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1、第六章 部门设计1、提出部门设计框架2、解决每一项管理业务活动特别是有争议的活动归属于哪个部门3、配置职权4、部门综合化第一节 部门化方式部门化的实质即横向分工一、按职能划分部门 优点：突出重点职能；强化高层管理人员对组织的控制；避免人力和物力重复配置；符合工作专业化和职业专门化原则等 缺点：导致重方法和手段轻目的和成果；协调工作量大；难以培养全面观念和全面型人才等总裁 法律 秘书 研发副总裁 生产副总裁 人事副总裁 研究 工艺开发 产品开发 采购 工程 制造 维持 招聘 培训 劳资关系 按职能划分部门二、按产品划分部门总裁 执行副总裁 执行副总裁 机械零件群部 轿车及货车群部 装配群部 别克
2、分部凯迪拉克分部 雪佛来分部欧斯摩别分部篷地克分部按产品划分部门（通用汽车公司部分结构） 执行副总裁三、按地区划分部门 总裁北美区副总裁拉美区副总裁 欧洲区 副总裁远东、太平洋区副总裁 甲国总经理乙国总经理丙国总经理 按地区划分部门四、按顾客划分部门市场部零售部批发部团体部 （商场）按顾客划分部门四、按顾客划分部门商业贷款部个人贷款部信贷部工业贷款部 （银行）按顾客划分部门五、按销售渠道划分部门总经理 杂货店分部 安培面皂公司按销售渠道划分部门 药房分部百货公司分部销售部销售部销售部广告部广告部广告部对上述5种划分方式的小结第一种：称为第一种：称为职能型组织职能型组织。以工作阶段（活动和。以工
3、作阶段（活动和技能）来划分部门。其目的是追求专业化分工技能）来划分部门。其目的是追求专业化分工的优势。的优势。第二、三、四、五种：称为第二、三、四、五种：称为分部型（事业部型）分部型（事业部型）组织组织。以工作活动的成果、对象（产品、地区、。以工作活动的成果、对象（产品、地区、顾客、销售渠道）为基准划分部门。其目的是顾客、销售渠道）为基准划分部门。其目的是追求产出的协调性，以便在适当的地点，通过追求产出的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道、为合适的顾客提供满意的产品。适当的渠道、为合适的顾客提供满意的产品。对上述5种划分方式的小结职能型组织主要优缺点：职能型组织主要优缺点：专业化程度高专
4、业化程度高/不利于培养综合人才不利于培养综合人才分部型组织优缺点：分部型组织优缺点：有利于分部管理人员树立全面经营观和全面型人有利于分部管理人员树立全面经营观和全面型人才培养；灵活性强才培养；灵活性强/专门化程度低；资源重复专门化程度低；资源重复配置；易造成对整个不利的市场竞争。配置；易造成对整个不利的市场竞争。六、按项目划分部门总经理 项目B 项目C机械工程师水力工程师原始设计电气工程师冶金工业师 项目A 波音公司开发波音777时建立的项目小组按项目划分部门与按产品划分部门的区别是什么？七、按项目与按职能划分部门相结合工程部A项目经理A项目经理A项目经理总经理财务部销售部生产部 矩阵组织现实
5、企业中可以按具体情况混合使用各现实企业中可以按具体情况混合使用各种组织部门化方式。其目的是为了更好种组织部门化方式。其目的是为了更好地实现组织目标。地实现组织目标。如：宝钢总厂按功能设置；制造系统按如：宝钢总厂按功能设置；制造系统按工艺阶段（炼铁、炼钢、轧钢）设置；工艺阶段（炼铁、炼钢、轧钢）设置；技术系统按钢管、钢板、条钢等产品设技术系统按钢管、钢板、条钢等产品设置质量管理部门。置质量管理部门。第二节 管理业务组合的指导原则与分析方法 并不是每一项活动设立一个部门，关联并不是每一项活动设立一个部门，关联性强的工作可以组合在一个部门，以利性强的工作可以组合在一个部门，以利于提高资源利用率。于提
6、高资源利用率。 如何解决容易产生分歧的业务活动归属如何解决容易产生分歧的业务活动归属问题？问题？一、任务目标原则与贡献分析 部门为实现整体目标而应作出贡献。部门为实现整体目标而应作出贡献。 部门的贡献不同意味着部门业务活动的部门的贡献不同意味着部门业务活动的性质、地位、作用、技能和价值取向存性质、地位、作用、技能和价值取向存在差异，这些差异正是划分部门的客观在差异，这些差异正是划分部门的客观基础。基础。一、任务目标原则与贡献分析一、按贡献区分，企业的各种活动分为以下四一、按贡献区分，企业的各种活动分为以下四类：类：1、提供成果的活动、提供成果的活动 （1）直接提供收益的活动：产品开发、）直接提
