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1、前言 基层干部是企业组织生产经营活动中最小的主管,所有的生产活动都在基层干部中进行,所以基层干部的好坏直接影响着企业经营的成败,因此基层干部充满着澎勃的生机,企业才有旺盛的活力,所以在激烈的竞争市声中立于不败之地,所以基层干部肩负着提高产品品质.生产效率.降低成本.防止工伤及重大事故的使命,并且协助上级主管的职责,可见基层干部的重要性。身为一名基层干部,一定要明确自己的地位,使命与职责,才能使企业充满活力。课程大纲一.基层干部在企业管理中的作用二.基层干部的角色与认知三.如何教导部属四.现场管理五.基层干部必备的管理方式六.基层干部对人员的管理七.基层干部自我突破与心理素质班组长的地位经营层管
2、理层执行层1.面对经营者代表部下2.面对部下代表经营者3.面对上级既代表部下又辅助上级基层干部对三个阶层人员的不同立场基层干部对三个阶层人员的不同立场1.面对组员要站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;2.面对经营者他又应站在反映组员呼声的立场上,用组员的声音说话;3.面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。总之,基层干部的特点可以用16个字来概括:职位不高.决策不少.”麻雀”虽小.责任不小。班组长的使命提高产品质量降低成本提高生产效率防止工伤和重大事件最根本的任务：组织生产活动，为企业创造利润基层干部的重要与作用基层干部是企业的螺丝钉，是企业管理的基础，承担着一定的生产任务
3、，提高产品质量，生产效率，成本的降低等等重大使命。基层干部的重要作用类型作业人数 班组长总人数作业人数平均产量总产量全体人员平均产量 备注 A 20班组长徒有虚名和普通员工一样20 2 40 2同普通员工一样没有体现班组长的价值 B 18专职班组长1人20 2 36 1.8占着班组长的位置又未发挥班组长作用,没有价值 C 18专职班组长1人20 2.8 52 2.6发挥班组长作用,体现班组长价值3.基层干部的权利和管理原则基层干部管理原则基层干部:在管理中必需要遵循”管理无小事” 的原则,做到班前布置,中间控制,事的检查以及”三按”操作.”一控”要求。三按：按图纸.按工艺.按标准生产一控:控制
4、一次下合格率基层干部的权利职位权利奖励权惩罚权法定权权利是关系互动的结果权利来自于对方的接受非权利因素专长权个人影响力12班组长的权利类型非权利因累职位权利非权利因素成功领导者影响力的三个层次德服才服力服长期靠德服平时靠才服突发事件靠力服领导方式菲德勒图类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权利强弱强弱强弱强弱任务结购-工作任务是常规性还是突发性，常规性任务结构比较明确； 突发性任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。领导方式-当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。领导成熟度与之对应的工作方式影响下级成熟度的因素1、下级的业务水平2、下级的敬业精神3
5、、下级的心理成熟度工作行为结下级发布命令的次数的力度关系行为和下级双向沟通的次数1、象限只有命令，少有沟通2、象限-沟通多，领导说，下级听3、象限-沟通多，下级说，领导听4、象限-默契，授权管理班组长的四种管理方式被领导者成熟度4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与授权授权授权领导者成熟度12341、当领导比下级水平相当时，采用工作方法让下级参与2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权原则度数：4-1 低-高4、基层干部的职责基层干部应具备的工作职责：负责生产任务的安排
6、与落实负责原料异常的生产方案设计与安排负责半成品的转移负责下道工序的质量指标负责设备的一二级保养及日常点检、维修工作督促车间相关数据的统计负责车间内的生产成本控制负责车间内的异常处理负责岗位培训、应知应会、安全、异动等管理负责多能工教育、培训与考核负责执行车间的6S班前会的召开交接班的工作（二班制）班组长的具体职责组织管理生产管理辅助上级人事调配排班考勤情绪管理技术培训安全操作培训卫生、福利、待遇团队建设制定计划组织生产控制质量成本核算进度控制现场管理物料管理绩效考核及时向上级反应工作中的实际情况，提出自己的建议，当好领导的助理和帮手5、基层干部的素质与条件身为生产一线的直接管理者，基层干部不
7、再只是生产安排的执行者和纪律的管理者，而应该是懂得各项技能、生产安全、环境、环保等情况的基层管理者。除上述以外，还具体以下素质：1）安全意识2）成本、质量和环保意识3）组织生产运行的能力4）系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并有进行简单的设备故障排除和维修5）处理和协调员工之间关系，充分调动员工积极性6）终身学习的意识7）定期总结班组长管理水平现状普遍存在的问题：1、缺乏管理能力2、处理突发事件的能力导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响企业的最终效益，甚至影响企业的形象1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型角色认知的三个层面领导的期望：准确了解领导的指示
8、了解指示的背影及环境了解领导的风格下级期望值：办事公道关心部下目标明确及时指导给予荣誉准确把握角色规范的权利和义务了解领导的期望值了解下级的期望值成就动机自我实现尊重社交安全生理成功领导者一般领导者不成功领导者班组长的技能要求见识人情技术高层473518中层314227低层183547见识:判断事物本质,预见未来的能力人情:人际协调和人际沟通的能力技术:专业技术6、成功与失败的基层干部成功和基层干部失败的基层干部1、对待错误是我错了，立即改进这不是我的错，是2、对待成果全体努力的结果是我自己做对的方法3、对待失误方法不对，努力不足他们不配合4、对待问题给我一次改进的机会逃避/找错口5、对待工作
9、继续努力加强技术管理能力已经很不错了6、对待同事温、良、恭、俭、让评头论足7、对待上司尊敬/协助表里不一8、对待时间每天进步一点点明天再说吧9、对待利益团队优点利已主义10、对待目标设定高目标能力保留问题一、“OEC”让每个人做自己的“CEO”各项工作都案“SOP”进行分解，明确规定主管者、责任者、配合者、审核者。企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。企业内每一个人都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果问题二、“说了不等于做了，做了不等于做到位了”部下的素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质，就是干部的责任。做为领导，没有抓好员工，就不能抱怨员工素
10、质低。问题三、“三心换一心”解觉问题要热心，批评错误应诚心，做思想工作要知心换得员工对企业铁心班组管理的概念班组管理：充分发挥全班人员的积极性，团结协做， 合理组织人力、物力，充分利用各方成的 信息，使生产均衡有效的进行，最终 做到按质按量，如期安全的完成上级下达的 各项计划指标。 1、认识自我的重要性“认识自我”这句话镌刻在古希腊戴尔菲城那座神庙里唯一的碑铭。尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会夫去。”老子也指出：“知人者智，自知者明。”孙子则说：“知已知彼，百战不殆。”古人不段地教导我们认识自己的重要性，然而要真的认识自己谈何容易！“我是谁？”“我从哪里来，又到哪里去？”“我有
