6Sigma培训教材ppt课件

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1、6 Sigma六標準差教學講師簡介Michael is -An independent Consultant with Quality Management -A part-time Lecturer of 6 Sigma training course and a University, Taiwan. Research interest : QS9000, SPC, FMEA, 6 sigma. If there is and question or comment for this training course,please contact :86-769-3214522; +86-1

2、3825786582 newmichael02sina.六標準差(6 Sigma)的出現19801990年代全面品質管理時代年代全面品質管理時代(TQM)各部門缺乏整合各部門缺乏整合高階的冷漠與意願高階的冷漠與意願目標與概念不明確目標與概念不明確無法跨越部門解決衝突無法跨越部門解決衝突重心於技術工具上重心於技術工具上培訓效果不彰培訓效果不彰只重視產品品質只重視產品品質不講理論不講理論,只重行動只重行動-六標準差六標準差六標準差(6 Sigma)的起源Motorola 於1980年代發展的管理手法1981年Mot.CEO Bob Galvin 要求績效5年內成長10倍1985年通訊工程師提出6

3、Sigma構想1987年11月15日Mot.開始推動1988年Mot.獲國家品質獎1991年Allied Signal (聯訊)推動6 Sigma效果卓越2019年GE CEO jack Welch大力推行，造成風潮美國(財星)前500大企業紛紛朝向6 Sigma計劃六標準差(6 Sigma)的影響成效Simple(簡易)-結合People Power(人力)和Process Power(流程能力)賺錢工具-避免錯誤發生,人人能做共同語言-6 SigmaGE Gross Profit 2019(13.5%) 2019(16.7%)共六億美元Mot.1987 2019,每年銷售成長五倍、省成本1

4、40億美元六標準差(6 Sigma)的定義Sigma()-標準差標準差(standard deviation) 統計學度量名詞，也是管理哲學統計學度量名詞，也是管理哲學 在某流程中變異程度的度量值在某流程中變異程度的度量值 “6”-指對標準差的期望程度指對標準差的期望程度6-一百萬次之中只有一百萬次之中只有3.4次的失誤機會次的失誤機會 1-只有只有30%機率把事情做對機率把事情做對 2-100萬次約有萬次約有30萬次出錯萬次出錯 3-100萬次約有萬次約有67萬次出錯萬次出錯 4-100萬次約有萬次約有6千次出錯千次出錯Yield常態分佈 (Normal Distribution)LSLUS

5、L-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 99.994%99.99994%99.73%99.9999998%68.27%95.45%Take+/-3 as example z1=(x- )/ =3 z2=(-x- )/ =-3 yield= normsdist (3)- normsdist (-3) =99.73% Yield中心分佈 (Centered Distribution)LSLUSL-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 68.27%95.45%99.994%99.99994%99.73%99.9999998%Yield1.5 Sigm

6、a ShiftedTake+/-3 as example z1=(x- )/ =1.5 z2=(-x- )/ =-4.5 yield= ?Yield1.5 Sigma ShiftedLSLUSL-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 30.85%69.15%99.38%99.98%93.32%99.9997%1.5 標準差換算表良率(%)DPMO( ppm )標準差()30.85691500.01.069.15308500.02.093.3266800.03.099.386200.04.099.977230.05.099.999663.46.0六標準差(6 Sigma)

7、的目的目的是-品質改善 -錯-品質改善只是一個工具而已最終目的是: 增加顧客滿意度 增加企業利潤六標準差(6 Sigma)的功用 Resources 利用決策制定員工工作角色釐清教育員工企業利潤衡量標準解決問題的策略方案客戶滿意度六標準差(6 Sigma)的誤解. . 統計學的陷阱要花一大把金錢僅是品質改善六標準差(6 Sigma)的魅力能充分利用統計量化數字資料作分析問題的癥結,並加以改善,同時是以顧客需求為目標,全力消除變異、減少浪費、降低成本.主要有五大步驟(DMAIC) Define (界定) Measure (衡量) Analyze (分析) Improve (改進) Control

