历高，我自然就是误区二：我的工作经验多、学历高，我自然就是 业务的业务的业务的业务的“ “领头羊领头羊领头羊领头羊” ”。误区三：曾经是领头羊，就永远以领头羊自居。误区三：曾经是领头羊，就永远以领头羊自居。误区三：曾经是领头羊，就永远以领头羊自居。误区三：曾经是领头羊，就永远以领头羊自居。误区四：误区四：误区四：误区四：“ “领头干领头干领头干领头干” ”就是领头羊。就是领头羊。就是领头羊。就是领头羊。Slide 41建立影响力建立影响力规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊” 作为领导者除了对于业务的细节、方法、作为领导者除了对于业务的细节、方法、作为领导者除了对于业务的细节、方

40、法、作为领导者除了对于业务的细节、方法、途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上面的领头羊，关键在于他深刻理解这一业务与面的领头羊，关键在于他深刻理解这一业务与面的领头羊，关键在于他深刻理解这一业务与面的领头羊，关键在于他深刻理解这一业务与公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度

41、务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从可行性、可操作性等方面来考虑问题。可行性、可操作性等方面来考虑问题。可行性、可操作性等方面来考虑问题。可行性、可操作性等方面来考虑问题。Slide 42建立影响力建立影响力规则三：言必行，行必果规则三：言必行，行必果误区一：错误的东西也是误区一：错误的东西也是误区一：错误的东西也是误区一：错误的东西也是“ “言必行，行必果言必行，行必果言必行，行必果言必行，

42、行必果” ”。误区二：归罪于外。误区二：归罪于外。误区二：归罪于外。误区二：归罪于外。误区三：说到做到是对于下属个人的一些承误区三：说到做到是对于下属个人的一些承误区三：说到做到是对于下属个人的一些承误区三：说到做到是对于下属个人的一些承 诺要说到做到。诺要说到做到。诺要说到做到。诺要说到做到。Slide 43建立影响力建立影响力规则三：言必行，行必果规则三：言必行，行必果 作为一个领导者，必须说到做到，不能作为一个领导者，必须说到做到，不能作为一个领导者，必须说到做到，不能作为一个领导者，必须说到做到，不能只说不做；也不能只做不说。只说不做；也不能只做不说。只说不做；也不能只做不说。只说不做

43、；也不能只做不说。Slide 44建立影响力建立影响力规则四：预见性规则四：预见性 中层经理作为领导应当预先觉察到重大中层经理作为领导应当预先觉察到重大中层经理作为领导应当预先觉察到重大中层经理作为领导应当预先觉察到重大时间的发生，或者是能够预见到好的和不好时间的发生，或者是能够预见到好的和不好时间的发生，或者是能够预见到好的和不好时间的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确预见到未来，从而在的结果。由于多次准确预见到未来，从而在的结果。由于多次准确预见到未来，从而在的结果。由于多次准确预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。下属心目中树立起领导的威信。下属心目中树立起领导

44、的威信。下属心目中树立起领导的威信。 例如：毛泽东、比尔例如：毛泽东、比尔例如：毛泽东、比尔例如：毛泽东、比尔. .盖茨盖茨盖茨盖茨 、联想公司、联想公司、联想公司、联想公司Slide 45建立影响力建立影响力规则五：煽动性规则五：煽动性 作为领导，你应该具有把你自己的想法作为领导，你应该具有把你自己的想法作为领导，你应该具有把你自己的想法作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用变成大家的想法的能力，或者说，你具有用变成大家的想法的能力，或者说，你具有用变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法去感染下属、说服下属的能力。你自己的想法去感染下属、说服下属

45、的能力。你自己的想法去感染下属、说服下属的能力。你自己的想法去感染下属、说服下属的能力。特别是处于困境的时候，能够把大家的积极特别是处于困境的时候，能够把大家的积极特别是处于困境的时候，能够把大家的积极特别是处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明的未来，一同克服困性调动起来，看到光明的未来，一同克服困性调动起来，看到光明的未来，一同克服困性调动起来，看到光明的未来，一同克服困难，取得成功。难，取得成功。难，取得成功。难，取得成功。Slide 46建立影响力建立影响力规则六：坚持规则六：坚持如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：如果你希望自

