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1、建设工程项目管理组织建设工程项目管理组织2.1 与工程项目管理相关的组织理论概述与工程项目管理相关的组织理论概述2.2 组织结构的基本类型、特点和适用范围组织结构的基本类型、特点和适用范围2.3 工程项目组成分解及其编码工程项目组成分解及其编码2.4 任务分工与管理职能分工设计任务分工与管理职能分工设计2.5 工作流程组织工作流程组织2.6 业主方工程项目管理的组织结构业主方工程项目管理的组织结构2.7 工程项目管理中的项目经理工程项目管理中的项目经理2.8 项目建设大纲项目建设大纲2.1 组织理论概述组织理论概述业主业主设计设计监理监理施工施工供货供货项目参与各方关系图项目参与各方关系图项目
2、参与各方关系图项目参与各方关系图合同合同合同合同指令指令指令指令信息信息信息信息一、项目管理的组织一、项目管理的组织 项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排，一种信息沟通的制度安排，PMIPMI和和IPMAIPMA均对项目组织有较均对项目组织有较大的关注。大的关注。设设 机机 构构设设 人人实实 施施能实现目标吗？能实现目标吗？定定 制制 度度授授 权权分分 层层 次次定定 责责 任任确定项目目标确定项目目标设设 事事NOYES建立项目组织步骤建立项目组织步骤21 组织的基本原理组织的基本原理一、组织的基本概念一、组织
3、的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。而构成的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。进行合理配置。组织与目标的关系组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理
4、最为重要的是如何最佳地实现项目目标。目标。目标。目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。即项目管理规划。即项目管理规划。即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。
5、现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。组织与目标的关系组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素工程项目管理组织工程项目管理组织 是指为实现工是指为实现工程项目的组织程项目的组织职能而进行的职能而进行的组织系统的设组织系统的设计、建立、运计、建立、运行和调整。行和调整。二、工程项目管理组织的作用二、工程项目管理组织的作用 从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：现在：合理的管理组织可以提高项目
6、团队的工作率；合理的管理组织可以提高项目团队的工作率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；与完成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。有利于项目内外关系的协调。组织论组织论组织结构模式组织结构模式组织分工组织分工工作流程组织工作流程组织矩阵矩阵组织结构组织结构职能组织结构职能组织结构项目组织结构项目组织结构工作任务分工工作任务分工管理职能分工管理职能分工管理工作流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织信息处理工作流
7、程组织物质流程组织物质流程组织线性线性组织结构组织结构第二节第二节 工程项目管理组织结构的确定工程项目管理组织结构的确定一、工程项目管理组织的基本原理一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成（一）组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：关系：一是管理层次与管理跨度的关系；一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。二是部门职能与部门划分的关系。 1 . 管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系 （1 1）管理层次管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理
8、层次管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。层、协调层、执行层和操作层。总目标总目标子目标子目标子目标子目标. . . . . （决策层）（决策层）（协调层）（协调层）（执行层）（执行层）（操作层）（操作层） 决策层决策层决策层决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，决策层是指管理目标与计划的
9、制定者，对项目进行重大决策，决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；为项目负责；为项目负责；为项目负责； 协调层协调层协调层协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；主要控制监督者；主要控制监
10、督者；主要控制监督者； 执行层执行层执行层执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层操作层操作层操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一
11、个项目管理层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。障碍和决策效率与工作效率的低下。障碍和决策效率与工作效率的低下。障碍和决策效率与工作效率的低下。（2）管理跨度管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互一
12、般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。少管理层次。2、部门职能与部门划分部门职能与部门划分 （1）部门的划分）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，浮于事，影响
