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1、研发管理系列课程之RDM001IPD集成产品开发2课课程目程目录录2. IPD概述概述1、案例分析、案例分析3. IPD模式模式下市下市场如何如何驱动研研发7.IPD的的优化与化与实施施4. IPD的的组织与与团队0、公司及培、公司及培训课程介程介绍5.IPD的的产品开品开发流程流程6.IPD的的业务决策与技决策与技术评审3我我们对们对企企业业核心价核心价值链值链的理解的理解4课程清程清单（一）（一）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发战研发战略管理略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和
2、产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天5课程清程清单（二）（二）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发业研发业务管理务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Ma
3、nagement）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation）3-
4、5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI ）2天RDM020研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD） 2天67单元一、案例分析元一、案例分析9案例分析一案例分析一请阅读案例案例资料，各小料，各小组讨论15分分钟，从流程的，从流程
5、的角度来分析角度来分析该公司公司产品开品开发过程中存在的程中存在的问题，总结5-7条，各小条，各小组选派一名代表分享派一名代表分享讨论成果成果10思考？思考？从从这个失个失败的的产品开品开发案例的分析中，有哪些原案例的分析中，有哪些原因我因我们公司也在公司也在发生？生？单元二、元二、IPD概述概述12产产品开品开发发管理的管理的发发展展历历程程摘自摘自下一代的下一代的产品开品开发13产产品开品开发发是可以管理的是可以管理的对一个公司开一个公司开发的所有的所有产品来品来说，其，其过程都是相程都是相似的似的这种相似性使得种相似性使得产品开品开发流程可以流程可以进行行规范、定范、定义和管理和管理产品
6、开品开发是一个流程是一个流程（建立一个有效的开（建立一个有效的开发机制，机制，为企企业新新产品的开品的开发提供思路、途径和提供思路、途径和组织保保证） 14为为什么需要什么需要产产品开品开发发流程流程将公司将公司产品开品开发的成功的成功经验固化在公司固化在公司使注意力集中到更具有使注意力集中到更具有创造性的造性的产品开品开发方面方面将重复性的任将重复性的任务进行行结构化，技构化，技术专家就能家就能够把精把精力集中在真正新的、以前没有作力集中在真正新的、以前没有作过的工作上的工作上看似看似简单和清楚的和清楚的问题并不能并不能够真正做到：真正做到：与与产品开品开发相关的人相关的人应该清楚他清楚他们
7、所参与的是什么工作，所参与的是什么工作，应该用什么方式去完成用什么方式去完成15业界最佳实践的研发管理模式IPD的框架的框架16产产品开品开发发流程在企流程在企业业整体运作中的位置整体运作中的位置17流程体系流程体系设计设计需要需要结结构化、构化、层层次化次化18产产品开品开发发流程和流程和项项目管理的关系目管理的关系 产品开品开发的的阶段划分段划分项目管理的九大知目管理的九大知识领域和五个域和五个过程程组PMI PMBOK （2004年版）年版）启启动计划划监控控执行行收尾收尾19成功的成功的产产品开品开发发流程所具流程所具备备的特点的特点清晰的清晰的层次次结构构可管理可管理明确的明确的阶段
8、划分段划分可控制可控制明确的明确的阶段交付段交付可衡量可衡量统一的一的术语定定义易沟通易沟通明确的角色明确的角色职责易分工易分工明确的明确的绩效指效指标易易评价价20产产品开品开发发流程管理所面流程管理所面临临的挑的挑战战对对流程的流程的认识认识和固有的工作和固有的工作习惯习惯各各类类流程形同虚流程形同虚设设，对对流程没有信心流程没有信心没有建立与流程相匹配的没有建立与流程相匹配的组织组织流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司活公司活动的方法，他不是特殊的，也不是的方法，他不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来性的，更不是用来应付一付一阵子然后就抛弃
9、的子然后就抛弃的东西。西。Thomas H .Berry 整体整体质量量变化的管理化的管理21演演练练与与问题讨论问题讨论各小各小组讨论公司公司产品开品开发流程方面存在的主要流程方面存在的主要问题，总结57条，条，选派一名代表分享派一名代表分享讨论成果。成果。单元三、元三、IPD模式下市模式下市场如何如何驱动研研发23市市场管理方面存在的主要管理方面存在的主要问题市市场管理参与的角色管理参与的角色过于于单一，或者没有明确定一，或者没有明确定义市市场需求的收集和分析没有成需求的收集和分析没有成为一个例行的活一个例行的活动市市场需求需求仅侧重功能，忽重功能，忽视了性能、可靠性等了性能、可靠性等市市