11、什么样的性格？”“我有什么天赋？”“我能做什么？”所以身为基层干部的管理者，需用心体会该职务的工作内容，才能扮演好该角色。（一）重新检讨每天的工作应有的认识工作要一项一项的处理要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念作业速度的判断标准时间可以减低作业日报表的活用作业的查核方法安全管理的查核表凡事都说没有办法的人，才是真正无可救药的人急迫的事 不急迫的事设备发生故障，导致生产停摆重伤害之急救员工之间产生肢体冲突紧急插单生产制度之变革计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓之请托有些交际应酬处理外部属职务内之事自我干扰（如作白
12、日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报）重要的事不重要的事（二）为了要善于处理工作应有的认识应该了解制造的流程明确订出工作的程序日程管理的高明做法突发性紧急赶工作业要如何处理依工作项目分配表决定工作的分担没有目标就无法作程管理标准时间是作业管理的基础事务性作业要以基准日程表来管理要追赶工作，不要让工作追赶（三）对工作改善应有的认识消除找东西时间的浪费观测工作的方法作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费以A B C分析推动有效的管理有没有无谓的物品搬运不合理的方法，看起来好像始终都是有道理（四）以图表作为研究工作的工具工作场所的绩效应以图表来管理以鱼骨图分析原因用图解来
13、发现问题并解觉问题要活用数据正确掌握QC的七种工具正确地掌握住问题点,就等于问题解决了一半(五)使自己更充实成长应有的认识编订自己的任务职务说明书培养有弹性的思考能力九.九型与九.一型的管理者阿谀奉承不如锻炼脑力让部下也成长在管理者本身之自我启发成为指使为的管理者,不如成为有理解的领导者管理者的主要业务是例外管理要自愿承担不易对付的工作进步是与反省的严肃性成正比的管理方格1 2 3 4 5 6 7 8高 对部属的关心度 低123456789(1,9型)人际型(9,9型)团队型(1,1型)放任型(9,1型)任务型(5,5型)平衡型(六)对激发部属工作意愿的应有认识先要具备能受部属仰慕的能力不要辜
14、负部属的工作意愿只有利诱与惩罚的管理是行不通的使部属亲身体验到工作的意义要引导部属产生兴趣诉诸于视听的有效教导率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心(七)创造良好的工作场所应有的认识管理者要先打招呼想要告诉他的话,以及不能说的话看怎样的场合,做怎样准备要注意非正式组织的领导者人事考核的进行方法公正评订的进行方法公正评定部属万人异心,则无一人可用(八)基层干部的角色认知认知一: 作为下属的基层干部认知二: 作为上司的基层干部认知三: 作为同事的基层干部领导方程式责备2赞赏3 =培养人才教育5（一）教导的精神-学习者没有学会，是因为教导者没有教好。（二）教导的技巧：-使能做对（正确），做好（精密），
15、做快（有效），做完（完成）1、妥善准备：教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备2、创造学习气氛：和谐、融洽、轻松不放松、互动3、激发学者意愿：教导主题有明确、工作之基本要求、对其工作的重要性、可获得智 能或技能、可提高工作效率及熟练工作技巧、升迁之必备条件4、示范说明作业：将主要步骤一步一步地讲给他听，写给他看，做给他看，不要超过他的理解力，语气及肢体动作要适合、示范动作的段落要清楚、勿卖弄尽量一次提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他看，并强调每一步骤的重要5、试作：让他试作、有错误时加以改正，请他一面试做一面说出主要步骤，让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？引导
16、学习者判断错误，并加强印象，运用联想力，试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养自动自发去做6、考验成效：请他开始工作，指定协助他的人，常常检查，并鼓励发问，逐渐减少指导，由其自行完成，熟练度、标准度、品质度的考核（三）工作教导之四大原则1、创造气氛 -和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便2、给予动机 -需求层次的提升 -红萝卜与鞭子3、成就感 -需求层次的提升4、实习与反复练习 -因材施教 -实例施教（四）如何接受命令携带随身手册专注聆听、目光集中不要打断上司的话留意工作目的、方法及过错成期限询问疑点后简述重点确定已了解命令的内容（五）如何执行命令确定命令的目的拟定最有效的执行方式应付命令执行时所
17、产生的不良影响遭遇困难时就即时回报追踪执行进度与完成期限检讨执行成果（六）如何表示意见恭敬、率直而不谦卑以立场，公正客观的提出简洁扼要地叙述分析利弊得失旁征博引、统计数据更具说服力选择适宜的时、地，再进行沟通（七）无法接受命令时婉约、中肯而不失和气必须具备强有力的理由后果无法承担属于他人权属范围要事在身时，说明实情，在等待指示不隐含有情绪与利益因素1、进度管理准时交货；交期看得见；数据是关键。一）、进度计划二）、工作分派三）、进度管控四）、现品管制2、品质管理确保品质品质看得见，过程是关键。一）、建立品质标准二）、建立作业标准三）、作业能力评监四）、日常品质行动五）、异常处理QC三不行动功能三
18、不行动品质检验（QI）品质管制（QC）品质保证（QA）全面品质管制（TQC）主要负责部门1、不接受不良品（1）前制程品质检验（2）本制程首件检验（3）本制程逐次检验1品管部门2品管/生产部门3各工作站2、不制造不良品（4）易熟化熟练规划（5）易制化作业规划（6）自主检查/养成第一次就做对（7）易制化产品设计（8）易购化产品设计（9）易制化机械设计（10）易维修机械设计4生产部门5生产部门6各工作站7设计部门8设计部门9工务部门10工务部门11生产部门12设计部门13采购部门14品管部门15生产部门（11）排程合理化/同步化（12）确认样/SPEC管理（13）采购/备料管理（14）供应商管理（1
19、5）易换线生产规划3、不传达不良品（16）本制程末件检验（17）本制程巡回检验（18）本制程最终检验（19）本制程成品抽检16各工作站17品管部门18品管部门19品管/生产干部日常品质行动日常品质行动行动时机行动责任者1、首件检验1-1领料时（上线）1-2模具/夹治具准备1-3生产第一件产品1-1本站领料/工作人员与干部1-2本站干部与品管干部1-3本站干部与品管干部2、逐次检验2-1工作前检查前一站品质2-1每一站工作人员3、自主检验3-1工作中/工作完检查自己的品质3-1每一站工作人员4、巡回检验4-1工作中4-1每一站巡检人员4-2本站干部与品管干部5、品管检验5-1工作后5-1每一站品
20、检人员6、现品检验（半成品/成品）6-1各站完成后之良品6-2各站移转前/库存中6-3成品出货前6-1本站干部与品管干部6-2本站干部与品管干部6-3本站干部与品管干部提升品质的五项分析品质变异材料人机器方法环境3、成本管理*降低成本*成本看得见、节俭是关键一）、降低材料成本二）、降低人工成本三）、降低制造成本四）、降低不良成本 排除浪费的分皙生产现场7种典型浪费分析与改进瑕疵不必要的动作不必要的库存不当的加工运输等待过量生产5S管理看板管理准时生产库存管理一个流生产增值业务活动必须的非增值业务活动非增值业务活动成本控制的三大方法材料费用的日常控制，按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首检，防