8、 (控制) Process “0” Before DMAIC 主步驟 確認 核心流程 與 關鍵顧客ABC確認 核心企業流程定義流程產出與關鍵顧客制定高層核心步驟流程圖次步驟Define (界定)找出病根，從產品流程開始找出病根，從產品流程開始繪制產品流程圖繪制產品流程圖客觀地界定清楚，用量化方式客觀地界定清楚，用量化方式把可能的問題列出把可能的問題列出 從客戶端開始從客戶端開始 -接触顧客的員工接触顧客的員工 直接生產產品的員工直接生產產品的員工挑出問題挑出問題 造成最大困擾造成最大困擾 -耗費最大成本耗費最大成本 讓顧客最不高興讓顧客最不高興小心匯集，且要清楚、清楚、清楚小心匯集，且要清楚、

9、清楚、清楚First Step of Action 主步驟 界定 顧客需求ABC匯集 顧客心聲研商績效標準訂定優先順序評估 每個商業策略次步驟1Measure (衡量)數據資料，是六標準差的基礎數據資料，是六標準差的基礎檢驗界定，衡量流程開始檢驗界定，衡量流程開始衡量誤差衡量誤差(defects)和機會和機會(opportunity)找出找出DPO=誤差誤差/機會機會 & DPMO標竿分析標竿分析(benchmarking analysis) 同業失誤率同業失誤率 -相同問題處理方向相同問題處理方向 比一比比一比耗時與成本，常被低估耗時與成本，常被低估黑帶要重那些要素是品質關鍵性黑帶要重那些要

10、素是品質關鍵性(CTQ)(咨詢人員)大黑帶黑帶(Master Black Belt)的角色 公司執行長 專案指導者執行捍衛者專案捍衛者挑選專案捍衛者高層主管高層菁英分子(專案成功 關鍵人)(負責領導)黑帶綠帶外聘Second Step of Action 主步驟 依顧客需求衡量 現有績效AB計劃與執行績效的衡量2研商底線誤差衡量確認改進機會次步驟找出衡量項目確定 範圍過濾資料源決定備妥執行工具實施量化衡量Analyze (分析)一找出流程的好壞程度找出流程的好壞程度 順利進行到此順利進行到此,可見專案結果可見專案結果 最后可被改善之程度最后可被改善之程度 與同業比較之落差與同業比較之落差,是否

11、足以成為改善問題是否足以成為改善問題 為何有誤差為何有誤差,如何解決如何解決 如果實驗是正確的如果實驗是正確的,答案自然出現答案自然出現 如果答案不是你所要的如果答案不是你所要的,回頭檢視流程圖回頭檢視流程圖,重新設重新設 計實驗計實驗 如能回答誤差出現於何時、何地、如何出現時如能回答誤差出現於何時、何地、如何出現時,那癥結那癥結已找到已找到Analyze (分析)二完成分析前完成分析前,反覆思考反覆思考 對資料有邏輯分析驗證測試肇因對資料有邏輯分析驗證測試肇因,深思合深思合理理 以流程來觀察檢查肇因點以流程來觀察檢查肇因點 深訪實際工作執行者確立設計或假設合理深訪實際工作執行者確立設計或假設

12、合理 專案人員深徹的不斷討論研商專案人員深徹的不斷討論研商Third Step of Action 主步驟 (設定優先次序)分析專案數據AB選定 專案目標3C研商專案資料範圍細部分析資料來源分析、發展和執行解決問題根源的方案(含找出所有可能肇因)設計/再設計並執行有效新工作流程Improve (改進)DMA后多個改善計劃出爐,選最佳方案開始執行 列出未達期望之品質關鍵性,一一定下改進的目標 即為某流程訂下可行的目標 訂定數據標準和容許誤差 黑帶要依據設定之標準範圍,定期檢視,以確保成果在 目標值內 統計流程監控(statistical process monitoring ) 與統計流 程控制

13、(statistical process control )都很重要 展開Fourth Step of Action 主步驟 決定&執行改進措施AB研擬 改進計書4執行 改進計劃執 行 改 善按計劃貫徹實施全程管制防範選定最佳 解決計劃C先實施小規模Control (控制)常回顧流程圖專案內容資訊和變異數的適時更新,可以 作設計再設計持續衡量詳定流程管理的分權責任Fifth Step of Action.5界定顧客需求依顧客需求衡量現有績效(設定優先次序)分析專案數據依顧客需求衡量現有績效1234全程監控;持續衡量主動管理協力合作無界限六標準差(6 Sigma)的六大主旨 追逐完美;容忍失敗6