13、工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。工作质量。二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则（一）管理组织结构确定的依据（一）管理组织结构确定的依据 项目自身的特点项目自身的特点承担项目公司的项目管理要求与管理水平承担项目公司的项目管理要求与管理水平委托方的要求委托方的要求项目的资源情况项目的资源情况国家的有关法规国家的有关法规三、工程项目管理组织的建立步骤三、工程项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定合理的项目目标确定项目工作内容确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容确定组织目
14、标和组织工作内容组织结构设计组织结构设计工作岗位与工作职责确定工作岗位与工作职责确定人员配置人员配置工作流程与信息流程工作流程与信息流程制定考核标准制定考核标准项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位划分管理层次划分管理层次划分管理层次划分管理层次决定承担者决定承担者决定承担者决定承担者项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理项目管理项目管理项目管理工作流程工作流程工作流程工作流程研究项目特点、规模、要求研究项目
15、特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目结构分解授授授授 权权权权能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？是是是是实实实实 施施施施确定管理职责确定管理职责确定管理职责确定管理职责否否否否（二）（二）组织机构设置的原则组织机构设置的原则目的性原则目的性原则高效精干的原则高效精干的原则管理跨度与管理分层统一的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则业务系统化管理和协作一致的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的
16、原则项目组织弹性、流动的原则项目组织弹性、流动的原则23 项目管理的组织结构形式项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、 使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。（或项目经部）。项目型组织结构项目型组织结构 直线型组织结构直线型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能职能型组织结构型组织结构 一一、直线职能型组织结构直线职能型组织结构（一）（一）（一
17、）（一）直线职能型直线职能型直线职能型直线职能型的组织形式的组织形式的组织形式的组织形式1. 1. 直线制组织直线制组织特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，适用于中小型项目。适用于中小型项目。公司（经理）公司（经理）工区（主任）工区（主任）现现场场（工工地地）现现 场场现现 场场工区（主任）工区（主任）现现 场场现现 场场现现 场场工区（主任）工区（主任）现现 场场现现 场场现现 场场直线型组织结构案例直线型组织结构案例1总经理总经理总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理
18、大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理研研究究与与开开发发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销研研究究与与开开发发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部直线型组织结构案例直线型组织结构案例2（二）（二）直线职能型的适应范围直线职能型的适应
19、范围适用于日常运营性企业的组织结构，如加适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。工制造业等。（三）直线型组织结构的优点（三）直线型组织结构的优点（三）直线型组织结构的优点（三）直线型组织结构的优点1. 项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚2. 项目组所有成员直接对项目经理负责项目组所有成员直接对项目经理负责3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门
20、目标管理专业化的特点，可利用固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用 职能部门提高工作效率职能部门提高工作效率5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥团队精神能充分发挥6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应作出快速响应 7. 命令源的唯一性命令源的唯一性（四）直线型组织结构的缺点（四）直线型组织结构的缺点（四）直线型组织结构的缺点（四）直线型组织结构的缺点1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复
21、当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复 配置。配置。2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3. 易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。4.信息传递路线长，信息传递速度慢。信息传递路线长，信息传递速度慢。5.不利于项目与外界的沟通。不利于项目与外界的沟通。（一）职能型的组织形式（一）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。目组织形式。职能式项
22、目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下将项目安排在公司某一职能部门