46、己具有影响力，你要问问自己：如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：你是否是最后一个坚守阵地的人？你是否是最后一个坚守阵地的人？你是否是最后一个坚守阵地的人？你是否是最后一个坚守阵地的人？你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？信念和工作，并去影响你的下属？信念和工作，并去影响你的下属？信念和工作，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早当你在困难面

47、前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早想到了退却？想到了退却？想到了退却？想到了退却？当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现 出与他们相同的看法？出与他们相同的看法？出与他们相同的看法？出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够当上下左右都对你的做法表示出怀疑和

48、抗拒的时候，你是否能够当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够 在孤独当中仍然在孤独当中仍然在孤独当中仍然在孤独当中仍然“ “奋然前行奋然前行奋然前行奋然前行” ”？ Slide 47建立影响力建立影响力规则七：亲和力规则七：亲和力误区一：亲和力就是大家在一起热热闹闹，一起误区一：亲和力就是大家在一起热热闹闹，一起误区一：亲和力就是大家在一起热热闹闹，一起误区一：亲和力就是大家在一起热热闹闹，一起 聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。误区二

49、：亲和力就是对下属有求必应。误区二：亲和力就是对下属有求必应。误区二：亲和力就是对下属有求必应。误区二：亲和力就是对下属有求必应。误区三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没误区三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没误区三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没误区三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没 有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，有争吵、冲突，甚至不存在不同意见， 追求全体一致。追求全体一致。追求全体一致。追求全体一致。误区四：与自己性格、脾气相投的人亲和。误区四：与自己性格、脾气相投的人亲和。误区四：与自己性格、脾气相投的

50、人亲和。误区四：与自己性格、脾气相投的人亲和。Slide 48建立影响力建立影响力规则七：亲和力规则七：亲和力 领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但有没有个人魅力、有多大魅力，主要还果，但有没有个人魅力、有多大魅力，主要还果，但有没有个人魅力、有多大魅力，主要还果，但有没有个人魅力、有多大魅力，主要还在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属。这就需要领导具有亲和力

51、。亲和就是领导与。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。领下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。领下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。领下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。领导充分信任下属，导充分信任下属，导充分信任下属，导充分信任下属，“ “你办事我放心你办事我放心你办事我放心你办事我放心” ”，下属对领，下属对领，下属对领，下属对领导知无不言，言无不尽。导知无不言，言无不尽。导知无不言，言无不尽。导知无不言，言无不尽。Slide 49建立影响力建立影响力规则八：关心下属

52、规则八：关心下属误区一：把关心等同于小恩小惠。误区一：把关心等同于小恩小惠。误区一：把关心等同于小恩小惠。误区一：把关心等同于小恩小惠。误区二：对下属许诺空头支票。误区二：对下属许诺空头支票。误区二：对下属许诺空头支票。误区二：对下属许诺空头支票。误区三：认为关心下属的工作就是关心下属。误区三：认为关心下属的工作就是关心下属。误区三：认为关心下属的工作就是关心下属。误区三：认为关心下属的工作就是关心下属。误区四：不能一碗水端平。误区四：不能一碗水端平。误区四：不能一碗水端平。误区四：不能一碗水端平。误区五：关心下属就是对下属有求必应。误区五：关心下属就是对下属有求必应。误区五：关心下属就是对下

53、属有求必应。误区五：关心下属就是对下属有求必应。误区六：关心下属就是不批评下属。误区六：关心下属就是不批评下属。误区六：关心下属就是不批评下属。误区六：关心下属就是不批评下属。Slide 50建立影响力建立影响力规则八：关心下属规则八：关心下属要使关心下属产生应有的效果，必须注意下面要使关心下属产生应有的效果，必须注意下面要使关心下属产生应有的效果，必须注意下面要使关心下属产生应有的效果，必须注意下面的一些事项：的一些事项：的一些事项：的一些事项：要让下属感到你在关心他要让下属感到你在关心他要让下属感到你在关心他要让下属感到你在关心他/ /她。她。她。她。成本高的别做。成本高的别做。成本高的别