21、止成批报废。监督设备使用情况，不合要求不开工，实行限额发料制度，控制生产批量工资费用的日常控制，制定工时定额，控制出勤率，提高工时利用率，合理派工间接费用的日常控制，车间管理费按定额控制，采和预算开支手册，厂内代用卷指标分到班组和个人物料A B C分析表物品名称品目数累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果分类ABC品目累计百分数:5%-15.20%-30%60-80%平均资金占用额累计百分数:60%-80%.20%-30%5%-15%运用ABC法管理物料思思公司仓库经盘点有以下物品的数据请做一个ABC分析并绘出图表:鼠标:平均库存
22、150个 单价:20元/个机箱:平均库存20个 单价:400元/个主板:平均库存18个 单价:1333.33元/个DVD:平均库存15个 单价:1000元/个网卡:平均库存40个 单价:150元/个CPU:平均库存20个 单价:1250元/个内存条:平均库存50个 单价:200元/个键盘:平均库存100个 单价:50元/个显示器:平均库存20个 单价:1750元/个4、安全管理*确保安全*安全看得见，遵守是关键。一）、基本措施二）、操作管理三）、安全管理四）、推行5S5、推行5S1、5S的定义：1）整理（Seiri）把要与不要的东西分清，要的东西留下来，不要的东西，依规定处理掉。2）整顿（Se
23、iton）把要的东西分类标示清楚，并定位整齐的摆放。3）清扫（Seiso）经常打扫，保持安全卫生。4）清洁（Seiketu）维持整理、整顿、清扫3S之成果，随时随地随手做好3S。5）素养（Shituke）养成遵守规定的习惯，场所秩序，工作效率，公司规定。2、如何推行5S：1）品质的最高境界，品质是习惯出来的2）外在的客户工厂评监重点3）内在的安全、卫生、有效率的工作环境3、如何推行5S1）成立堆动小组最高阶层的决心，成立推动小组，小组训练2）责任区域划分全公司区域平面图（含公共区域），分别以部、课、组、班、个人区分，责任区需明确，若公同负责区域则须排表3）责任区域之5S标准建立责任区域5S标准
24、建立，责任者需明确知道责任区域之5S标准，4）责任区域之5S评分标准建立责任区域5S评分标准建立，责任者需明确知道责任区域之5S评分标准5）5S活动推行高层的宣示，各单位说明与宣导，5S活动展开6）5S评分活动成立评分小组，说明与试评训练，评分与公布7）5S奖惩奖惩办法建立，公开仪式奖惩6、士气管理提高士气士气看得见,活动是关键一）、引导管理二）、激励管理三）、产能管理附表：马斯洛需求理论需求层级说明期望5、自我实现1、独立自主设定目标2、独立自主达成目标3、自已升迁管理是否明显1、地位受到肯定2、获得相当名份3、能够发挥所长4、工作具挑战性5、前途充满希望4、被尊重1、工作绩效是否被同事尊重
25、2、工作绩效是否被主管尊重3、自己的处理能力是否被同事尊重4、自己的处事能力是否被主管尊重5、由工作区域推及到生活区域1、基本的互相尊重2、强烈的期望被尊重3、团体的一员1、工作之余考虑与人相处之关系2、自我定位3、选择个性与兴趣相近之同仁相处4、自己的人际关系是否被认同5、自己是否为一团队的必然成员6、由工作区域推及到生活区域1、良好的人际关系2、合理的教育训练3、和谐的组织认同4、安心自动参与5、气氛积极愉快2、安全1、工作是否有保障2、工作安全性3、工作卫生性4、生活起居之保障，巡全卫生5、生病是否有医疗6、由个人推及到亲人1、安全的职位保障2、异外的保障制度3、医疗的保障4、相关的福利
26、设备5、合理的工作环境1、生理1、基本衣食住行2、三餐3、温暖4、遮风避雨1、基本的待遇资金2、基本的饮食3、基本的起居7、机械设备管理一、设备保养的意义保养就是保持机器设备经常在良好的堪用状态而防止不正常损坏的工作，或当损坏时，恢复其堪用状况所采取的一节措施。保养可分为以下五种：1）事后保养（Breakdown Maintenance)即故障或损坏发生后的修理，是一种亡羊补牢的保养，在有些情况下，工厂可能需要实施事后保养。2）预防保养（Preventive Maintenance简称P、M）着重在定期的检查和保养，将机器设备之潜在的故障加以消除，或当在轻微的不良状况时就加以调整或修理，使其不
27、至恶化而影响正常的生产工作。3）纠正保养（Corrective Maintenance)即机器设备自购进以后，在操作及保养的过程中，如发现机器某些部分特别容易损坏，则请工程设计部门对其材质及设计方面加以分析及改进，以期能减少故障而节省修理的保养。4）生产保养（Productive Maintenance)5)保养预防（Maintenance Prevention)改进工程设计，使新产品不需要保养或仅需极少或最简单的保养。二、保养工作的内容保养工作范围甚广，其中包括清洁，润滑，记录检查，试验，调整，修改和大修等。保养工作可区分为二段四级：1）预防保养段，为使用单位或保管单位之职责一级保养：由负责
28、操作机器设备的从业人员每日清洁，检查，上油，更换消耗性物料或零件与其它必要的调整，并记录机器的转速，油压，存油量，轴承温度，操作湿度及压力和异常声响等，此项保养为分散方式。方式二级保养：每周或每月由修护单位派员至厂内各工场进行机器设备的检查，调整，小修与换件等，此项保养为集中方式，如工厂有能力进行这种简单的故障抢修工作，此项保养则为分散，2）修护保养段，为修护单位之职责三组保养：每季或每半年之定期保养，包括零件更换，小总成的修理等，由修护单位派出游修队，在工厂现场实行保养，此项保养为集中方式四组保养：包括年终停线或停炉主件的翻修或全部大修，及三级后送修护工作，由修护单位于其修护厂内实施，此项保
29、养为集中方式3）维修保养作业1、单位主管对所属在使机器设备每天应于上下班前十五分钟内实施预防保养。2、机器设备使用人于每日上下班前对预防保养工作实施无毕后，在机器保养检查记录表上各相关栏分别填记，对使用不满一小时都以一小时记，使用多外应汰旧换新，电脑会主动检讨。3、机器设备人员在工作前，工作中及工作后，随时注意检查，以确定有无缺点，或可发生之故障，得于故障发生前适时予以处理4、机器设备使用人员于发现机器设备故障，非属本身权责能力范围时即通知二级保养人员或领班处理，5、经二级保养人员检查，非属本级职责能力范围者，应即填通知单送维护室处理。6、维护室接到通知后，视情况通知所属有关所派工修理或派技术
30、人员至机器安装地点详细检查，对故障原因予以分析，作为该机器操作保养改进参考，凡属非正常损坏之人为因素，应即视状况对该机器使用人，予以检讨议处。7、如限于本人设备或人少无法修理时，由维护室会请有关部门招商修理。三、建立保养制度预防保养制度是世界各国大多数工厂所采用的最有效的保养制度。因此，以预防保养来扼要说明如何建立设备保养管理制度。1）建立保养组织由于工厂性质，大小，场所分布及生产方式折不同，所建立的保养组织亦因之而异，通常保养组织可分为经下三种形态：a)集中式保养组织将保养人员组织在一起，在保养主管的管理之下负责保养工作的执行b）区域式保养组织即保养人员配置在各工厂，由各区的工厂主管指挥，执
31、行日常检查和保养工作。C)混合式保养组织采用上述两种的优点而建立的。厂长其它部门生产部门工程部门安装动力保养设计其他机工班电工班营缮班修理工场2）选择保养人选和训练3）机器设备资料的收集与建立为了达到健全设备保养管理制度的要求，机器设备资料的建立相当重要，因此，设备保养管理表单扮演着极重要的角色。但由于各工厂性质延异，表单的格式可能有所不同，惟中心原则为表单要简单明瞭容易填写，有填写说明和范例，并能有助于统计，研究，分析和改进之用。a)建立全厂机械设备资料及保养卡，保养记录卡就如同机器设备的身份证，在设备保养上是一种很重要的文件。机器设备资料及（修护）保养记录卡机器设备资料卡（正面） 编号：名