10、场需求需求变化太多，化太多，导致致项目反复改目反复改变方向和成本方向和成本昂昂贵的返工的返工被被动响响应市市场需求，抑制了需求，抑制了产品平台的品平台的创建建24市市场场管理流程与管理流程与产产品开品开发发流程之流程之间间的关系的关系战略略规划划市市场信息信息客客户反反馈同行信息同行信息技技术趋势当前当前产品品组合合理理解解市市场市市场细分分组合合分分析析制定制定业务策略策略和和计划划调整和整和优化化业务计划划管理管理业务计划，划，评估估绩效效YN任任务书？进入入产品开品开发流程管道流程管道25产产品市品市场场管理流程的几个管理流程的几个阶阶段段正确的理解市正确的理解市场（如何（如何寻找潜在的
11、机会和目找潜在的机会和目标） 进行市行市场细分分（定（定义初步的初步的细分目分目标市市场）产品品组合分析合分析（竞争争环境、投境、投资机会等的分析）机会等的分析）制定制定业务计划划（整个（整个产品品线或或产品系列的品系列的业务计划）划）管道管理及管道管理及资源平衡源平衡（排定（排定项目目优先先级）26如何正确的理解市如何正确的理解市场场 环境分析（境分析（PEST法）法）市市场分析分析 （市（市场、客、客户、销售渠道和网售渠道和网络）竞争分析（波特的争分析（波特的竞争力模型）争力模型）对公司自身的分析（公司自身的分析（SWOT分析、分析、优先先级排序）排序）27市市场细场细分的三大原因分的三大
12、原因1.市市场需求差异程度越来越大需求差异程度越来越大2.企企业资源相源相对有限有限3.竞争越来越激烈争越来越激烈4.只有在完全只有在完全了解了解环境和准确的市境和准确的市场细分的基分的基础上，上，企企业才能最大限度地才能最大限度地发挥资源源优势，降低，降低经营风险，使，使经营目目标建立在比建立在比较可靠的基可靠的基础上。上。28如何如何进进行市行市场细场细分分 29如何如何细分市分市场：八种：八种细分市分市场的的类型型什么地方什什么地方什么么时间如何使用如何使用产品品/服服务使用使用场合合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行使用行为利利润潜力潜力价价值观/生活方式生活方式需求需求/动机机/
13、购买因素因素态度度细分市分市场的的各种各种类型型针对产品品类别和沟通渠和沟通渠道的道的态度度价格价格品牌品牌服服务质量量功能功能/设计一一级城市城市二二级城市城市农村村年年龄性性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出用支出购买渠道渠道决策决策过程程收入收入获取成本取成本服服务成本成本宏宏观的价的价值取向和取向和态度度30市市场细分要注意的分要注意的问题市市场细分的目的是便于企分的目的是便于企业集中集中资源在高利源在高利润回回报的消的消费群体，群体，寻找到企找到企业的的蓝海海不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对”的的细分市分市场方法方法实现一个好的、一个好的、实用的用的细分市分市场需
14、要大量有关行需要大量有关行业，消，消费者者/用用户，竞争争对手，利手，利润/成本方面的成本方面的信息和数据信息和数据目目标细分市分市场要具有内在的要具有内在的吸引力，吸引力，企企业要具有要具有服服务于于细分市分市场的的竞争争优势，二者缺一不可，二者缺一不可31案例：案例：细细分市分市场简场简介模板介模板32组组合分析合分析组合分析要回答的合分析要回答的问题当前的当前的业务方案与方案与战略是什么？略是什么？产品的品的组合是否能合是否能够实现业务战略的需要？略的需要？业务战略哪些地方比略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改薄弱，哪些地方可以改进？我我们是否是否发现利利润区？如何区？如何获取利取利润区的
15、利区的利润？可以怎可以怎样改改进当前的当前的业务方案？可替方案？可替换的新方案有哪些的新方案有哪些？客客户更喜更喜欢哪种方案？哪种方案？33战略地位分析（略地位分析（SPAN）34案例：案例：总体策略区域体策略区域SPAN分析分析2005年年1-10月月总投投资规模模 预测单位：位：亿元元大区大区销售售占有率占有率西北华北东北华中华南华东西南4321 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20潜力市场维持市场鸡肋市场优势市场巩固市场35产品品组合分析的合分析的业务定位定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多
16、样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险36安索夫矩安索夫矩阵提供了支撑目提供了支撑目标的框架的框架37产产品路品路标规标规划的流程划的流程38IBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad24
17、0ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高档家族中档家族低档家族案例：案例：产产品路品路标规标规划划39产产品路品路标规标规划的制定划的制定产品路品路标规划制定的划制定的责任中心任中心产品品线管理部管理部门（跨（跨产品开品开发全流程全流程团队）产品路品路标规划制定的周期划制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新路路标规划的划的时间范范围产品路品路标规划的划的时间范范围通常是最通常是最长开开发周期周期时间的的23倍倍40由由产品开品开发团队和和产品市品市场人人员制定路制定路