7、供收益的活动：产品开发、销售、财务销售、财务 （2）为成果作出贡献的活动）为成果作出贡献的活动 （3）信息活动）信息活动一、按贡献区分，企业的各种活动分为以下四类2、支援性活动、支援性活动 制定各种标准和规章制度；质量和财务监督制定各种标准和规章制度；质量和财务监督活动；咨询和教育活动；法律顾问、专利部活动；咨询和教育活动；法律顾问、专利部门的活动等。门的活动等。一、按贡献区分，企业的各种活动分为以下四类3、后勤服务活动、后勤服务活动 这类活动大部分可以实行社会化，但诸如选这类活动大部分可以实行社会化，但诸如选择厂址和建造厂房等基建工作，企业必须自择厂址和建造厂房等基建工作，企业必须自己来做或
8、至少积极参与。己来做或至少积极参与。一、按贡献区分，企业的各种活动分为以下四类4、高层管理活动、高层管理活动 与上述活动的显著区别是内容带有与上述活动的显著区别是内容带有“例外例外性性”，对企业全局和长远发展有重大影响。，对企业全局和长远发展有重大影响。链接：按价值创造所体现的作用分类1 1、增值活动、增值活动 直直接接带带来来价价值值的的活活动动，增增值值活活动动是是企企业业价价值值链链中中的的主主要要环环节节，或或者者说说缺缺少少某某个个环环节节将将不不会会增增值。如销售。值。如销售。 例例子子：房房地地产产通通过过一一系系列列工工作作都都使使土土地地的的价价值值增加，这些工作就是增值活动
9、。增加，这些工作就是增值活动。链接：按价值创造所体现的作用分类非增值活动非增值活动非非增增值值活活动动主主要要是是指指企企业业中中的的服服务务，例例如如财财务务、人人力力资资源源、行行政政后后勤勤保保障障、办办公公事事务务、审审计计检检查查等等活活动动。以以房房地地产产企企业业为为例例，这这些些活活动动不不能能使使企企业业价价值值链链中中间间环环节节增增值值，并并不不因因为为做做了了一一些些账账目目，土土地地就就增增值值了了，也也不不因因为为人人力力资资源源部部对对员员工工进进行行了了一一些些培培训训，土土地地就就增增值值了了。但但是是这这些些工工作作不不能能没没有有，它它是是企企业业重重要要
10、的的服服务务和和支支持持机机构构。这这些些活活动动是是非非增增值值的的，但但是是它它是是有有价价值值的。的。链接：按价值创造所体现的作用分类无效活动无效活动无无效效活活动动是是对对企企业业没没有有任任何何意意义义，不不会会给给企企业业带来任何附加价值的活动。带来任何附加价值的活动。二、专业分工协作原则与关系分析 按照专业分工与协作原则，应按技能类似按照专业分工与协作原则，应按技能类似性和关系紧密性进行部门划分。性和关系紧密性进行部门划分。 1、按技能类似性划分：工艺部门、会计部门。、按技能类似性划分：工艺部门、会计部门。 2、按关系紧密性划分部门。例如经营计划、按关系紧密性划分部门。例如经营计
11、划、生产计划、销售计划分别归属决策部门、生产生产计划、销售计划分别归属决策部门、生产部门和销售部门。部门和销售部门。二、专业分工协作原则与关系分析 对业务活动进行关系分析就是要具体分析负责对业务活动进行关系分析就是要具体分析负责某项业务的管理人员，应该同哪些人一起工作？他某项业务的管理人员，应该同哪些人一起工作？他应该为负责其他活动的管理人员提供什么服务与配应该为负责其他活动的管理人员提供什么服务与配合？按业务关系划分部门的原则：合？按业务关系划分部门的原则：1、要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可、要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少；能地少；2、该项业务活动的每一项关系都能发