32、称：使用年限：尺寸：制造厂：出厂号码：安装费用：原价：型式：用途：制造年份：重量：开始使用日期：重要数据：附属装备或其它计载：机器设备资料卡(反面)日期请修单号码修理人修理情况小时工资材料总费用备注b)选择实施预防保养之机器设备,为符合经济原则,通常重要或会影响生产之机器设备实施预防保养,否则实施事后保养。c)收集各机器设备之说明书。d)收集建立设备保养管理制度有关之其他资料。5）建立检查制度a)制订检查基准或检查表检查基准是对一部机器设备所订的检查周期表。XX塑胶公司胶布机之检查基准检查部位检查项目检查方法标准制定处理方法周期 傅 动 部滚动伤迹察看无粗而凹洞研磨 6M钢套磨损拆开测定公差3
33、.00mm换新 6M油活塞上磨损拆开测定公差0.20mm换新 6M油封环磨损拆开测定无粗面破损换新 6M油封漏油察看无破损换新 6M压力弹簧弹性手按察看弹性良好换新 6M蜗杆轮磨损测定齿厚原齿厚1/5以下换新 Y齿轮磨损测定齿厚原齿厚1/3以下换新 Y油压泵浦压力拆开测定正常调整检修 Y马达检查表检查者：检查日期：设备所属单位：检查项目：记录：马力电压用途电机卡号轴承情形铁心情形通风情形附记：b)机器设备保养状况检查日程检查：由机器操做员为之，依照每天检查表内之项目进行检查。定期检查：修护单位负责，依照检查基准所设定之检查周期排定检查日程。每周一次：各使用单位领班对所属机器设备考核其使用或保养
34、是否适当，并在机器使用保养记录表相关栏签章及填注考核符号。每月一次：由使用单位主管负责检查，以考核所属每部机器设备使用及一、二级保养是否适当，并在保养表相关栏内签章，并填注考核资料。每季一次：由厂长亲自率有关业务主管人员组成检查组到各使用单位检查。维护室每月不定期派员赴各机械设备使用单位实施抽查该单们现有机器设备，考核各单位对机器设备保养成效。维护室成立技术检查小组执行各单位机器设备技术检查，及高精度高价值其使用小时累计，工作小时满一年者，停用半年以上准备再动用者，及故障修复后均实施检查。维护室对各单位在用机器设备，根据工时登记表当月总计工时，工作小时周期者，即应预排交技术检查小组一次月照排定
35、日期实施技术检查。6、建立润滑管理制度a)制订润滑基准b)制订润滑周期符号，各种润滑油颜色，润滑加油卡及润滑标志，至于润滑标志可用经济耐用之材料印制有颜色之图标，标示于机器上要润滑之部位。c)机器设备使用单位应由操作人员指定专人实施定期加油及换油。d)机器设备应用单位内保养业务人员，对需每周定期加油之机器预排工计划施表，交负责加油人员排定日期实施，并在该机器保养记录表相关栏内填记适当加油周期符号。e）机器设备之齿轮箱及循环给油箱周期，以各该机器使用累计工作小时为准，维护室根据该机器使用工时登记表统计显示累计工作小时，通知使用单位换油。F）在维护室通知换油前，若润滑油因天气或其他因素，影响变质必
36、需更换者，责应通知维护室派员检查更换，检查人员应将检查结果分析，并修正换油周期，或作其他改善处理。7）建立保养资源管理制度a)修护及保养人员的调配制度。b)修理机械及材料管理制度。c)保养预算及成本控制制度。8）保养记录之统计、研究和分析9）保养效果之测定。10）保养工作之检讨和改进。7、生产力的管理提高生产力效率看得见，专业是关键一）、生产力生产力=作业绩效*稼动率*作业方法二）、生技管理制造、加工程序：制造成序、加工方法/配方、作业布置、技术标准、作业标准工/模具标准：工具种类、保管方式、模具图面、模具材质特性、维护保养机械设备：机械设备条件标准、4级维护保养之规定、固定资产管理异常管理：
37、预防管理、异常处理、费用管制1、生产准备生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是从试产、量产、批量、正常生产的整个过程，确保产品能够按计划顺利进行生产，保证品质以及进行相关人员的培训、作业指导书的制订、物料的发送、设备、工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程的准备阶段。基层干部在生产时必须做好以下事项：1、根据生产日计划做相关的人员、物料、设备、工具、模具、等确认与安排；2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好相应的工作；3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM表，作业指导书，检验规范书以及上次生产时异常的资料，及本次客户的要求做确认；4、在确认上述相关资料
38、时，有异常的部分必须立即反馈领导进行处理。制定计划的五步曲计划实施计划制定计划拟定明确目标调查研究，发现问题2、80/20法则时间管理时间哪里去了-对时间的分析您还有多少时间？如果以平均80岁计算，您一共有29200天，请计算一下，您已用去多少天，还有多少天？请把计算结果填入下表：年 月 日 签名我的生命已经用去 天，只剩下 天您的时间价值如何？年收入（万元）年工作时间（天）日工作时间（小时）每天价值（元）每小时价值（元）每分钟价值（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.83您的时间价值每天 元每
39、小时 元每分钟 元时间清单分析时间管理问题分析:计划性如何?如果原本无计划,自然就无所谓时间管理了。有多少时段记不起来做什么？这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。浪费、超时多少？每天安排20%的法定时间做为机动的，防止不可预见事情发生的时间，浪费、超时不超过20%即算正常，超过50%的话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了工作清单分析时间管理问题：时间利用率。时间利用率=工作清单用时之和+法定工作日实数*100%不超过30%的时间“不知去向”，视为正常。名个工作事项，延误、浪费了多少时间？一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？寻找原因与对策！会见分析将所有的会见成五类：第一类：每日
40、必须会见的人第二类：经常要见但不是每日必见的人第三类：不定时但是必须经常会见的人第四类：会见不经常往来的人第五类：不速之客分见分析时间管理启示不良的会见极其浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以要坚决克服。学会约定会见用时。尽量能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。学会对付无故拖延的方法。会议分析会前准备情况分析：有无会议计划、目标、议程、用时安排时间和地点是否恰当参加人是否适当和必须会议过程分析：是否准时开会，为什么是否跑题是否按计划进行秩序是否正常是否有人中途出去是否按时结束会后分析： 会议纪要有没有？ 发给与会者没有？ 会议决议的执行情况 会议必要性评估会议分析时间管理启示
41、据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环接。 中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。 事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。 严格会议记录。 参加别人召开的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。干扰因素分析列出干扰因素：突发性干扰和拖延性干扰对干扰因素排序对突发性干扰的分析罗列出干扰所带来的后果寻求对策干扰因素分析时间管理启示通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。的拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见”。都是谁干扰了你的时间安排