23、内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。在国内各咨询公司中经常见到。二、职能型二、职能型 二、二、职能型组织结构职能型组织结构总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客客户户服服务务部部经经理理内内销销部部经经理理进进出出口
24、口部部经经理理制制造造部部经经理理装装配配部部经经理理检检测测部部经经理理生生产产计计划划部部经经理理装装运运部部经经理理系系统统工工程程经经理理电电子子工工程程经经理理软软件件工工程程经经理理机机械械工工程程经经理理技技术术记记录录经经理理采采购购部部经经理理检检验验部部经经理理职能型组织结构案例职能型组织结构案例1工程部工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员： 设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长：
25、副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： （二）职能型组织结构的适用范围（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新
26、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等公司规章制度完善等公司规章制度完善等公司规章制度完善等。（三）（三） 职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重
27、新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。（四）（四）职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目
28、中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。三、矩阵型组织结构三、矩阵型组织结构（一）矩阵型的组织形式（一）矩阵型的组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项
29、目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间
30、的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目
31、组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。3. 3. 矩阵式项目组织矩阵式项目组织每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重 指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，但要求组织有较好的管理基础。但要求组织有较好的管理基础。公司公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目甲项目乙项目乙项目丙项目丙矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究
32、与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理114321214111131项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目管项目管理经理理经理系统工系统工程经理程经理电子工电子工程经理程经理软件工软件工程经理程经理机械工机械工程经理程经理技术文件
33、技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul项目主任（项目主任（Project Director）项项目目经经理理甲甲项项目目经经理理乙乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资投资/ /成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信
34、息 控制控制IM组织组织与协与协调调Q&C某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . . . . . .经经营营科科计计划划科科技技术术科科预预算算科科供供应应科科设设备备科科人人事事科科财财务务科科. . . . . .业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 上海上海 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥 部部 经经 理理 地地 面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道 试试 车车 线线 车车 辆辆 段段 机机 电电 设设 备备 系系 统统 一一一一 号号号号 线线 总总 工工 室室 总总 体体
35、 组组 征征 地地 拆拆 迁迁 部部 计计 划划 财财 务务 部部 设设 计计 科科 研研 部部 工工 程程 部部 设设 备备 材材 料料 部部 . . . . . .地地 铁铁 工工 程程 总总 指指 挥挥 地地 铁铁 公公 司司 经经 理理投投 资资 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理进进 度度 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理质质 量量 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理技技 术术 接接 口口 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理车车 站站 监监 理理 班班 子子投
36、投 进进 质质 合合 技技车车 辆辆 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技. . . . . .投投 进进 质质 合合 技技人人民民广广场场站站驻驻地地监监理理组组. . . . . .工工务务段段驻驻地地监监理理组组. . . . . . . . . . . . . . . . 计计 划划 部部 设设 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . .（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管