54、做。成本高的别做。不能完全控制的少做。不能完全控制的少做。不能完全控制的少做。不能完全控制的少做。关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的 需求要加以引导。需求要加以引导。需求要加以引导。需求要加以引导。让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定 的。的。的。的。Slide 51要要要要有有有有一一一一颗颗颗颗公公公公心心心心成成成成为为为为业业业业务务务务的

55、的的的领领领领头头头头羊羊羊羊言言言言必必必必行行行行，行行行行必必必必果果果果预预预预见见见见性性性性煽煽煽煽动动动动性性性性坚坚坚坚持持持持亲亲亲亲和和和和力力力力关关关关心心心心下下下下属属属属影响力影响力Slide 52领领 导导权力与影响力权力与影响力建立影响力建立影响力领导风格领导风格做一个好教练做一个好教练Slide 53领导风格领导风格支持型领导风格支持型领导风格授权型领导风格授权型领导风格教练型领导风格教练型领导风格指挥型领导风格指挥型领导风格Slide 54小测试：小测试：你是哪种类型的你是哪种类型的你是哪种类型的你是哪种类型的领导风格呢？领导风格呢？领导风格呢？领导风格呢

56、？Slide 55领导风格领导风格领导风格并没有好坏之分，关键在于你在什领导风格并没有好坏之分，关键在于你在什么场合、对什么样的人采取什么样的领导风格。么场合、对什么样的人采取什么样的领导风格。Slide 56领导风格领导风格事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方面的因素，其一是下属的因素，其二是上司的因素。面的因素，其一是下属的因素，其二是上司的因素。面的因素，其一是下属的因素，其二是上司的因素。面的因素，其一是下属的因素，其二是上

57、司的因素。下属的因下属的因下属的因下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；上这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；上这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；上这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；上司的因素是指任何一个领导者都有多种领导风格可以选择，虽司的因素是指任何一个领导者都有多种领导风格可以选择，虽司的因素是指任何一

58、个领导者都有多种领导风格可以选择，虽司的因素是指任何一个领导者都有多种领导风格可以选择，虽然看起来不同的领导者可能具备某种特定的领导风格，但是实然看起来不同的领导者可能具备某种特定的领导风格，但是实然看起来不同的领导者可能具备某种特定的领导风格，但是实然看起来不同的领导者可能具备某种特定的领导风格，但是实际上，任何一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属际上，任何一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属际上，任何一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属际上，任何一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应的领导方式带领下属完成企业的目标。相适应的领导方式带领下属完成企业的目标

59、。相适应的领导方式带领下属完成企业的目标。相适应的领导方式带领下属完成企业的目标。 所以，我们需要了解的是：下属的发展阶段和层次；上司所以，我们需要了解的是：下属的发展阶段和层次；上司所以，我们需要了解的是：下属的发展阶段和层次；上司所以，我们需要了解的是：下属的发展阶段和层次；上司的不同领导风格。的不同领导风格。的不同领导风格。的不同领导风格。Slide 57下属的发展层次下属的发展层次下属的发展层次受到两个因素的影响下属的发展层次受到两个因素的影响下属的发展层次受到两个因素的影响下属的发展层次受到两个因素的影响工作能工作能工作能工作能力力力力和和和和工作意愿。工作意愿。工作意愿。工作意愿。

60、 工作能力是知识和技术共同作用的表现，反映出工作能力是知识和技术共同作用的表现，反映出工作能力是知识和技术共同作用的表现，反映出工作能力是知识和技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经验的积累而获得。验的积累而获得。验的积累而获得。验的积累而获得。 工作意愿是人们在缺乏监督的状况下所表现出来工作意愿是人们在缺乏监督的状况下所表现出来工作意愿是人们在缺乏监督的状况下所表现出来工作意愿是人们在缺乏监督的状况下所表现出来的工作愿望。

61、它是信心和动机的综合体。的工作愿望。它是信心和动机的综合体。的工作愿望。它是信心和动机的综合体。的工作愿望。它是信心和动机的综合体。Slide 58下属不同阶段工作能力和工作意愿的特征下属不同阶段工作能力和工作意愿的特征高工作能力高工作能力高工作能力高工作能力 高工作能力高工作能力高工作能力高工作能力 部分工作能力部分工作能力部分工作能力部分工作能力 低工作能力低工作能力低工作能力低工作能力 高工作意愿高工作意愿高工作意愿高工作意愿 变动的工作意愿变动的工作意愿变动的工作意愿变动的工作意愿 低工作意愿低工作意愿低工作意愿低工作意愿 高工作意愿高工作意愿高工作意愿高工作意愿 阶段四阶段四阶段四阶