18、标评审材料，材料，报产品品线总监，确定，确定产品品线责任人任人由市由市场部部负责路路标规划的人划的人员同同产品品线路路标负责人确定材人确定材料的完料的完备性，性，拟出修改的出修改的计划划召集召集产品开品开发团队及及产品市品市场人人员确定确定资料料编写和修改的写和修改的责任人及任人及时间召集部分技召集部分技术专家，家，产品开品开发团队及及产品市品市场人人员预审组织产品管理品管理团队会会议，进行行产品路品路标规划划评审产产品路品路标规标规划的划的评审评审步步骤骤41讨论&演演练根据公司当前的根据公司当前的产品品组合，整理出公司合，整理出公司产品的波士品的波士顿矩矩阵，每一小每一小组派一名代表上台派
19、一名代表上台发表之！表之！42市市场需求管理的流程需求管理的流程需求收集需求收集确定外部来源：客客户行行业分析分析报告告竞争争对手手动态各种展各种展览专业媒体媒体技技术论坛确定内部来源：开开发团队技技术规划划团队预研研市市场团队销售售团队整理有价值需求需求分析需求分析需求分配需求分配需求需求执行行需求需求验证需求过滤：解解释过滤检视需求分析：分分类排序排序证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：业务计划划/产品路品路标规划划项目任目任务书PCR开发需求：新方案新方案新新产品品加入正在开加入正在开发的的产品品需求的跟踪和变更控制验证需求43收集市收集市场需求
20、的需求的12种方法种方法收集市收集市场需求的需求的12种方法种方法直接方法直接方法间接方法接方法与开与开发相关的相关的与支持相关的与支持相关的其他方法其他方法客客户建建议团队公司决策中心公司决策中心客客户简报研研发高高层交流交流解决方案解决方案团队标杆管理杆管理产品品试用用售后服售后服务高高层交流交流现场支持支持服服务热线800各种会各种会议客客户满意度意度调查44客客户需求分析需求分析是指从是指从产品的价格、可品的价格、可获得性、得性、包装、性能、易用性、保包装、性能、易用性、保证性、生命周期成性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客）
21、来了解客户对产品的需求，并品的需求，并依此与依此与业界主要界主要对手手进行行对比分析，确定比分析，确定细分市分市场的的产品需求定位和品需求定位和竞争策略。争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃吃饭吗？客客户户需求的需求的评评估方法估方法45价价值值分析曲分析曲线线46市市场场需求分配机制需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有有产品品开开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需
22、求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市市场需求的分配关系到：需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部涉及到部门或者角色：或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求47市市场场需求的需求的执执行与行与验证验证客客户所所想所需想所需市市场 需求需求产品包品包 需求需求设计 需求需求产品品规格格书开开发 需求需求测试需求的需求的执行行需求的需求的验证与确与确认48讨论&演演练根据自己的工作根据自己的工作经验
23、和企和企业的的实际，选择一款一款产品品（或者以某款手机（或者以某款手机为案例），作价案例），作价值曲曲线分析，分析，每每一小一小组派一名代表上台派一名代表上台发表之！表之！单元四、元四、IPD的的组织与与团队 50一些公司的做法一些公司的做法未能明确未能明确规定定组织产品开品开发项目的目的方法方法虽然能然能够描述他描述他们的的组织方法，却方法，却无法无法调动其小其小组有效地工作有效地工作不断不断尝试各种各各种各样的的组织方法，方法，希希望有一天找到能行的通的路望有一天找到能行的通的路51成功的成功的产产品开品开发发小小组组的特征的特征小小组成成员间能能够十分有效、又十分有效、又非常自如地非常自
24、如地进行沟通（行沟通（纵向向&横向）横向）习惯于于协调无数个无数个须同同时进行行的活的活动高效的决策（达成共高效的决策（达成共识，主，主动决策而不愿任由决策而不愿任由问题发生）生）52公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职职能型能型组织结组织结构构53公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训
25、工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项项目型目型组织结组织结构构54公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩矩阵阵型型组织结组织结构构55 组织类组织类 型型 项目特点项目特点职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目组织项目组织弱矩阵型弱矩阵型
26、平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目经理的项目经理的授权程度授权程度很少或没有很少或没有 有限有限低低中等中等中等中等-高高高高-几乎全权几乎全权项目全职人项目全职人员的百分比员的百分比几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的项目经理的角色角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的项目经理的名衔名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Pr