42、，偷走了你的时间，不同的人，不同的行业，不同的企业，可能会有不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？原则一：80/20原则20%的工作占整个工作80%的价值集中80%的精力做20%的工作投入20%的精力做另外80%的工作 如何坚持80/20原则首先将你每天的工作全部列出对工作进行如下会类时间和精力分配工作价值分类原则二：第二象限工作法重要/不急重要/紧急不重要/不急不重要/急四象限工作性质分析工作：确定性工作（重要，位于一、二象限）日常性工作（不重要，位于三、四象限）重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。工作要分清主次，作自己该做的事，前提
43、是要树立正确的价值观。重要的事情是指能为公司创造价值的事情（位于一、二象限）不能来什么事做什么事，不能把急的事当做重要的事。原则三：制订计划必须事先对工作做出计划必须按照计划去执行、去实施必须留出处理不可预计事务的时间计划管理的重点是： 待办单 日计划 周计划 月计划待办单格式 年 月 日优先顺序序号待办事项负责人完成确认12345日计划表上午下午优先要做的预留事项待办事项周计划表 星期工作一二三四五六工作事项最重要事项月计划月计划提供一个宏观的视野，使周计划更为有效例：某部长10月份的时间计划10月份工作时间计划去华北考察34月报截止日6125789销售会议11呈交预算报1213141516
44、1718192021222324252627282930如何拟定计划征求意见2项原则:1、独立性-员工在提建议时候,保证畅所欲言,没有任何压力,防止从众心理,盲目的从众和被动从众.。2、排斥性-方案最好是互相排斥，根据成功和失败各占50%原理，当一个团队成员要求高度一致时，往往做出冒险的决策。决策质量分析高认保低质量高认可高质量低认可低质量低认可高质量A决策认可度Q决策质量决策认可度-员工对这项决策的关心程度。决策质量-这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响。制定计划三项选择魔鬼计划中性计划优中选优方案都不好但只能从中选一个，须经厉情感厉练条件不具备，创造时机实现该计划计划实施的浴盆曲
45、线规律早期中期晚期失效率早期失效偶然失效损耗失效计划实施过程失效率高：计划不完善还没有形成共识看不到前景失效率高：实施计划的有利条件和计划的优越性充分显示出来防止半途而废失效率高：因为计划老化要根据情况修改积极但需慎重原则四：养成习惯什么是好的时间管理习惯坏习惯是可以改变并且必须改变的好的慢惯是可以养成并且必须养成的时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。3、早例会每天上班前提早15分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会；早例会的内容：说明当天生产的产品的重要性及应注意事项；说明前一天生产的质量问题及相关事项；喧导公司的政令；表扬本周或前一天
46、的优秀员工；进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作精神。4、任务的安排班组长根据当天生产日计划，结合物料、人员、设备等做合理的生产安排；班组长在安排日生产计划时，必须依据产品与人员技术的熟练度做有效的安排；在任务安排后，生产过程中班组长必须关察是否有瓶颈的现象，做有效的调配。上级领导有变更生产时，必须快速地配合，改善生产安排。5、问题的处理与技巧问题意识：是指人类认识的过程经常意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态。这种心理状态促使个体积极思维，主动探究，不断题出问题、分析问题和解决问题。如何处理发现的问题诊断1、查找主要原因、主要矛盾2、明
47、确是否具备条件解决问题确立目标的2大方法具体明确：确定边界条件，要实现这个目标最起码要具备的条件底线协调可行：注意备岗位之间、任务之间的协调明确的可衡量的可达到的实际的有时限的问题改善的步骤问题发现方案实施效果确认改善方案找问题原因现状分析标准化问题发现：在生产现场每天都有问题发生，有些人视若无睹、认为正常、也就缺少改善的动因，效率每天停在一定的水平，所以改善往往源于问题的发生和发现，因此管理者要带着疑问审视现场所发生的一切，那么就容易找到改善的对象。现场一般的问题点.doc现状会析：问题发现后，就应该针对问题展开详细的调查，使问题明确化，根据事实，展开分析。另外必须掌握以下原则：现实主义的原
48、则数据化的原则图表化的原则客观分析的原则找问题原因：通过现状分析以后,可以得到一些问题的可能原因,这时应该逐一加以验证,把一些似是而非原因排除掉,找到真正导致问题的原因。改善方案：问题的真因找到之后，就应该拟定改善方案，防止再发。（用动作改善四大原则）方案实施：改善方案确定之后，就该集中相关人员说明训练，将任务分派下去，并对改善过程进行追踪监控，一旦有不理想的地方，还应及时进行调整。效果确认：改善方案实施完成后，应收集各方面数据，以改善之前的数据进行比较，确认改善是否达成了预想的目标。标准化：以上都没问题后，即必须制订标准化后发布实施，这样也就完成了一个工作改善的循环，进入下一个循环。6、作业
49、日报与工作日志班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日报表与工作日专；生产日报表必须依据投入与产出及时间起讫，实际填写作为经验值的标准产能；时间起讫任何异常的时间都必须填写生产日报表内，作为统计分析改善的依据；工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管及相关事情发生时可追溯的依据；工作日志可做为班与班之间交接的接口。生产日报表车间： NO：应到人数：出勤人数：机台订单号批号料号公司型号品名轴承数订单数颜色生产数时间起止合格数累计备注合格数不良数报废备注停工原因1、换线时间 2、修模时间 3、停工待料时间 4、设备故障时间5、其它时间工作日志 年 月 日本工作事项交办事项待处理事项备注7、巡视、点检
50、与督导班组长不管是脱产，不是参与工作，理应要不定期到本班组工作区进行巡视、督导；巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如下：1、设备保养点检是否确实2、各工序需要点检的规格或数量是否确实3、6S点检是否落实4、物料清单是否落实在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，以做防止再发动作。（1）、何为管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以以PDCA循环表示计划调查处理实施（2）、对管理的误解将管理当成：理论性、抽象性、精神性将管理当成：管制、限制、控制将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理项目或目标不明确。将管理局
51、限于“打拼才分赢”。完全用KKD，不重视QC手法。将管理者重于“人治”，本位主义强。（3）、管理活动的分类管理活动-维持、改善维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常状态，使实力能稳定地发的挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破现状，改变做法，提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。不管是维持活动或是改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性的转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的P.Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高,管理能力也能不断地进步改善维持改善维持期望目标设定目标现况成效时间PQ