62、段四 阶段三阶段三阶段三阶段三 阶段二阶段二阶段二阶段二 阶段一阶段一阶段一阶段一发展后期发展后期发展后期发展后期 发展中发展中发展中发展中 下属发展层次下属发展层次下属发展层次下属发展层次Slide 594种领导风格种领导风格 指挥性行为指挥性行为支持型支持型支持型支持型低指挥低指挥低指挥低指挥高支持高支持高支持高支持教练型教练型教练型教练型高指挥高指挥高指挥高指挥低支持低支持低支持低支持授权形授权形授权形授权形低指挥低指挥低指挥低指挥低支持低支持低支持低支持指挥型指挥型指挥型指挥型高指挥高指挥高指挥高指挥低支持低支持低支持低支持支支持持性性行行为为Slide 60选择领导风格选择领导风格员

63、工的发展层次员工的发展层次员工的发展层次员工的发展层次对应的领导风格对应的领导风格对应的领导风格对应的领导风格阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿指挥性：组织、监督和控制指挥性：组织、监督和控制指挥性：组织、监督和控制指挥性：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意志阶段二：些许能力、低意志阶段二：些许能力、低意志阶段二：些许能力、低意志教练型：指挥、支持教练型：指挥、支持教练型：指挥、支持教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意阶段三：高能力、变动的意阶段三：高能力、变动的意阶段三：高能力、变动的意 愿愿愿愿支持性：赞扬、倾听、辅助支持性：

64、赞扬、倾听、辅助支持性：赞扬、倾听、辅助支持性：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿授权性：授权、保留授权性：授权、保留授权性：授权、保留授权性：授权、保留Slide 61领领 导导权力与影响力权力与影响力建立影响力建立影响力领导风格领导风格做一个好教练做一个好教练Slide 62做教练式经理做教练式经理注意：下属工作能力的注意：下属工作能力的70%是从工作中得来的。是从工作中得来的。更应注意：这更应注意：这70%的能力，大部分不是自然而然的能力，大部分不是自然而然 生出来的，而是在上司的辅导，教练生出来的，而是在上司的辅导，

65、教练下成长起来的。下成长起来的。Slide 63领导的业绩领导的业绩领导的业绩领导的业绩你身边的人，或你身边的人，或你身边的人，或你身边的人，或成你，或败你。成你，或败你。成你，或败你。成你，或败你。团队的业绩团队的业绩团队的业绩团队的业绩最大限度地利用最大限度地利用最大限度地利用最大限度地利用下属的能力下属的能力下属的能力下属的能力你是否很累你是否很累你是否很累你是否很累如果你不想独自如果你不想独自如果你不想独自如果你不想独自承担所有重任承担所有重任承担所有重任承担所有重任水涨船高水涨船高水涨船高水涨船高我我我我们都曾经得到别们都曾经得到别们都曾经得到别们都曾经得到别人的辅导而成长人的辅导而

66、成长人的辅导而成长人的辅导而成长做式做式做式做式教经教经教经教经练理练理练理练理Slide 64辅导与脱产培训是不同的辅导与脱产培训是不同的项目项目项目项目辅导辅导辅导辅导脱产培训脱产培训脱产培训脱产培训时间时间时间时间工作中，无专门时间工作中，无专门时间工作中，无专门时间工作中，无专门时间 专门的培训时间专门的培训时间专门的培训时间专门的培训时间地点地点地点地点在工作现场，不停止在工作现场，不停止在工作现场，不停止在工作现场，不停止工作工作工作工作离开工作现场，放离开工作现场，放离开工作现场，放离开工作现场，放下手中的工作下手中的工作下手中的工作下手中的工作培训师培训师培训师培训师上司（直属