14、 真心以 顧客為尊管理依資料和事實面更新流程為重、管理和改進總 結6 是統計手法,也是思考模式從原點界定問題開始,別於其他手法流程或操作方面為主,明確的分工與獎勵制度黑帶的資源必須充裕6 的概念,每事都可用數目來衡量,也就是有明確 的改善目標改善品質,不是增加成本,而是增加利潤 Process Mapping流程圖規範何謂Six Sigma 六個標準差(Six Sigma)的定義為 :流程每百萬次的操作機會，只允許出現三點四個失誤(3.4PPM)。推行Six Sigma活動的目的很簡單，就是經由設計並監控流程日常操作，將流程操作的可能失誤(Defect)減少到最低限度。當流程的失誤減到最低時，

15、企業將可以做到 :品質與效率最高、成本最低、流程的循環時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。Six Sigma的架構 品質、本钱、時間的最佳平衡目標、條件DMAIC人、资料、方法、金錢、資訊、設備投入(INPUT)發現及消除流程中的失誤或不良 ,以滿足顧客對流程產出的關鍵需求.產出(OUTPUT)特征:(1)真心以客為尊. (2)管理依資料和事實而更新 (3)流程為重;主動管理 (4)協力合作無界線;追求完美但容忍失敗.流程改善方法 實施前期: 流程界定 設定實施範圍與界線界定失誤成立組織章程與遴選盟主估算財務上的影響領導者的承諾第一期: 流程衡量 展開流程圖,確認流程的輸入輸出要因矩陣建立

16、量沒系統的能力設定制程能力的基準第二期:流程分析 完成FMEA(失效模式及效應分析)執行多變量分析覽別潛在的輸入要素發展下階段的計書第三期: 流程改進驗證輸入要素使輸入要素最佳化第四期: 流程控制實施管制計劃書驗證長期制程能力持續改進流程流程改善活動1.設定顧客要求與成立改善小組2.描述與改善流程3.找出影響品質的關鍵因素4.設定量化目標5.決定制程能力衡量方式6.收集資料與真因驗證7.對策解析與執行8.效果確認與標準化9.成果報告與持續改善流程衡量的概念Six Sigma具有解決問題與提升競爭力的效果,但其前提必須是以流程導向,依顧客的需求進行流程分析,了解顧客期望與現況流程之間的差距,否則

17、Six Sigma就無法從現有流程當中,有效率改造工作流程.根據Motorola的研究,引起產品不良或缺陷的原因,主要有二:一為變異太大;一為制程平均偏移.在深一層研究,其發生的根源,來自設計(Design)、制造(Process)及材料(Material).所以要達成品質,需從此三者的管理加強開始.強化核心流程 供應商市場分析流程產出核心流程輸 入關鍵顧客需求市場 趨勢競爭者統計制 程管制變異之原因分析針對真因做改進流程(Process)定義: 一界定功能,由一連串之可重復行動程序,且皆有其特定之輸出需求的組合.特性: 具有可量度之輸出(Measurable Output) 具有附加價值(V

18、alue-Added) 具有可量度之輸入(Measurable Input) 所有行動程序可重復、定義及預測掌握 (Repeatability , Identification ,Prediction)流程的基本模式 輸入供應商程序1程序2程序n輸出量度輸入人設備顧客需求標準教育訓練資源資訊流程處理增加附加價價輸 出產 品服 務資 訊回 饋需求顧 客界訂流程的範圍根據業務內容,分別列出所有流程.流程起迄點的切割,原則上符合管理上的意義為範圍.太小的流程意義不大;而太大的流程可以再由主流程分出次級流程,一方面便於管理,另一方面則能描述出其中的關聯性.如果已導入ISO的企業,在品質管理系統的4.1