37、理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业的企业的企业的企业 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能
38、型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。 经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作
39、内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。（三）矩阵式组织结构的优点（三）矩阵式组织结
40、构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安各职能部门
41、可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。的屯积与浪费。（四）矩阵式组织结构的缺点（四）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。也有一些不足，主要有以下几方面。项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管
42、理的权项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要
43、接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。 ( (五五) )事业部制事业部制施工企业施工企业综合综合工程处工程处地区地区工程处工程处专业化专业化工程处工程处项目项目A项目项目B项目项目A项目项目B项目项目A项目项目B ( (五五) )事业部制事业部制v特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。项目经理由事业部
44、选派。 v运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。是适用于远离公司本部的工程承包。 v优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。环境变化以加强项目管理。v缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业
45、的综合协调能力。加大企业的综合协调能力。四、项目型四、项目型 （一）项目式的组织形式（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。项目型组织结构案例项目型组织结构案例2AjaxAjax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理
46、理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁二、项目型组织结构二、项目型组织结构项目总经理项目总经理职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度管理跨度 ( 幅幅 度度 )项目团队成员项目团队成员项目团队成员（二）项目型组织结构的适用范围（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的
47、大型项目高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。（三）项目式组织结构的优点（三）项目式组织结构的优点项目经理是真正意义上的项目负责人。项项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部
48、门之外，不受原各自工作的干扰，团能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。策速度、响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。及进度
49、等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。基础上容易形成一个新的职能部门。（三）项目式组织结构的缺点（三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复，资源浪费的问题。如容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。与浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司
50、项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。现沟通不够和交流不充分的问题。现沟通不够和交流不充分的问题。现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项
51、目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。后期工作。后期工作。后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现念，在人力资源与物资资源上出现念，在人力资源与物资资源上出现念，在人力资源与物资资
52、源上出现“ “屯积屯积屯积屯积” ”的思想，造成的思想，造成的思想，造成的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。支持会有所保留，影响项目的最好完成。支持会有所保留，影响项目的最好完成。支持会有所保留，影响项目的最好完成。【案例】某大厦项目经理部的部门设置和人员配备。【案例】某大厦项目经理部的部门设置和人员配备。 某市某综合大厦工程位于某某路某市某综合大厦工程位于某某路106号，建筑面积号，
53、建筑面积31 000m2，地下，地下3层，地上层，地上21层，檐高层，檐高66m，框筒结，框筒结构，箱形基础，基础埋深构，箱形基础，基础埋深14.5m，基坑采用护坡桩支，基坑采用护坡桩支护，地下水位埋深护，地下水位埋深3.94.9m，采用大口井加渗水井，采用大口井加渗水井降水法；该工程按降水法；该工程按8度抗震设防，结构抗震等级框架为度抗震设防，结构抗震等级框架为二级，剪力墙为二级，剪力墙为1级，基础底板、外墙为级，基础底板、外墙为C30防水混凝防水混凝土，抗渗土，抗渗S8；结构混凝土最大等级；结构混凝土最大等级C40。 该项目经理部的部门设置和人员配备情况：项目经该项目经理部的部门设置和人员