67、上司）上司（直属上司）上司（直属上司）上司（直属上司）专业的培训师或专专业的培训师或专专业的培训师或专专业的培训师或专门人员门人员门人员门人员教材教材教材教材没有没有没有没有有有有有需求需求需求需求针对某个人的特定问针对某个人的特定问针对某个人的特定问针对某个人的特定问题题题题共同的问题共同的问题共同的问题共同的问题人数人数人数人数一对一一对一一对一一对一集中，数人或数十集中，数人或数十集中，数人或数十集中，数人或数十人人人人Slide 65辅导的障碍辅导的障碍障碍一：下属的态度：障碍一：下属的态度：习惯于服从命令，不习惯接受辅导习惯于服从命令，不习惯接受辅导习惯于服从命令，不习惯接受辅导习惯

68、于服从命令，不习惯接受辅导推卸责任推卸责任推卸责任推卸责任混日子混日子混日子混日子有自己的老一套有自己的老一套有自己的老一套有自己的老一套认为辅导没有什么效果认为辅导没有什么效果认为辅导没有什么效果认为辅导没有什么效果将辅导与人际关系混为一谈将辅导与人际关系混为一谈将辅导与人际关系混为一谈将辅导与人际关系混为一谈Slide 66辅导的障碍辅导的障碍障碍二：中层经理的态度和能力障碍二：中层经理的态度和能力中层经理能力不高中层经理能力不高中层经理能力不高中层经理能力不高没有时间没有时间没有时间没有时间跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴跟没有工作热情的下

69、属谈辅导，简直对牛弹琴跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴下属水平高了我怎么办下属水平高了我怎么办下属水平高了我怎么办下属水平高了我怎么办辅导没有什么用处辅导没有什么用处辅导没有什么用处辅导没有什么用处辅导辅导辅导辅导= =命令命令命令命令不知道如何辅导不知道如何辅导不知道如何辅导不知道如何辅导Slide 67辅导的八个要点辅导的八个要点要点一：言传身教要点一：言传身教要点二：辅导的目的在于协助学习要点二：辅导的目的在于协助学习要点三：协助下属解决特定问题要点三：协助下属解决特定问题要点四：直接运用在工作上要点四：直接运用在工作上要点五：精心挑选胜利之师要点五：精心挑选胜利之师要点六：了解

70、下属在辅导方面的需求要点六：了解下属在辅导方面的需求要点七：不一视同仁要点七：不一视同仁要点八：准确了解下属水平要点八：准确了解下属水平Slide 68 辅导应该是首先改善最影响绩效的辅导应该是首先改善最影响绩效的辅导应该是首先改善最影响绩效的辅导应该是首先改善最影响绩效的那个因素，满足那个辅导需求，只那个因素，满足那个辅导需求，只那个因素，满足那个辅导需求，只那个因素，满足那个辅导需求，只 有解有解有解有解决好最影响工作的那个不足，整决好最影响工作的那个不足，整决好最影响工作的那个不足，整决好最影响工作的那个不足，整 体的工体的工体的工体的工作业绩才有可能有一个大的改作业绩才有可能有一个大的

71、改作业绩才有可能有一个大的改作业绩才有可能有一个大的改善。如果在下属极其繁忙的工作当中，善。如果在下属极其繁忙的工作当中，善。如果在下属极其繁忙的工作当中，善。如果在下属极其繁忙的工作当中，在下属众多的辅导需求中，不先解决最在下属众多的辅导需求中，不先解决最在下属众多的辅导需求中，不先解决最在下属众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导影响业绩的那个因素，那么，这种辅导影响业绩的那个因素，那么，这种辅导影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。常常是徒劳的、毫无意义的。常常是徒劳的、毫无意义的。常常是徒劳的、毫无意义的。Slide 69辅导的四种方法辅导的四种方法方法一：我示范、你观察方法一：我示范、你观察方法二：我指导、你试做方法二：我指导、你试做方法三：你试做、我指导方法三：你试做、我指导方法四：你汇报、我跟踪方法四：你汇报、我跟踪Slide 70辅导的四个策略辅导的四个策略策略一：创造环境策略一：创造环境策略二：绩效伙伴策略二：绩效伙伴策略三：激发承诺策略三：激发承诺策略四：善于学习策略四：善于学习Slide 71TIME FOR OVER!THANKS! Slide 72演讲完毕，谢谢观看！