19、一般要求下,應已能鑒別所需的流程及其相互關係,則此步驟可予省略鑑別流程的每個步驟.鑑別流程的輸入端與輸出端.衡量的選擇標準價 值可 行 性1.與關鍵顧客的關鍵要 求有關.2.資料的準確性.3.考慮衡量的範圍.4.能成為其他組織的標竿.5.有助於進行持續的衡量1.資料的易得性.2.需要的準備時間.3.取得資料的成本.4.復雜度.5.可能遭遇的抗拒或擔優 因素.流程圖的類型流程變數圖:用於改善流程的變異,使之降低或移除.現況/未來流程圖:用於減少周期時間的專案.流程衡量圖:用於挑選最優先的專案和集中在一個特定的專案範圍內.關鍵名詞關鍵流程輸入變數(KPIV) Key process input v

20、ariable Associated with the xs關鍵流程輸出變數(KPOV) Key process output variable or Customer requirement Associated with the YsY=f(X1,X2,., Xk )流程圖的內容能展現以下內容: 主要的活動或任務 重要的次級流程. 流程的範圍(起迄點). 關鍵流程輸入變數(KPIV). 關鍵流程輸出變數(KPOV).以上內容需經常檢視與更新. 流程繪制的步驟一、確認核心流程，及其外部的輸入與顧客的輸出。二、確認流程圖中的所有步驟。三、列舉每一步驟的關鍵輸出變數。四、列舉關鍵輸入變數，並將流

21、程輸入分成可控制或不可控制。五、增加流程輸入變數的規格明細。 一、確認流程與輸入/輸出確認外部的輸入 原物料。 能源需求。 收入資訊。確認最終顧客的需求(輸出) 針對發展中的流程，可使用產品設計的QFD，以確認最終產品的規格明細。ProcessInputsOutputs二、確認流程的所有步驟包括全部有附加價值及無附加價值的步驟。 流程步驟、檢驗與測試、重工、報廢。P2P1P3P4三、列舉關鍵輸出變數包括流程與產品兩者的輸出變數。P1P2Outputs Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23四、列舉關鍵輸入變數與分類列舉所有關鍵輸入變數，並將其予以分成:可控制的輸入(C):此關鍵流程輸入

22、變數 (KPIVs)可以被改變，且會對KPOVs產生影響。不可控制的輸入(N):此輸入變數會對KPOVs產出衝擊，但卻困難或不可能加以控制。 例如:環境上的一些變數，如濕度。標準作業程序(S):此輸入變數可籍作業程序加以確定。TypeNNC繪製流程圖的範例 P1P2Outputs Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23Inputs X11 X12 X13 X21 X22 X23CNC 五、增加輸入變數的規格針對輸入變數屬於可控制部份，我們可以增加其操作上的規格及目標。此資訊可作為控制計劃的起始。 可控制的 輸入變數目 標規 格 上 限規 格 下 限X13?X21?X23?流程圖的制備要

23、素活動參與者 : 制造工程師。 現場作業人員。 現場主管。 維修技師。可能的繪圖來源 : 腦力激盪。 作業人員的手冊。 工程說明書。 作業人員經驗。 6Ms : Machine(Equipment)、Method、(Procedures)、Measurement、Materials、Mother Nature (Environment)。流程圖的用途提供(Cause and Effects Matrix) 的輸入資料。提供FMEA的輸入資料。提供Control Plan Summary的輸入資料。提供Capability Summary的輸入資料。提供的Multi- Vari Studies輸

24、入資料。評估實驗上的設計。可用於專案小組活動的追蹤。結 論1.熟知流程圖繪制的系統化步驟。2.了解並避免步驟中常犯之錯誤。3.提高繪制流程圖的能力。4.流程改善手法之靈活運用。5.精確剖析流程與績效衡量指標。6.創造出一個完整的工作流程圖。Cause and Effects Matrix要因與效應矩陣流程改善方法 實施前期 : 流程界定設定實施範圍與界線界定失誤成立組織章程與遴選盟主估算財務上的影響領導者的承諾第一期 : 流程衡量展開流程圖,確認流程的輸入與輸出要因矩陣建立量測系統的能力設定制程能力的基準第二期 : 流程分析完成FMEA(失效模式及效應分析)執行多變量分析鑑別潛在的輸入要素發展