27、ogram ManagerProject Manager / Program Manager项目管理行项目管理行政事务人员政事务人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职不同不同组织结组织结构构类类型的特点型的特点56外外围组核心核心组CHAIRMEN决策决策层：公司：公司层面，决定面，决定产品品/项目投目投资策略策略投投资评审团队外外围组核心核心组LEADER产品管理品管理团队管理管理层：管理：管理产品交付品交付外外围组核心核心组产品品经理理/项目目经理理产品开品开发团队执行行层：执行行产品开品开发管理管理业业界最佳界最佳产产品管理品管理团队团队的的层层次次57产产品开品开发团队发团队中的
28、角色中的角色不是名字，不等于不是名字，不等于职位位角色，是承担一角色，是承担一类相同活相同活动的主体，的主体，强调对职责的的描述，相同角色的工作性描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成完全相同，完成工作所需条件也基本一工作所需条件也基本一样，如，如软件工程件工程师就是一个就是一个角色角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担人来承担58PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目PDT：Product（Project） Development T
29、eam 产品（品（项目）开目）开发团队核心核心项项目小目小组组的构成的构成59Project Team or Core Project Team or Core Development TeamDevelopment TeamExtended Team involving Extended Team involving the Functionsthe FunctionsFunctional Functional ManagerManagerSales & MarketingR & DMfgQuality & TestVendorsMaterials(Procurement)PMPMProdu
30、ct PlanningFinance案例：某公司核心案例：某公司核心项项目小目小组组的构成的构成60领导整个整个项目小目小组：1.建立和领导整个PDT团队2.召集PDT核心组，将项目职责分配到PDT核心组成员个人3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策与管理与管理层进行沟通：行沟通：1.作出各DCP的日程安排，将业务计划书提交和呈现给公司管理层2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位3.及时向公司管理层提供项目的进展情况核心核心项目小目小组组长LPDT的的职责（一）（一）61管理整个管理整个项目小目小组：1.确保确保财务、开、开发、制造、技、制造、技术支持、采支持、采
31、购、市、市场行行销和和销售售计划互相耦合划互相耦合2.组织制定制定WBS，并指，并指导各功能部各功能部门的核心的核心项目目组成成员详细制定各功能制定各功能领域的域的WBS3.制定和制定和维护项目目计划，确保根据划，确保根据时间表、表、预算和算和规格格说明明书执行各行各类活活动 4.进行行风险评估和制定估和制定风险管理管理计划划 5.管理和控制整个管理和控制整个项目目执行行过程中的程中的变更更核心核心项目小目小组组长LPDT的的职责（二）（二）62v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间
32、的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技技术知知识分析和分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征项目经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能项目目经理的能力模型理的能力模型63素素质特征：特征：有管理有管理经验，是一个精明而，是一个精明而讲究究实际的管理者的管理者有个性魅力，使有个性魅力，使项目目组成成员快快乐而有生气而有生气有全流程的丰富的工作有全流程的丰富的工作经验具有具有创造
33、性思造性思维具有灵活性，同具有灵活性，同时具有具有组织性和性和纪律性律性项目目经理的素理的素质特征特征64性格特征：性格特征：诚实、正直、正直、热情情善于沟善于沟多面手多面手自信、有自信、有进取心取心项目目经理的性格特征理的性格特征沉着、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反敏感、反应敏捷敏捷精力充沛、精力充沛、坚韧不拔不拔善解人意善解人意65培养培养项目目经理所需要的能力理所需要的能力周周边部部门锻炼，提高，提高产品全流程意品全流程意识和技能和技能通通过在在项目目经理助理等理助理等岗位位进行培行培训，获取取经验参加参加项目目经理知理知识和技能培和技能培训与一些具有你想学与一些具有你想学习的技能的
34、的技能的项目目经理理进行深行深入的交流和探入的交流和探讨自我批自我批评总结，不断学，不断学习总结，改正，改正错误66小小组的的职能能专家家1.解决本职能领域的问题2.在设计和项目决策时代表职能部门3.共同负责小组的最终结果4.对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部功能部门的交付的交付负责1.与职能部门沟通的桥梁2.向职能部门经理汇报项目情况3.应用职能部门的策略、工具和标准协同外同外围小小组的活的活动1.管理职能部门的项目计划和预算2.负责PDT与职能部门间的信息交换3.在职能部门内对设计/项目进行评审核心小核心小组成成员的角色及的角色及义务67独立完成独立完成产品定品定义、设计、