52、DMS（4）、P-D-C-A管理循环A、拟定计划（PLAN）：1、明确目的、目标：掌握顾客要求；预测未来趋势或条件的变化；考量化司现状，技术水平，制程能力；明确方针、目标、目标值及管理基准值。2、决定达成目标的方法：究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因；依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案；多角度评估各方案，选定最适者；拟订计划，以5W2H予以整合，并对“如何做”制定相关标准；订计划须让相关人员参与。B、实施（DO）1、教育训练：主管有教育部属之责任；避免命令、要求等强制性手段；知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机；以5W2H方式系统教育，并使具了解计划的整体及实
53、施作业的相关标准。2、工作执行：“贯彻实施”意志的传达；确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出；命令下达一次完成且要明确；适当授权；收集有关数据。C、调查（check）1、查核：调查是否遵照计划的方法或标准进行作业；管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因；最好以具体的表格来查检过程原因。2、定期评估：结果以数据与目标值来比较；应用统计分析，发掘潜在问题及真因，见树见林D、处理措施（Action）1、应急措施：针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象；治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证须掌握时效。2、再发防止措施：除去真因，使同一原因不发
54、生第二次；治本，横向作水平展开，纵向作源流管理，与标准化、愚巧法结合，处置措施是否有效要加以确认E、彻底转动P-D-C-A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际，每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高，做好全面品质管理好的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化F、PDCA需在有品质意识，问题意识及改善意识的基础上运转时能踏实有效9、如何进行新员工培训管理部的培训：公司管理规章体系说明部门的培训：介绍环境、介绍同事认识、加强管理部培训部分内容、技能培训培训的步骤：消除新员工心里的紧张、说明与示范、安排新员工上岗操作、考核在职员工的培训：在职培训对象、在职培训的好处，建立主管与员工之间的渠道
55、、有针对性多能工的培训：培训多能工的重点、多能工的推进10、如何教导部属新进人员耳朵教导：新进人员入厂，应给予适当的教导，使其迅速进入状况，并熟悉工作而发挥其能力，同时也能适应公司的环境，而达到以厂为家境界。一般新员工都有以下的困扰：1、公司值不值得信赖？2、工作如何做？3、如何做才会被公司接纳？4、工作有无什么规定？5、工作有无危险性？因而对新进员工的教育指导方法与现职人员的教育教导主法，基本上是相同的，其教育的方法重点：1、公司新进人员职前教育本次教育担当可由人事部门或教育训练中心来负责，其目的有六：明了公司历史、方针使新进员工有依赖感产生以进入公司为荣的印象了解社会一份子应有的观念明了公
56、司对员工的规定使新员工安定下来，对其工作有信心其教育的方法可依新进员工的多少一齐教育，或个别教育，期内容为：本公司历史、公司组织、勤务、公司的经营理念、精神、员工一般守则（2）、职场新进人员教育本项教育由各现场单位来担当，各现场场所的班长或领班应事先与上司商量、并做好下面的准备工作：1.反省并检讨过去的指导方法及其成果2.订立新进人员教育训练计划3.完成各种工作，A：工作分配 B：使用物品 C场所 D精神上 接受新进员工的当天就应给予下面的必要教育：1.课长全盘教育，由课长说明，A、全课工作概略状况 B、全课工作职责 C、有关公司现状 D、介绍组长、班长及有关部属2.组长指导教育，A、亲切给予
57、指导 B、介绍有关的上司及其职责 C、指导各上司称呼的方法 D、正式介绍班长3.班长的指导教育，A环境介绍 B、有关作业了解及应注意事项 C、介绍担任工作教导者 D、教导如何作业 E、介绍同班的同事（3）、新进员工教导的技巧1.让他放松心情2.告诉他要做些什么3.使他了解作业的重要性及其意义4.让他就座，并及于正确位置5.教导他工作的顺序和主要步骤，一步一步告诉他，做给他看，写给他看。A、强调重点 B、清楚、明白、不要遗漏 C、有耐心 D、不勉强 E、让他做看看并纠正6.定期、不定期考核作业情形7.使他懂得提出问题8.逐渐减少指导次数对青年部属的教育（1）对青年部属教育为何会有困难？我们常可听
58、到一些主管人员对年轻部属的批评：“现在年轻人的行动，实在没办法叫人了解，到底他们是在想些什么”？“真不像话，对上级一点也不尊重！”对年轻部属的教育，为何会的困难？我人也许可从下面几点看出一些端倪：工作学习能力提高工作满足感降低对工作及企业砍伐有所改变：A、一样工作寻高报酬 B、工作虽为生产，但仍不牺牲自己的生活迁就工作 C、虽提供劳力，但有权要求想获得一些权利 D、不满现有制度 E、不满主管不合理言行 F、担忧本身升迁困难（2）、如何处理年轻部属的问题1.工作流失率太高时的问题2.年轻员工工作变动率大原因3.A、年轻员工不足，企业需求大4.B、目前企业团体所实施劳务管理制度并不被年轻员工接受5
59、.C、年轻员工少受耐苦训练,稍辛苦工作即想逃避6.D、工作内容简单，不易对工作满足，而不安于工作7.E、为前途彷徨8.2、与中高年龄层的对立问题这对生9.A、对立源自两者间思考、想法、价值判断不同而引起。10.B、透过会议及同乐会，加深两者之间谈话机会，以增加彼此间熟识感。11.C、透过共通的经验，经由研讨而获得更深的理解。12.D、组织工作小组时应将年轻员工与中高年龄层之员工，作适当组合分配。13.E、中高年龄层员工必须接受如何指导年轻员工。14.3、自我为中心的行动问题，这何会产生“以我为中心”这意识15.A、功利主意的影响16.B、社会日趋复杂，个人存在价值为之降低，因而自己只管自己的事
60、，也即“自我为中心”17.C、工作之单纯化、机械化使一般人失去工作兴趣18.对于“自我为中心”这问题，究竟应采取什么对策呢？19.A、采取合做方式，使这些人体验协调的重要性20.B、奖励分工合做的团队，以抑止“自我为中心”的毛病21.C、以集体讨论决议，间接阻止“自我为中心”的表现针对流动率高，作为主管的人，可用下列方法，使之缓和：A、使工作变得的魅力、有意思B、使员工感觉自己所做有价值C、充分职前训练，培养工作兴趣与信心D、造成光明愉快工作气氛E、工作进行中多听取员工意见，使参与工作计划的感觉F、确立升迁制度，使安心工作4、与异性间的问题 年轻员工正达谈情说爱年龄，常常会容易发觉部分年轻员工
61、因与异性交往而工作不能专心，万一同异性处的不好，也连带影响到他与其他同事间的相处关系。年轻员工喜欢异性相处，无可厚非，可是常发生公私不分，影响工厂正常进度，我们的对策将是：加强工作责任感；确定分担工作范围并给予必要权限；主管对年轻部属情绪变化加以注意；对年轻部属的异性问题应给予适当指导、关怀对中、高年龄层部属的教育（1）中高年龄层部属的特徵：年资深而工资高，较年轻员工成本高。虽经验丰富，但进入能力下降进期缺乏适应工作变化的能力容易觉得自己不如人不容易分配适当工作（2）中高年龄层部属的优点：容易进入工作状态能安定企业团体工作情绪工作上的错误及失误少流动率低对工作的责任感较强（3）中高层年龄层部属