54、配备情况：项目经理理1人，执行经理人，执行经理1人，现场经理、技术经理、商务经人，现场经理、技术经理、商务经理、机电经理各理、机电经理各1人，工程部人，工程部3人，机电部人，机电部2人，商务人，商务部部2人，质量安全部人，质量安全部2人，物资部人，物资部2人，技术部人，技术部2人，办人，办公室公室3人。人。 图图 某大厦项目经理部的部门设置和人员配备某大厦项目经理部的部门设置和人员配备 2.4 管理任务分工分工表管理任务分工分工表工作工作部门部门工作工作任务任务项目经理项目经理部部投资控制投资控制部部进度控制进度控制部部质量控制质量控制部部合同管理合同管理部部信息管理信息管理部部设计阶段的任务
55、31083301、3302施工2.4 管理职能分工五个职能管理职能分工五个职能提出问题提出问题计划计划P P决决 策策D D执执 行行I I检检 查查C C- - 提出解决问题的多个可能的方案提出解决问题的多个可能的方案- - 对可能方案进行比较对可能方案进行比较- - 从多方案中选择从多方案中选择- - 执行决策执行决策- - 决策是否执行决策是否执行- - 决策执行效果决策执行效果如发现新的问题如发现新的问题2.4 管理职能分工四个职能分工表管理职能分工四个职能分工表P-筹划筹划 D-决策决策 E-执行执行 C-检查检查2.5 工作流程组织流程的类型工作流程组织流程的类型投资控制工作流程图
56、投资控制工作流程图进度控制工作流程图进度控制工作流程图质量控制工作流程图质量控制工作流程图合同管理工作流程图合同管理工作流程图信息管理工作流程图信息管理工作流程图设计的工作流程图设计的工作流程图施工的工作流程图施工的工作流程图物资采购的工作流程图物资采购的工作流程图工作流程图工作流程图反映一个组织系统中各项工作之反映一个组织系统中各项工作之间的间的逻辑关系逻辑关系2.6 业主方工程项目管理的组织结构业主方工程项目管理的组织结构根据管理的模式来确定管理的组织形式根据管理的模式来确定管理的组织形式业主方项目管理的模式业主方项目管理的模式业主方自行管理业主方自行管理委托全过程、全方位的委托全过程、全
57、方位的项目管理公司项目管理公司自行管理自行管理 + 部分委托部分委托影响业主方项目管理组织结构图设计的因素影响业主方项目管理组织结构图设计的因素业主方管理的模式业主方管理的模式业主方自行管理业主方自行管理业主方委托工程管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理咨询公司进行管理业主方和工程管理咨业主方和工程管理咨询公司共同管理询公司共同管理业主方管理业主方管理的组织结构的组织结构工程的规模工程的规模和特点和特点项目结构项目结构业主方管理人员的人业主方管理人员的人力资源的条件力资源的条件合同结构合同结构工程任务的委托工程任务的委托和发包的模式和发包的模式2.7 工程项目管理的项目经理工程项目管理的项目
58、经理1 项目经理项目经理（Project Manager） 建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业为建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。目上的委托授权代理人。2 项目经理的地位项目经理的地位施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人。施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人。施工项目经理是施工责、权
59、、利的主体。施工项目经理是施工责、权、利的主体。施工项目经理是各种信息的集散中心。施工项目经理是各种信息的集散中心。施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。项目经理资质项目经理资质 建造师资质建造师资质一、二、三、四级一、二、三、四级一级建造师一级建造师二级建造师二级建造师项目经理项目经理部门经理部门经理称谓称谓项目负责人项目负责人公司职能部门负公司职能部门负责人责人调配人员调配人员通过部门经理通过部门经理安排技术人员去安排技术人员去项目项目影响力影响力项目的经费、工作、项目的经费、工作、进度进度技术的选择及人技术的选择及人员的安排员的安排时间段时间
60、段项目开始到结束项目开始到结束与项目无关与项目无关负责范围负责范围项目的工作与团队项目的工作与团队本部门的业务与本部门的业务与人员人员项目经理与部门经理的区别项目经理与部门经理的区别项目经理的成长项目经理的成长设计工作设计工作设计工作设计工作施工现场施工现场施工现场施工现场采购工作采购工作采购工作采购工作小项目经理小项目经理小项目经理小项目经理项目经理助理项目经理助理项目经理助理项目经理助理大项目经理大项目经理大项目经理大项目经理应熟的应熟的应熟的应熟的项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理学术研讨会项目管理学术研讨会项目管理专愿研讨班项目管理专愿研讨班项目管理理论方法培训项目管理理论方法培
61、训设计施工业务训练设计施工业务训练510152025项项目目工工作作经经历历（年年）项目经理的成长过程项目经理的成长过程项目经理培训内容项目经理培训内容管理知识管理知识项目管理，企业管理，项目控制，网络技术，项目管理，企业管理，项目控制，网络技术，价值工价值工程，行为科学，系统工程，计算机应用，信程，行为科学，系统工程，计算机应用，信息管理息管理经济知识经济知识技术经济，投资学，可行性研究，造价管理，技术经济，投资学，可行性研究，造价管理，概预算概预算编制及审核编制及审核法律知识法律知识合同管理，经济合同法，民法通则，建设市合同管理，经济合同法，民法通则，建设市场管理场管理国际工程国际工程合同
62、条件合同条件（FIDIC）国际土木工程承发包合同条件，业主与设计国际土木工程承发包合同条件，业主与设计单位合同单位合同条件，业主与项目经理咨询单位合同条件条件，业主与项目经理咨询单位合同条件项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利1、项目经理的职责、项目经理的职责 项目经理的职责总体上是项目经理的职责总体上是组织、计划和控制组织、计划和控制，具体责任一般有：具体责任一般有：a、认真执行国家和项目所在地的与建设工程相关的认真执行国家和项目所在地的与建设工程相关的法律、法规和政策。法律、法规和政策。b、严格财经制度，加强财务管理，正确处理项目、严格财经制度，加强财务管理，正确处理项目、企业、用户和