35、开、开发和和测试等工作等工作关注于特定的功能性任关注于特定的功能性任务，“Just do it”在特殊情况下，在特殊情况下，PDT小小组可能没有外可能没有外围小小组非常小的非常小的项目目职能部能部门在在项目中的工作不多目中的工作不多外外围小小组成成员的角色及的角色及义务68提供提供职能能领域的技域的技术领导1.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准2.建立职能部门的技术发展路标3.建立职能部门的技术管理体系建立建立优异的异的职能部能部门团队1.执行职能部门预算2.建立专业任职资格标准，雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评3.领导职能部门的技术项目支持支持PDT工作工作1.确定参与项目
36、的人员及资源2.参与设计及评审，贡献专业能力职能部能部门经理的角色及理的角色及义务69核心核心项目小目小组的方法的方法实现很好的授很好的授权高高层管理人管理人员可以就可以就产品作出重大品作出重大战略决策略决策核心小核心小组成成员则为产品开品开发制定所有制定所有实施决策或施决策或战术性的决策性的决策。这为公司公司带来两大益来两大益处：行政行政领导把把时间花在制定花在制定战略方向和控制上，而不是略方向和控制上，而不是在微在微观上管理下上管理下级部部门的决策或解决的决策或解决职能部能部门之之间的的争争执；大多数与大多数与项目有关的决策都是由开目有关的决策都是由开发项目关系最密切目关系最密切的核心小的
37、核心小组作出的，因作出的，因为核心小核心小组成成员与开与开发项目朝目朝夕相夕相处，他，他们掌握了决策的必要信息。掌握了决策的必要信息。70一些公司采用核心一些公司采用核心项目小目小组未能成功的原因未能成功的原因职能部能部门与与项目小目小组的的权责划分不清划分不清小小组成成员的角色和的角色和责任不明晰任不明晰对跨部跨部门的的团队的运作理解不一致的运作理解不一致核心核心项目小目小组没有得到适当的授没有得到适当的授权小小组成成员没有全心投入到工作中去没有全心投入到工作中去与之相关的文化与之相关的文化变革没有跟上革没有跟上71Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4随意组合随意组合“消
38、防队员消防队员”即应急的即应急的人员往往比人员往往比项目经理更项目经理更受尊重受尊重小组成员变化小组成员变化很大很大职能部门之间职能部门之间的矛盾大的矛盾大领导权易手快领导权易手快或无法确定或无法确定类似核心类似核心小组模式的小组模式的小型、跨部小型、跨部门专业小组门专业小组已经建立已经建立强有力的强有力的项目管理项目管理经验丰富的核经验丰富的核心小组通常开心小组通常开发多代产品发多代产品利用核心小组利用核心小组作为产品开发作为产品开发平台及进行技平台及进行技术开发术开发项目目组织演演变的的阶段段72目前公司目前公司产品开品开发团队的的组织形式存在哪些形式存在哪些问题？在了解在了解业界界项目目
39、经理的素理的素质模型之后，模型之后，请结合公司合公司的的实际情况，采用画像和拼像的方式情况，采用画像和拼像的方式讨论公司公司优秀秀的的项目目经理模型理模型每个小每个小组选派一名代表上台派一名代表上台发表之表之演演练练与与问题讨论问题讨论单元五、元五、IPD的的产品开品开发流程流程 74为了管理好了管理好产品开品开发，产品开品开发必必须成成为结构合理、构合理、定定义清楚的流程清楚的流程结构合理：自上而下的构合理：自上而下的层次架构中，上次架构中，上层结构构简单一些，一些，越到下越到下层越具体越具体定定义清楚：每清楚：每项工作都工作都应清清楚楚地明确清清楚楚地明确规定出来，所定出来，所有与有与产品
40、开品开发有关的人有关的人应该清楚他清楚他们所参与的是什么工所参与的是什么工作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成为为什么要把什么要把产产品开品开发发流程流程结结构化构化75 活活动 任任务 步步骤阶段段层次次结构构阶段（段（Pocket Card）步步骤（如：（如：软件开件开发）任任务和活和活动（如：概要（如：概要设计、详细设计）详细的开的开发指南（指指南（指导书、模板、表、模板、表单、CHECKLIST（经验、主、主动性、前瞻性）性、前瞻性）结结构化构化产产品开品开发发的的层层次次76流程体系流程体系设计设计需要需要结结构化、构化、层层次化次化77电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划
41、/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程案例分析案例分析: :某公司的某公司的产产品开品开发发流程流程78流程流程图图中的表示方式中的表示方式79从繁从繁杂、单调的任的任务中解放出来，将更多的中解放出来，将更多的时间花花在在创造性的增造性的增值工作上（如：工作上（如：报告的格式）告的格式）“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性” “结构化开构化开发流程在我流程在我
42、们这里不会有用的，因里不会有用的，因为我我们从来不重复同从来不重复同样的的项目目” 没有没有积累的累的经验可参考和可参考和应学学习的榜的榜样，没有，没有标准准化并运用于其它化并运用于其它项目中（愚蠢的目中（愚蠢的错误）产产品开品开发发流程流程结结构化的几个常构化的几个常见问题见问题80产品开品开发流程是无流程是无结构的（构的（项目目组自己定自己定义）产品开品开发流程定流程定义得得过于于详细了（文档准了（文档准备和批和批准）准）原原则和和创造力之造力之间的平衡的平衡产产品开品开发发流程流程结结构化的两种做法构化的两种做法81到什么程度合适？到什么程度合适？82术语和定和定义不一致（不一致（测试报