62、的处理方法：分配能够活用经验的工作活用中高年龄层的镇定及谨慎的特性给予不必重新学习的工作给予不用体力及机能性的工作不能使他们有差人一等的感觉提高他们工作热忱对女性部属的教育（1）女性部属的待徵：职业意识及劳动意欲较低A、女性员工待遇低B、女性工作多为辅助性工作女性从业人员之能力A、知能B、技能C、感觉D、体力除体力以外，男女间可说没有什么太大的差别。女性的性格A、感情较细腻B、比较被动C、比较现实D、比较以自我为中心E、对人的意识较强F、集中活动的团结力较弱（2）、女性部属的处理方法1、给予广泛的工作表现机会2、具体而恳切下达命令与指示3、工作内容尽可能不发生变动4、必须容许不满的充分表露5、
63、造成企业团体内的工作气氛6、不刺激感情7、待遇尽可能男女拉平部属带来的困扰（1）惹麻烦的部属：下列几种人可以说都是惹麻烦的人：常常不守规则的人喜欢在同事间批评主管的人煽动同事间情绪的人不断地与同事发生争执摩擦的人老是不能与同事协调的人总是一俱独来独往不能合群的人做工作总是喜欢按照自己的方式做不理会别人的人新同事一进来就想些办法打麻烦其他.(2)为何会惹出麻烦:对这种问题应该要加以探讨,只对这个人加以责难并不能解决问题,我们必须考虑:这个人的工作量与工作性质是否适切是否工作环境不适合容易造成他个人的变化是否对这个人工作考核方法不当是否有外来因素影响他同事们对他的态度是否有问题主管对他的态度是否令
64、他不适合（3）处理麻烦的方法1.透过观察与对谈了解找出原因所在，如果你是一个好主管平时即可能对每一个部属有详细的背景资料，应当很容易就了解这个惹麻烦的人是属于哪一种情况，如果无法掌握这些资料，则不妨冷静观察，客观的加以分析，再透过静室对谈的方法找出问题发生的正确原因。2.找出原因后就要考虑各种可能的解决方法，有些问题解决的方法可能很简单也可能很复杂，吾人应针对各种方法加以评估，找出一个认为合理有效的对策来解决3.对策下去对不一定保证成功，也可能无效，此时必须重新考虑以其他的对策来做，绝不可行成老羞成怒半途而废，如果确实自己无力解决，此时可以向上级求援。例子邱君在此工作了十几年一直表现不错，但是
65、最近却常常在他复杂保养的机台发生问题，每当发生问题，他反而觉得很快乐，并且借题发挥嘲弄主管。原因分析：机台发生问题是怎样发生的，原来是他在故意在揩车时动了手脚为什么机台出毛病他反而觉得乐不可支？因为一出毛病立刻会引来主管的重视，他就可以表现一番。在此同时，又有机会嘲弄主管一番，让他在更上级主管前失面子。邱君为什么要这样做？个人来说他技术不错，何以故意惹麻烦：原来最近因原来的主管升级了，换来一位别区调来的上司，原来的主管不再问他工作的情形，而新来的主管又还没进入状况。对策：首先要求新主管要对所属部属加以关心。明白宣告工作规则不容许有人故意破坏机台。自己责任区机台故障奖金要扣点。找邱君单独沟通，对
66、他最近的行为表示谅解，希望以后努力，并保证不追究责任。要新主管增加与邱君协调沟通的机会，化阻力为动力。部属的不平与不满(1)要重视不平与不满:部属的不平与不满可能导致下列后果:工作纪律无法维持工作效率降低工作的量与质会降低工作同仁情绪会受到影响不能协调工作过失与意外会增加逃避工作影响工作进度 如此一来,势必会破坏公司的团结和谐,而使工作目标无法达成,因此必须重视部属的不平与不满(2)部属不平不满的象征:有了不平不满很可能有下列之行为:攻击的行为:反抗主管的指令,谩骂或加祸于他人,有些内向型者会陷入自卑感憎恨自己。固执不听劝告的行为:不接受他人的劝告,坚持自己的想法、行动、也不在乎别人的反应。逃
67、避的行为：无故不上班，拖延工作进度，以得过且过的态度消极抵制，避免接近不满所在之地点、事物、人物。（3）不满不平的原因人之所以会有不满不平归诸一句话，乃由于欲望之不能满足，人的欲望一旦不能满足则不平不满之心油然而生，当然就想以各种方法来发泄，但是终究还是不能获得根本的解脱，若不能将造成不满之原因去除，这种事还是存在的，当然不平不满并不完全会造成问题，可是若不能对部属的不平不满原因加以分析排解，却有可能会造成更大的损失，如果有建设性的不平不满能善加利用，甚至还会造就人才，革新开创出更高的理想境界。（4）管理者对不平不满的错误认识：我们了解了不平不满的后果，正像起因之后，就必须对不平的满有一个正确
68、的认识，事实上任何一个社会团体绝无可能没有不平不满的人，如果是则也可能是一个不进步的团体，正因为有不平不满，才正应该彻底检讨不平不满的来源，在消除不平不满的原因过程中去改革制度的缺失，去评估人的工作能力，去预防不平的满的大量发生，不能一概认定不平不满都是不好的事。（5）不平不满的正确处理与预防：1、要让部属敢于让你知道他的不平不满A、建立部属对你的信赖感B、随时了解留意部属的言行与工作状况C、给予部属足够的机会与你接触诉说2、问出不满不平的方法：主管借助谈话来了解部属的不平不满，即使不能全部解决其发生的原因，也会因为他有所发泄而减轻他可能造成的危害，倾听部属的诉说，有下列注意的技巧：A、选择没
69、有他人在场的场所，心平气和地鼓励他说出不满之原因，这种场所最好没有杂音，气氛很好的地方没有人会突然闯入的顾虑之地方。B、不要一下子就谈不满的问题，最好先表示对部属的关切，再以闲聊的方式切入主题。C、要倾听对方的诉说，以诚恳的态度听取他的叙述，不要加以批评反击，随时鼓励他说下去。D、不能露出你对此问题之反应，要有耐心来倾听，尤其是他的表达能力不太好时，更要随时给予提词让他能畅所欲言，有些时候更需用他整理思路。3、在确实了解不平不满之原因后，再以客观理智的判断给他建议，自已能力范围做得到的可以马上给他答案，自己还要请示协调的，给他你可能需要之答复时间，不能接受的以委婉的言词予解释，事实上有困难的也
70、要坦诚相慰期望解决，最重要的是不可以词敷衍而要确实去实践你的诺言并追踪结果。4、当然最好的方法是预防发生不平不满，以预防不平不满还得靠平时自己发挥对部属的关心、爱心，对可能造成不平不满的因素求其尽善，另外借机会教育，在职教育的机会，教育部下对事物的理智正确的观念与想法。工作规律与态度的改善（1）影响态度的因素：同一个组织中不同单位有些明显工作非常积极有朝气，有些却显得懒散不守规律，在个人来说也有同一单位的人显然有绝大相异的工作态度，这些反面的人物必定会影响工作单位纪律的维持与团队工作，工作的效率形成态度的因素主要有下面几点：1、个人的知识经验技术：像整理整顿是为了工作安全与提高工作效率，有人不
71、遵守也没发生影响时，你也就认为无此必要，则逐渐会形成在意识里认为不必再做整理整顿了，这就是知识经验技术认知背景影响态度的实例。2、必要的动机：要想以怎样的态度来工作必要使人认识其必要性与重要性，像有人想知道你为什么身体强壮如牛，你告诉他是照着某种书去练习内功的结果，他也想像你一样健壮，不必你拿书给他，他也会急着找书来看，这就是动机制造出来使他改变读书的态度。3、所属团体组织的影响：团体风气会影响一个人的工作态度，与此组织公认规律相违着必难容于这个组织。4、除此之外个人的性格、情感作用、环境因素也会错综交错地形成各个不同的工作态度。2、改变态度的方法1、说服：知识、经验、技术会影响态度，那么充实
72、他的这一点也可以改变他的态度，这种方法就是说服，也就是说透过这种方法使对方接受，说服要发生效果下面几点可供参考：A、要选使对方对你有好感甚至信赖B、要以静室对谈方式进行C、要把握对方的心理，使开心说服的内容D、不要指责攻击对方E、要确定要提供对方想知道的知识、情报、不可强迫推销之方式进行2、让他实际去体会经验及参观交流3、利用赏罚 A、明确有赏罚基准B、以多奖少罚为原则C、坚定地执行基准4、集体讨论5、有影响的各级干部要以身作则（3）工作规律紊乱的原因与对策原因：纪律的规定本身有问题：A不合理 B难遵守各级主管在领导上有问题：A不例外 B不执行 C执行力应遵守的员工本身有问题：A性格能力不适