63、国家的利益关系。企业、用户和国家的利益关系。c、认真执行项目经理同施工企业签订的内部认真执行项目经理同施工企业签订的内部承包合同规定的各项条款。承包合同规定的各项条款。d、对项目施工进行有效控制，保证质量目标、对项目施工进行有效控制，保证质量目标、费用目标和进度目标的实现。做到安全、文明费用目标和进度目标的实现。做到安全、文明施工。施工。e、严格执行有关技术规范和标准，结合具体严格执行有关技术规范和标准，结合具体项目推广新技术，确保合同目标实现。项目推广新技术，确保合同目标实现。f、执行本企业的各项管理制度执行本企业的各项管理制度。项目合同目标负责的制度：项目合同目标负责的制度： “经理负责、
64、标价分离、项目核算、指标经理负责、标价分离、项目核算、指标考核、严格奖惩考核、严格奖惩”的原则。的原则。 主要通过项目经理与本企业签订项主要通过项目经理与本企业签订项目管理目标责任书来实现。目管理目标责任书来实现。2、项目经理的权力、项目经理的权力用人决策权用人决策权财务支付权财务支付权进度计划控制权进度计划控制权技术质量管理权技术质量管理权物资采购管理权物资采购管理权现场管理协调权现场管理协调权建设部有关文件对施工项目经理管理权建设部有关文件对施工项目经理管理权利的有关规定利的有关规定a a、企业应转变观念，有资质的项目经理可在全国、企业应转变观念，有资质的项目经理可在全国人才市场流动，双向
65、选择。人才市场流动，双向选择。b b、项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和各企、项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和各企业的实际，设置不同级别的年薪等级。业的实际，设置不同级别的年薪等级。c c、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参加全、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参加全国项目管理研究班或到国外考察和短期培训，不国项目管理研究班或到国外考察和短期培训，不断提高他们能力。断提高他们能力。3、项目经理的利益、项目经理的利益4、项目经理的、项目经理的能力能力 具备四方面知识具备四方面知识有较强的组织指挥能力、决策能力有较强的组织指挥能力、决策能力社交与谈判能力社交与谈判能力应变能力应变能力具有
66、（丰富的）长期的工程管理工作经历具有（丰富的）长期的工程管理工作经历和经验（具有业务技术能力、判断能力、和经验（具有业务技术能力、判断能力、思维能力、应变能力）思维能力、应变能力）知识储备能力知识储备能力项目经理的核心能力是：项目经理的核心能力是：协协 调调 能能 力力与项目经理有关的各方与项目经理有关的各方业业 主主项目部内部项目部内部公司公司有关政府部门有关政府部门供货商供货商设计单位设计单位监理单位监理单位上级主管部门上级主管部门分承包商分承包商其它承包商其它承包商当地居民当地居民项目经理项目经理工程项目协调的范围和层次工程项目协调的范围和层次 6、项目经理的知识结构、项目经理的知识结构
67、有工程技术专业知识有工程技术专业知识有经营、管理知识有经营、管理知识有法律、合同管理知识有法律、合同管理知识工程经济学知识工程经济学知识接受过项目管理的培训或再教育接受过项目管理的培训或再教育7、项目经理的素质与资质管理：、项目经理的素质与资质管理：a a、政治素质：、政治素质：、具有高度的政治思想觉悟，能正确处理好国家、集体、具有高度的政治思想觉悟，能正确处理好国家、集体、职工三者之间的利益关系。职工三者之间的利益关系。、有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，实事求是，、有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，实事求是，讲求经济效益。讲求经济效益。、密切联系群众，发扬民主作风，大公无私、作风正派，
68、、密切联系群众，发扬民主作风，大公无私、作风正派，克已奉公、不谋私利；言行一致，以身作则；任人唯贤，克已奉公、不谋私利；言行一致，以身作则；任人唯贤，不计个人恩怨，铁面无私、赏罚严明。不计个人恩怨，铁面无私、赏罚严明。b b、知识素质：、知识素质：、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理基本规律和基本知识。基本规律和基本知识。、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。别是
69、有关经济方面的法令、法规和法律知识。、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践经验，取得任职资质证书。经验，取得任职资质证书。c c、技能素质：、技能素质：、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维能力。能力。、在与外界洽谈、在与外界洽谈( (谈判谈判) )以及处理问题时，多谋善断、以及处理问题时，多谋善断、有当机立断的科学决策能力。有当机立断的科学决策能力。、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力
70、、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外关系，调动各方积极性的公共关系能力关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才，、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才，敢于提拔使用人才的用人能力敢于提拔使用人才的用人能力 。d d、身心素质：、身心素质：、年富力强、身体健康、年富力强、身体健康、精力充沛，思维敏捷、记忆力良好、精力充沛，思维敏捷、记忆力良好 、有坚强毅力和
71、意志，健康的情感、有坚强毅力和意志，健康的情感、良好的个性等心理素质良好的个性等心理素质. .项目经理应具备的素质项目经理应具备的素质有工作积极性、热情和敬业精神、勇于有工作积极性、热情和敬业精神、勇于承担责任、努力完成自己的职责承担责任、努力完成自己的职责具有创新和发展精神、勇于作决策、承具有创新和发展精神、勇于作决策、承担责任和风险担责任和风险为人诚实可靠、正直、直率、言行一致为人诚实可靠、正直、直率、言行一致性格素质性格素质（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）任劳任怨任劳任