43、告）告）过多的澄清会多的澄清会议中中层管理人管理人员太多太多进度表不准确（所依据的假度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）不能被分享和了解）无法估无法估计出出资源需求源需求小小组与小与小组之之间的的计划不划不衔接（接（对必定出必定出现什么情什么情况有不同的理解）况有不同的理解）需要需要进进一步一步结结构化的征兆构化的征兆83过量的任量的任务间的相互依的相互依赖（低成本工作拖高成本工（低成本工作拖高成本工作的后腿）作的后腿）对职责理解不理解不够注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决上（卷起袖子解决问题）开开发产品没有一个品没有一个“统一方法一方法”浪浪费在没有附加在没有附加值的
44、工作上的的工作上的时间（协调、重做）、重做）需要需要进进一步一步结结构化的征兆（构化的征兆（续续）84它它们定定义了所有的了所有的产品开品开发活活动，但是没有，但是没有为这些活些活动定定义任何任何结构构流程流程结构不当，没能使第一构不当，没能使第一级负责决策，下一决策，下一级负责计划和划和进度和任度和任务管理管理流程尚未有效流程尚未有效实施施流程可能定流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的明完工的书面材料面材料为为什么有些公司未能成功什么有些公司未能成功实实施施85Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4对能否推对能否推出新产品出新产
45、品的担忧多的担忧多于对其它于对其它有关开发有关开发流程的考流程的考虑。虑。各职能部门各职能部门的职责明确。的职责明确。难于协调。难于协调。对开发流程对开发流程的依赖程度相的依赖程度相差很大。差很大。开发流程有一定开发流程有一定的结构，并有清楚的结构，并有清楚但简单的定义。但简单的定义。是综合各职能部是综合各职能部门的简单整体调配门的简单整体调配过程。过程。适用于所有项目。适用于所有项目。开发流程已开发流程已植根于企业植根于企业文化中。文化中。产品开发流产品开发流程与产品战程与产品战略和技术过略和技术过程有效地结程有效地结合起来。合起来。产产品开品开发发流程演流程演变变的的阶阶段段86案例分析案
46、例分析请按照按照DesignFlow的流程的流程设计的方法的方法论画出公画出公司的司的产品开品开发流程，并找出改流程，并找出改进的机会点的机会点单元六、元六、IPD的的业务决策与技决策与技术评审 88研研发战略与略与业务决策管理中存在的典型决策管理中存在的典型问题研研发战略不清晰略不清晰决策效率低决策效率低决策与决策与执行脱行脱节研研发资源不能落源不能落实缺乏有效的决策支持信息缺乏有效的决策支持信息89为为什么需要什么需要阶阶段决策段决策评审评审1009080706050403020100项目目时间的百分比的百分比7654321观念的数目念的数目筛选和和评估估商商业分析分析开开发测试商商业化化
47、一一项成功成功的的产品品每七个每七个观念中，有一个能念中，有一个能获得成功。每四个开得成功。每四个开发项目中，只有一个成目中，只有一个成为商商业上的成功者！上的成功者！来源：来源：Winning at New Product90决策的意决策的意义引引导产品开品开发、实施施产品品战略、授略、授权项目目组开开发新新产品品决策什么决策什么优先先级排序和分配开排序和分配开发资源源决策中的决策中的问题缺乏效率、滞后、缺乏效率、滞后、优柔寡断等柔寡断等谁的的过错决策的决策的错位位将研将研发战发战略和略和规规划落划落实实91高高层领导层领导在在产产品开品开发发中扮演的角色中扮演的角色制定制定产品品发展展规划
48、（角色混淆、划（角色混淆、责任任颠倒）倒）决策（提前参与到决策（提前参与到产品开品开发中）中）培育培育产品开品开发流程（所有流程（所有项目从中受益）目从中受益）激励（下班就回家激励（下班就回家&通宵加班）通宵加班）聘用最好的开聘用最好的开发人人员92产品品审批委批委员会（会（PAC）的）的权力和力和责任任提出新提出新产品开品开发项目目取消或重新制定取消或重新制定项目的目的优先次序先次序确保确保进行开行开发的的产品符合公司品符合公司战略略分配开分配开发资源源93业务业务决策决策评审评审产品开品开发流程中包括了四个主要的决策流程中包括了四个主要的决策评审点点在每个决策在每个决策评审点上点上产品开品
49、开发团队需要要准需要要准备特定的材料来特定的材料来为公司公司产品管理品管理团队提供必要的提供必要的信息以做出明确的决策：信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新止或者重新定向定向94 阶段决策段决策评审是保是保证产品品竞争力，提高效率的好争力，提高效率的好办法，但要真正法，但要真正让它它发挥作用，必作用，必须遵循一定的遵循一定的评审方法方法论：1、何、何时进行行评审（商业风险、什么时候该管、无为而治）2、谁来来评审（对资源的控制、保证公司部门优先级一致）3、评审什么什么（不要陷入细节）4、下什么、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策决策评审评审的方法的方法论论95P