73、B对工作待遇不满故意C不明了对策：不合理不合需要做的规定要适时修订透过教育训练使彻底了解有关规定与其必要性与重要性不要允许有例外各级干部要以身作则切实执行赏罚规则提高员工认同感向心力六、工业工程简介IE（Industrial Engineering）IE的定义：1、应用分析、设计原理、技巧并配合数学、自然科学等专门知认和经验，且透过设计、改善、标准化来进行人、材料、设备等生产要素的综合，以建立良好的工作系统，并使系统所期待的机能 可稳定发挥。2、设计对未来的工作制定新系统 改善-对现行的工作系统修正为更好和系统 标准化-使设计或改善手的系统能被遵守而落实化。七、IE改善的目的1、对现有工作研究
74、其改进的方法。即对工作进行所必要的人、设备、材料、方法、环境、测定（5M1I），有系统、有步骤的研究、分析、改善以最经济有效的方法来完成工作。2、对未来的工作做最适当、经济、有系统的安排。3、最终目的是改善工作方法，使浪费减少、成本降低、工作合理化、效率化，工作轻松愉快，品质稳定又提升，使现场标准化得以落实八、IE改善四大对象1、无省-不节省的，浪费多的2、无理-不合理的，勉强多的3、无效-不产生效果的，多余的4、无常-不正常的，变异多的九、IE改善四大构想1、剔除（Elimination）取消、剔除可以吗？剔除后仍可达成目的则剔除之（例）取消回收瓶子作业，改用纸货容器，不必回收；取消不必要的
75、外关检查。2、合并（Combination）现行做业一定要分开做吗？合并可以吗？（例）请购单和采购单合并一张；一边加工一边检查。3、重排（Rearrangement）现行作业顺序改变或转过来可以吗？合并可以吗？（例）检查身体的X光车；把检查工程移到前面。4、简化（Simplificaation）现行作业、动作有其他更经济有效的方法吗？（例）治具的使用；使机器操作更简单。十、人体配合动作分析改善检查表备注 A剔除 B简化 C合并 D重排 E取代 制程名称 部 门姓名 项 目 内 容YESNO 说 明1是否有替代作业可达到同样目的1已明确作业目的2有其它代替方法2 作业A.B.C1明确有无必要的2
76、变更顺序3 移动A.B.C1去除某些作业2改变暂存场所4 检验A.B.C1删除不必要的检查2删除重复的检查十一、IE改善七大手法运用1、愚巧法意义：防止发生错误之机会，使不会犯错误范围：机械作工具使用，物料搬运，档案管理重点：动作轻松，不须技术，不会危险，不依赖官感，少用脑力。方法：积极：排除错误原因防止再发 消极：减少错误防止波及2、动改法意义：运用动作经济原则提升效率范围：工厂办公室居家之人体工作方面改善重点：改善人体动作之方式减少疲劳，使工作舒适有效率减少蛮力方法：事先研究安排工作动线借助辅助动作3、流程法意义：应用流程图分析现况增加改善提升效率范围：对于人或物相关流动过程如作业搬运无效
77、等待过多重复等等重点：对待定符号、操作、移动、停滞、储存、数量检验、质量检验、研究探讨涉及各工作站或点间流动关系找出盲点方法：剔除、合并、重排、简化4、五五法 5W分析 5WHY例子意义：应用5WHY分析问题改善问题范围：对于任何人或物介层对象之任何问题重点：对于生产之五大要素用5W1H加以研究探讨，提出改善对策5W1H（What,Where,When,Who,Why,How)5、人机法意义：应用人机配合图来研究作业人员与机器间之组合运用范围：一人操作一部或多部机器、数人操作一部或多部机器、数人操作共同成一小组作业重点：研究探讨操作人员与机器工作这过程藉以发掘可能改善之处提出改善对策方法：A、
78、发掘空间与等待时间B使工作平衡C减少周期时间D获得最大机器利用率E合适地指派人员与机器6、双手法意义：利用双手操作分析图来研究作业人员双手在操作时闲置之状况范围：高度重复性且以人为主之工作研究对象为人体双手重点：研究探讨人体双手在工作时的过程发掘问题改善藉以挥双手功能方法：A研究双手的动作以求其相互平衡B显现出伸手找寻以及笨拙而无效之动作C发现工具物料设备等不适当之位置D改善工作布置E协调操作技术之训练消极：减少错误防止波及7、抽查法意义：利用抽样原理以推策人或物之作业真象以分析改善范围：1办公室人员工作时间所占百分比2机器设备之维修百分比或停机百分比3现场工作人员从事有生产性工作之百分比4决
79、定标准工时之宽放时间百分比5用来决定工作之标准工时6商店顾客类别或消费金额类别或停留时间之分配比例数据7、其它可以利用抽样机器设备以收集数据之场合重点：藉由抽样之方法能快速有效地了解问题真相好处：A观测时间短并可同时观测数部机器或工作人员B调查时间拉长则可除因每日不同状况造成之差异，使其结果较客观C对被观测对象所产生干扰次数及时间短 换模作业分析表 制程名称 品号操作者 机械名称 材料尺寸观测者 品名 材质观测日 NO 作业内容 时间 分类 改善项目 时间 累计 内 外 内容改善后时间一、CYCLE TIME：CT定义：一个作业者，所持有的工程，依照所决定的作业顺序作业，一个循环需要的时间之谓
80、（即生产1个需要多少实际的时间）二、TACT TIME：TT定义：部品一个或一台份，需花多少时间生产较适合之所谓的时间值（目标时时，生产1个该多少时间）TACT TIME可由下列式子求之：TACT TIME= 1日的稼动时间(定时7.4h) 1日的必要数(目标数)移动时间：上班的定时间，可动率以100%计算三、不平衡计算方法四、平衡度计算方法N.B= 工序数*耗能最高的工时-总工时 *100% (工序数*耗能最高的工时)L.B=1- 工序数*耗能最高的工时-总工时 *100% (工序数*耗能最高的工时)五、每一工序的C.TT.T,代表目前产量落后。六、每一工序的C.TT.T，代表目前产量超量。
81、七、人员配制计算方法方法当C.T与T.T工时测试计算出来后即人员配制为:C.T/T.T所得结果即为该机种人员配制所需的人数。八、案列AB公司计算机板车间测试所得数据如下： 次数 秒数 站别 1 2 3 4 5 6平均 115.5141614.51313.2514.375 215.7515.7514.751314.2514.7514.7 325.525.25222422.7522.7523.79 414.516.7514.7515.513.51414.83 51617141613.514.515.17 615.515.2515.2514.251416.2515.08 710.7512.759.2
82、510.511.751211.17 812.2512.51413.2516.514.2513.79 915.512.7514.25131218.514.33 109.2579.259.58.75/8.75目标数量:2000 总计:145.995计算1. S5L总工时为154.995秒2. L.B=1- (10*23.79)-145.995 *100% (10*23.79)3.T.T= 7.4H =100% 20004.人员配制数:C.T/T.T=145.995/13.32=11人5.达成率1日的实际稼动时间(7.4H) *人数目标数 1个产品所需的总工时(时间的单位要相同) 7.4*60*60
83、*102000=91.23% 145.995所以从上述数据获得知道第三个工作站操作人员应给予培训或更换人员,另外人员须增加1人,才能符合需求,该生产线是不平衡必须加以改善.设备总合效率OEE.PPTTPS(TOyota Production System)一个公司要做好TPS的先后顺序工程:TPS操作顺序图.doc结论基层干部虽然是企业最小的管理者,只要认真、踏实、有责任、肯付出、肯吃苦、耐心、用心、决心把公司所交待的任务逐一完成，遇到挫折能虚心请教，耐心执行与教导，相信你生涯规划的止标已一步一步迈进成功的脚步。俗话说高楼平地起，今天你身为基层干部即扎实你的根基，才能在未来的高阶层面上有你的影子。