72、怨8、项目经理部、项目经理部（1 1）、部门设置：）、部门设置：1 1）工程技术部门：生产调度、技术管理、进度计划、）工程技术部门：生产调度、技术管理、进度计划、施工组织设计等。施工组织设计等。2 2）监督管理部门：质量控制、安全控制、消防保卫、）监督管理部门：质量控制、安全控制、消防保卫、环境保护、计量、测量等。环境保护、计量、测量等。3 3）经营核算部门：预算、合同、成本、资金、劳动力）经营核算部门：预算、合同、成本、资金、劳动力配置等。配置等。4 4）物资设备部门：材料、设备的讯价、采购、运输、）物资设备部门：材料、设备的讯价、采购、运输、管理。管理。（2 2）人员配置：）人员配置：序序
73、等等 级级规模规模人人 数数高级高级职称职称中级中级职称职称初级初级职称职称其他其他1 1一级项目一级项目经理部经理部80008000万万以上以上303045451010%4040%4040%1010%2 2二级项目二级项目经理部经理部30003000万万以上以上202030305 5%3535%5050%1010%3 3三级项目三级项目经理部经理部500500万万以上以上151520203 3%3030%5757%1010%五、项目经理部及项目经理五、项目经理部及项目经理 在工程建设活动中，项目经理部是项目在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经组织的核心、而项目
74、经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。的作用。建造师执业资格制度暂行规定建造师执业资格制度暂行规定( (人发人发20021112002111号号20022002年年1212月月9 9日发布）日发布） 第一章第一章 总则总则第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包、第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包、施工管理的专业技术人员。施工管理的专业技术人员。第三条国家对建设工程项目总承包和施工管理关第三条国家对建
75、设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员实行执业资格制度，纳入全国专键岗位的专业技术人员实行执业资格制度，纳入全国专业技术人员执业资格制度统一规划。业技术人员执业资格制度统一规划。第四条建造师分为第四条建造师分为一级建造师一级建造师和和二级建造师二级建造师。英。英文分别译为：文分别译为：ConstructorConstructor和和Associate ConstructorAssociate Constructor。9、建造师、建造师第二章考试第二章考试第六条一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命第六条一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同
76、组织实题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试。施，原则上每年举行一次考试。第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的培训等有纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的培训等有关工作。关工作。第九条一级建造师执业资格考试，分综合知识与能第九条一级建造师执业资格考试，分综合知识与能力和专业知识与能力两个部分。力和专业知识与能力两个部分。第十条凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一第十条凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：者，可以申请
77、参加一级建造师执业资格考试：（一）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作（一）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满满6 6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4 4年。年。（二）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作（二）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满满4 4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3 3年。年。（三）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生（三）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满班毕业，工作满3 3年，其中从事建设工程项目施工管理工年，其中从事建设工程项目施工
78、管理工作满作满2 2年。年。（四）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满（四）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2 2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1 1年。年。（五）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设（五）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满工程项目施工管理工作满1 1年。年。第十一条参加一级建造师执业资格考试合格，由各省、第十一条参加一级建造师执业资格考试合格，由各省、自治区、直辖市人事部门颁发人事部统一印制，人事部、建自治区、直辖市人事部门颁发人事部统一印制，人事部、建设部用印的中华人民共和国一级建造师执业
79、资格证书。设部用印的中华人民共和国一级建造师执业资格证书。该证书在全国范围内有效。该证书在全国范围内有效。第十二条二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各第十二条二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织考试的制度。省、自治区、直辖市命题并组织考试的制度。第十三条建设部负责拟定二级建造师执业资格考试大第十三条建设部负责拟定二级建造师执业资格考试大纲，人事部负责审定考试大纲。纲，人事部负责审定考试大纲。各省、自治区、直辖市人事厅（局），建设厅（委）按各省、自治区、直辖市人事厅（局），建设厅（委）按照国家确定的考试大纲和有关规定，在本地区组织实施二级照国家确定的考试大纲和有关