50、hase 1Phase 2Phase 3Phase 4非正式且非非正式且非常被动的常被动的管理层注意管理层注意到什么项目，到什么项目，资源就流向资源就流向什么项目什么项目通过年预算确定项通过年预算确定项目的优先等级；目的优先等级；建立了项目进展状建立了项目进展状况的汇报渠道，但往况的汇报渠道，但往往很费时。往很费时。职能部门管理者确职能部门管理者确定项目的优先次序时，定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾实际上往往自相矛盾资源分配困难资源分配困难跨部门的领导小跨部门的领导小组（如：组（如：PAC）依照有效的、以依照有效的、以产品开发事件为产品开发事件为依据的阶段性审依据的阶段性审核，确定项目的
51、核，确定项目的优先次序优先次序资源的分配与项资源的分配与项目的优先顺序保目的优先顺序保持一致持一致决策基于已充决策基于已充分开发的产品和分开发的产品和技术策略；技术策略；项目的优先次项目的优先次序依管道的状况序依管道的状况和技能综合计划和技能综合计划而定而定有关产品平台有关产品平台的决策越来越受的决策越来越受重视重视管理决策管理决策过过程演程演变变的的阶阶段段96目前的决策机制存在什么目前的决策机制存在什么问题，有什么改，有什么改进思路？思路？演演练练与与讨论讨论97技技术评审术评审和子和子评审评审技技术评审：用于用于检查开开发实施到一定施到一定阶段以后段以后产品的技品的技术成熟度，成熟度，发
52、现遗留的技留的技术问题，评估存在的技估存在的技术风险，给出技出技术上的操作建上的操作建议 根据根据产品的不同一般可品的不同一般可设置置57个技个技术评审点点子子评审：产品开品开发子流程子流程实施施过程之中，程之中，对输出的工作出的工作产品的技品的技术检查、评估和估和优化的活化的活动一般由工作一般由工作产品的品的责任人召集相关任人召集相关专家家实施施 98优化化设计及及时发现设计中欠考中欠考虑的方面及其原因的方面及其原因发现错误使使产品品项目的目的选择、问题和和错误尽早明朗化，避免下游尽早明朗化，避免下游阶段段对前期前期隐藏的缺陷无法藏的缺陷无法纠正或者被迫耗正或者被迫耗费巨大的人巨大的人力、物
53、力和力、物力和时间才能才能纠正正技技术评审术评审的目的的目的99跟踪需求：跟踪需求：确保在确保在设计中考中考虑到了所有技到了所有技术风险，并且在，并且在产品包品包设计中中进行了充分考行了充分考虑以以满足足规定的定的产品包需求品包需求质量量评估：估：评估估设计成熟度，在成熟度，在项目关目关键点上点上评估估产品包开品包开发的状的状况，况，为产品品项目的决策提供有力的依据目的决策提供有力的依据风险规避：避：明确明确设计中存在的中存在的风险，根据，根据评审结论可以采取相可以采取相应的的风险规避措施或其它具体行避措施或其它具体行动技技术评审术评审的目的（的目的（续续）100考考虑“好消息好消息”和和“坏
54、消息坏消息”，并，并进行行详细讨论 关注于关注于发现未得到未得到满足的需求，而不是足的需求，而不是坚持持进度度 以合理的速度去花以合理的速度去花时间阅读材料材料 不不应因因为缺少缺少时间和和预算而将算而将评审省略省略技技术评审术评审的原的原则则101要要让技技术评审发挥作用，必作用，必须明确：明确：何何时进行行评审时间计划划谁来来评审责任人任人评审什么（不要陷入什么（不要陷入细节）重点）重点下什么下什么结论（避免会（避免会议没有没有结果或形不成决果或形不成决议、无人下、无人下结论或拍板）不流于形式或拍板）不流于形式技技术评审术评审的方法的方法论论102评审计划划（时间、职责、交付件分工）评审要
55、素表要素表自检评审材料材料准准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会会议生成或优化评审报告告产品（项目）经理审核核报告告评审报告发布布评审结论执行行技术评审度量度量评审报告会会签技技术评审术评审的一般的一般过过程程103技技术评审术评审材料的准材料的准备备评审责任人任人应按按评审计划提前准划提前准备评审材料，按材料，按时提交提交评审 文档文档应套用套用规定的模板定的模板 评审材料需要材料需要团队内部内部预审或或检视，避免，避免显而易而易见的的错误提交提交给评审专家家 主主审人人应加加强对评审材料材料质量的把关，不符合量的把关，不符合质量要求量要求的的评审材料不允材料不允许提交提交评审 104技技术
56、评审检查术评审检查要素表要素表技技术评审要素表示例要素表示例105技技术评审术评审要素表的使用要素表的使用评审评审前先要把前先要把评审评审材料和材料和评审评审要素表提前要素表提前发给发给各各评审专评审专家，家，给评审专给评审专家以足家以足够够的的时间时间 主主审审人可以根据人可以根据评审专评审专家的家的专业专业特点分配不同的特点分配不同的评审专评审专家家审审核不同的核不同的评审评审要素表要素表主主审审人要人要对评审专对评审专家提交的家提交的结论进结论进行行审审核，确核，确认认专专家的家的评审结评审结果是否有效果是否有效 评审专评审专家要家要对评审对评审要素表中的内容做逐一要素表中的内容做逐一审
57、审核，核，对对于于违违反反评审评审要素的要素的问题问题，要，要进进行行记录记录和并和并给给出出自己的意自己的意见见 106如何召开技如何召开技术评审术评审会会主主审人人应控制会控制会议规模，参与人不要太多，适模，参与人不要太多，适当当为好好 评审要有重点，避免漫要有重点，避免漫议 评审应主要主要围绕评审专家提交的家提交的预审意意见进行，行，不不应直接走直接走读要素表要素表 107技技术评审报术评审报告告技技术评审报告示例告示例108SE“技技术指指导者者”PQA“过程主持人程主持人”PDT核心核心组反映部反映部门问题，代表本，代表本领域提出域提出专业意意见，并代表功能部，并代表功能部门承担承担