12、挥、该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用，使之能够取得更大的成就与贡献。积极作用，使之能够取得更大的成就与贡献。三、有控制的竞争与矛盾分析 部门设计强调分工协作，但也不否定组织内应部门设计强调分工协作，但也不否定组织内应存在高层管理能够有效控制的一定程度的竞争。存在高层管理能够有效控制的一定程度的竞争。竞争可以造成压力与动力，激发人们的进取心竞争可以造成压力与动力，激发人们的进取心和斗志，促进创新，保持活力。和斗志，促进创新，保持活力。 有竞争就会有矛盾。矛盾有积极的、建设性的有竞争就会有矛盾。矛盾有积极的、建设性的矛盾，也有消极的、破坏性的矛盾。实践表明，矛盾，也有消极的、破坏性的矛盾。
13、实践表明，运用矛盾分析的方法，将有助于科学判断哪些运用矛盾分析的方法，将有助于科学判断哪些业务活动应该分开，哪些宜于合并。业务活动应该分开，哪些宜于合并。四、人事相宜的原则与人事配合分析1、主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么?该项业务工作是否归属在本部门的范围内？2、主管人员是否有能力领导本部门的各项业务活动？是否有更适合其能力特点的业务活动不在本部门的范围内？3、主管人员从事本部门的业务活动，能否很好地贯彻企业有关部门政策？五、效率原则与工作负荷分析根据效率原则，部门设计应注意以下问题：1、正确处理部门的个别效率和企业的综合效率。2、在保证实现企业目标的前提下，力求精简机构，压缩人员
14、。第三节 直线与职能职权的设计一、按职权关系划分的三类职权1、直线职权（上级指挥下级，即命令权） 厂长生产副厂长车间主任班组长 工人生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任 核算员 技术员班组长工人厂长厂长助理车间主任2、参谋职权（建议权）3、职能职权 直线主管人员向参谋机构和人员授权，允许直线主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内作出规定，向下级直线部门和人员发布范围内作出规定，向下级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力。有以下两种形式：指示、提出要求的权力。有以下两种形式：厂长职能科室职能科室车间主任车间
15、主任车间主任面向直线主管人员的职能职权厂长技术员财务科质量科车间主任设备科计划员核算员质检员班组长财务科面向下级组织机构和人员的职能职权二、三类职权配置的基本原则和主要方法1、统一指挥原则 处理好直线与参谋职权的关系 职能职权用于真正必要的业务活动上 职能职权关系尽量不超过直线主管人员下属的第一级组织机构。二、三类职权配置的基本原则和主要方法2、权责一致原则 决策权、指挥权、用人权相统一 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。3、充分发挥参谋机构作用 实行强制参谋制 授予参谋机构和人员越级报告权4、对职权作出明确规定 二、三类职权配置的基本原则和主要方法三、决策分析与决策
16、权的具体配置 1、决策分析的含义 决策分析是分析现有企业目标所需进行的各种决策及其性质与特点，为决策权的具体配置提供依据。2、决策性质与特点n决策的代价n决策的时效性n决策的影响面n决策的频率3、决策权配置的基本原则n每一项决策，应尽量由最低可能层次和最接近现场的部门及人员去制定。n每一项决策，有权对其作出决定的层次，应该是能够全面考虑受该决策的影响的所有业务活动及管理目标的层次，以保证局部优化和整体优化的统一。第四节 职能部门综合化一、正确理解分工与协作原则分工适当分工过细分工程度管理效率二、日本企业的一贯管理原则1、一贯管理原则的含义 一贯管理原则就是在企业职能机构的设置方面，针对过去分工过细的问题，提出应适当简化专业分工，实行机构综合化，力求在管理方式上实现某种物流和业务流自始至终的统一管理，达到物流畅通和管理过程的连续。三、机构综合化的三种方式n相同职能的归并n管理职能与辅助作业职能归并n执行职能与监督职能的归并本章思考题n为什么一方面企业将各种具体业务活动归类，另一方面又提出管理业务的组合？这两者之间有矛盾吗？n让职能机构有职有权才能发挥其作用，但这样一来可能产生职能机构干扰甚至削弱直线组织统一指挥，在职权设计中应采取哪些措施？n实行职能部门综合化的理论依据比传统的分工理论有哪些发展？按其设计组织机构有哪些优势？