25、下階段的計劃第三期 : 流程改進驗證輸入要素使輸入要素最佳化第四期 : 流程控制實施管制計書驗證長期制程能力持續改進流程C&E Matrix這是一個簡易的品質機能展開矩陣，用以強調了解顧客要求的重要性。運用流程圖作為主要的來源，敘述關鍵輸入轉換至關鍵輸出(顧客需求)。以關鍵輸出的得分做為顧客的重要性。以關鍵輸入的得分做為與關鍵輸出的關係程度。C&E Matrix的輸出 1.以關鍵輸入的柏拉圖，去進行FMEA和 控制計劃的評價。 2.於流程衡量階段，將其輸入部份轉換為 制程能力的調查。 3.將其輸入部份轉換為流程控制計劃的初 始評價。 C&E Matrix的步驟一、從流程圖確認關鍵顧客需求(輸出

26、)。二、評定等級及指定每一輸出的重要度(以 1至10的級別)。三、 從流程圖確認所有流程步驟與輸入。四、評估每一輸入至每一輸出的相互關係五、將重要度交叉乘以相關性的數值，並 計算每一輸入的總合。流程圖的範例 ProcessingInputsOutputsX1X2X3 Y1Y2Y3 TypeNNC繪製流程圖的範例 P1P2Outputs Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23Inputs X11 X12 X13 X21 X22 X23CNCC&E Matrix 的格式重要度流 程 輸 出123456合 計流程步驟 流程輸入12345678一、列舉關鍵輸出(需求)重要度流 程 輸 出123

27、456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入12345678二、輸出的重要度評級重要度799468流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入12345678三、按流程步驟列輸出重要度799468流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入1P1X112P1X123P1X134P2X215P2X226P2X237P3X318P3X32輸入與顧客需求的關聯可迅速地描述顧客需求與流程輸入變數的關聯相關系數:不超過三個水準(1、3 and 9)采取最多次數的給分任務。應避免認真研究每一分數的標準。 0=無相關性。 1=流程輸入僅間

28、接地影響顧客需求。 3=流程輸入對顧客需求具有溫和的影響。 9=流程輸入對顧客需求具有直接和強大的影響四、評估輸入至輸出的關係重要度799468流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入1P1X113999192P1X120391993P1X139199004P2X219199005P2X229991996P2X233930937P3X319119998P3X32939091五、重要度乘以相關系數重要度799468流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入1P1X113999192972P1X120391992383P1X1391

29、99001894P2X219199001895P2X229991993556P2X233930932077P3X319119992438P3X32939091233輸入變數的柏拉圖流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入5P2X229991993551P1X113999192977P3X319119992432P1X120391992388P3X329390912336P2X233930932073P1X139199001894P2X21919900189專業的處理方法第一階段: 在矩陣圖的上方填入每一輸出，並予以評級。 在矩陣圖的左側填入所有流程步驟。 使流

30、程步驟與每一輸出相互關係。 針對流程步驟進行重點把握。第二階段: 由最重要的三或四個流程步驟的輸入，啟動 一個嶄新的要因矩陣。 啟動一個專案的注意事項 : a.集中心力及協助專案小組領會他們正開始致力於重要的流程步 驟。 b.提供一個管理的機制，啟動FMEA及初步的控制計劃分析。 非專業的處理方法在矩陣圖的上方填入每一輸出，並予以評級。由第一個流程步驟開始，在矩陣圖的左側填入所有輸入，並進行至最后為止。針對小型的制程而言，這個方法是不錯的此方法僅能被使用於相對少數的步驟與輸入。C&E Matrix 的檢查由誰提供矩陣圖所需的輸入與輸出?由什麼團體決定輸入與輸出的關係等級?有何種方法被使用於最后的相關系數的決定?有何種活動可呈現最重要的輸入變數?有何種快速的技巧能指出較低等級的輸入變數?現有的控制計劃書是否反映監控這些最重要的KPIVs之需求? C&E Matrix的格式 重 要 度流程輸出12345678910合 計流 程 步 驟 流程輸入102030405060708090100110120合 計0000000000規 格 下 限目 標規 格 上 限結 論1.連接要因矩陣至流程圖.2.檢視每一步驟，創造一個要因矩陣。3.連接要因矩陣至進一步的流程改善計劃4.完成實作演練，創造一個要因矩陣。