58、责任任技技术专家家贡献个人才智，不承担直接献个人才智，不承担直接责任任LPDT以以业务需要需要为出出发点点对技技术问题做决策做决策技技术评审术评审中的角色和中的角色和职责职责109Go没有没有遗留留问题和只是一些没有解决和只是一些没有解决风险可以很快解决的可以很快解决的问题Go with risk遗留留问题的解决存在一定的解决存在一定风险，但不影响下一步活，但不影响下一步活动的启的启动Redirect遗留留问题影响到下一步活影响到下一步活动的启的启动，必，必须首先解决首先解决技技术评审术评审的三个的三个结论结论110技技术评审术评审中各角色的中各角色的责责任任该问题在该问题在TR报告中报告中是
59、否有准确描述是否有准确描述TR报告中该问题是报告中该问题是否有改进计划否有改进计划该问题是否被落该问题是否被落实到项目计划中实到项目计划中责任人责任人有有没有没有没有没有PDTL有有有有没有没有PQA没有描述或者没有描述或者有但不准确有但不准确任何情况任何情况任何情况任何情况SE，相应领域，相应领域PDT核心组成员核心组成员负连带责任负连带责任没有，但核心组成没有，但核心组成员会签时有该方面员会签时有该方面描述并持保留意见描述并持保留意见任何情况任何情况任何情况任何情况SE111技技术评审术评审常常见见的的问题问题112演演练练与与问题讨论问题讨论讨论公司公司现有的有的产品开品开发流程中一流程
60、中一级技技术评审点点有哪些？有哪些？目前技目前技术评审方面存在的主要方面存在的主要问题是什么？有何是什么？有何改改进思路？思路？单元七、元七、IPD的的实施与施与优化化 114管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行”即使再好的方案也存在如何即使再好的方案也存在如何实现的的问题公司管理公司管理优化的几个化的几个层次如下：次如下： QCC、合理化建、合理化建议、案例分析学案例分析学习 流程流程优化化变革革变变革管理重点在于行革管理重点在于行115变变革革对组织对组织的影响的影响强调跨部跨部门的流程，建立的流程，建立E2E的流程体系的流程体系职位的位的变化（化（经常会非常常会非常显著的著
61、的发生）生）跨越了部跨越了部门间的障碍的障碍新的企新的企业文化的建立（文化的文化的建立（文化的变革）革）新的新的绩效衡量效衡量标准的建立准的建立116任何任何变革都会革都会给个人和个人和组织带来不便和不确定性来不便和不确定性对变革和其含革和其含义的有限理解的有限理解察察觉到的到的对工作安全的威工作安全的威胁影响力、影响力、权威性和控制力的改威性和控制力的改变社会地位的社会地位的丧失失专业技技术的的损失失需要学需要学习新技能新技能习惯的改的改变低承受力低承受力沟通方式或信息流的改沟通方式或信息流的改变变变革管理中人的革管理中人的问题问题117变革期革期间绩效很可能会下降，效很可能会下降，对这些下
62、降因素的些下降因素的管理管理对变革的全面成功非常重要革的全面成功非常重要如何成功如何成功实施施产品开品开发管理管理优化化变变革管理革管理过过程中短期的程中短期的业绩业绩下降下降118产产品开品开发发流程流程变变革的革的阶阶段划分段划分第一第一阶段段第二第二阶段段第三第三阶段段 “培培训松土松土“ 确确认产品策略与品策略与竞争争环境境 了解研了解研发流程流程现状状 了解研了解研发项目管理目管理现状状 了解研了解研发组织现状状 识别潜在的改潜在的改进机会机会 确定改确定改进框架框架第一第一阶段的段的诊断断报告告 设计未来的研未来的研发流程流程体系（包含体系（包含总流程、子流程、子流程、使能流程）流
63、程、使能流程） 设计未来的研未来的研发项目目管理体系管理体系 设计未来的研未来的研发组织体系（包含研体系（包含研发组织结构、构、职位体系、位体系、 考核与考核与激励机制）激励机制） 确定推广确定推广实施策略施策略 新体系培新体系培训与宣与宣传 选择试点点项目目试运行运行 跟踪跟踪试点点项目，目，对问题跟踪与跟踪与记录 不断修正新体系不断修正新体系 开始全面推行开始全面推行现状状诊断断体系体系设计体系推行和修正体系推行和修正119变变革管理革管理团队结团队结构构项目指目指导委委员会会改改进小小组改改进小小组项目目经理理提供支持、承诺 提供方向指导项目重大决策调度项目的资源领导核心组工作 控制项目
64、进度和质量实施、内部宣传 及时安排高层参与阶段报告会议 参与访谈和相关的研讨会 分析问题，设计解决方案，并指导实施编写文档体系，参与评审参与评估 客户方高层、咨询方高层客户方项目经理、咨询方项目经理客户方项目成员、咨询方顾问团队120交流与沟通交流与沟通贯贯穿穿变变革始革始终终各种正式的和非正式的消息、宣各种正式的和非正式的消息、宣传文章、文章、讲解和解和讨论，伴随和支撑，伴随和支撑变革全革全过程程转变大家的大家的观念，接受新方法念，接受新方法给恰当的人提供正确的信息恰当的人提供正确的信息帮助帮助员工理解并接受工理解并接受变革的好革的好处鼓励全体鼓励全体员工工积极参与极参与提供提供对项目目进展
65、的修正，确保展的修正，确保项目目质量量121克服企克服企业内部的惰性和内部的惰性和怀疑主疑主义。“削足适履削足适履” “先僵化、后先僵化、后优化、再固化化、再固化”充分准充分准备（高瞻（高瞻远瞩瞩&被被动实施）施）规划性（划性（战地医院的地医院的护士）士）循序循序渐进（有效、及（有效、及时的培的培训）不断的改善不断的改善如何成功如何成功实施施产品开品开发管理管理优化化成功成功实实施的关施的关键键122管理管理层（为公司的利益作出妥公司的利益作出妥协、经过考考验脱脱颖而而出）出）协调（仅发布一个命令是不布一个命令是不够的）的）最高最高层管理人管理人员（愿景、目（愿景、目标、总是能站出来是能站出来为变革保革保驾护航，航，坚信信公司是沿着正确的方向前公司是沿着正确的方向前进）如何成功如何成功实施施产品开品开发管理管理优化化高高层领导层领导的作用的作用123Q&A1、2、3、4、5、124课课程程结结束，祝大家事束，祝大家事业进业进步！步！