80、规定，在本地区组织实施二级建造师执业资格考试。建造师执业资格考试。第十四条凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等第十四条凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2 2年，可年，可报名参加二级建造师执业资格考试。报名参加二级建造师执业资格考试。第三章注第三章注册册第十六条取得建造师执业资格证书的人员，必须经第十六条取得建造师执业资格证书的人员，必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。过注册登记，方可以建造师名义执业。第十七条第十七条 建设部或其授权的机构为一级建造师执业建设部或其授权的机构为一级建造师执业资格的
81、注册管理机构。省、自治区、直辖市建设行政主管资格的注册管理机构。省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师执业资格的注册管理机部门或其授权的机构为二级建造师执业资格的注册管理机构。构。第十八条申请注册的人员必须同时具备以下条件：第十八条申请注册的人员必须同时具备以下条件：（一）取得建造师执业资格证书；（一）取得建造师执业资格证书；（二）无犯罪记录；（二）无犯罪记录；（三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作；（三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作；（四）经所在单位考核合格。（四）经所在单位考核合格。第二十一条建造师执业资格注册有效期一般为第二十一条建造师执业资格注册有效期一般
82、为3 3年。年。第二十二条经注册的建造师有下列情况之一的，由原注第二十二条经注册的建造师有下列情况之一的，由原注册管理机构注销注册：册管理机构注销注册：（一）不具有完全民事行为能力的。（一）不具有完全民事行为能力的。（二）受刑事处罚的。（二）受刑事处罚的。（三）因过错发生工程建设重大质量安全事故或有建筑市（三）因过错发生工程建设重大质量安全事故或有建筑市场违法违规行为的。场违法违规行为的。（四）脱离建设工程施工管理及其相关工作岗位连续（四）脱离建设工程施工管理及其相关工作岗位连续2 2年年（含（含2 2年）以上的。年）以上的。（五）同时在（五）同时在2 2个及以上建筑业企业执业的。个及以上建筑
83、业企业执业的。（六）严重违反职业道德的。（六）严重违反职业道德的。第二十六条建造师的执业范围：第二十六条建造师的执业范围：（一）担任建设工程项目施工的项目经理。（一）担任建设工程项目施工的项目经理。（二）从事其他施工活动的管理工作。（二）从事其他施工活动的管理工作。（三）法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的（三）法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。其他业务。第二十七条一级建造师的执业技术能力：第二十七条一级建造师的执业技术能力：（一）具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论（一）具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平，并具有丰富的施工管理专业知识。水
84、平，并具有丰富的施工管理专业知识。（二）能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法（二）能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。（三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施工（三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。组织能力，能保证工程质量和安全生产。（四）有一定的外语水平。（四）有一定的外语水平。第二十八条二级建造师的执业技术能力：第二十八条二级建造师的执业技术能力：（一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标准（一）了解工程建设的法律、法
85、规、工程建设强制性标准及有关行业管理的规定。及有关行业管理的规定。（二）具有一定的施工管理专业知识。（二）具有一定的施工管理专业知识。（三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的施（三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。工组织能力，能保证工程质量和安全生产。第二十九条按照建设部颁布的建筑业企业资质等级第二十九条按照建设部颁布的建筑业企业资质等级标准，一级建造师可以担任特级、一级建筑业企业资质的标准，一级建造师可以担任特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级建造师可以担任二级及建设工程项目施工的项目经理；二级建造师可以担任二级
86、及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。第三十条建造师必须接受继续教育，更新知识，不断第三十条建造师必须接受继续教育，更新知识，不断提高业务水平。提高业务水平。1010、项目经理与建造师的关系、项目经理与建造师的关系 建建造造师师是是以以专专业业技技术术为为依依托托、以以工工程程项项目目管管理理为为主主业业的的执执业业注注册册人人员员，近近期期以以施施工工管管理理为为主主。建建造造师师是是懂懂管管理理、懂懂技技术术、懂懂经经济济、懂懂法法规规，综综合合素素质质较较高高的的复复合合型型人人员员，既既要要有有理理论论水水平平，也也要要有有丰
87、丰富富的的实实践践经经验验和和较较强强的的组组织织能力。能力。 建建造造师师注注册册受受聘聘后后，可可以以建建造造师师的的名名义义担担任任建建设设工工程程项项目目施施工工的的项项目目经经理理、从从事事其其他他施施工工活活动动的的管管理理、从从事事法法律律、行行政政法法规规或或国国务务院院建设行政主管部门规定的其他业务。建设行政主管部门规定的其他业务。 在在行行使使项项目目经经理理职职责责时时，一一级级注注册册建建造造师师可可以以担担任任建建筑筑业业企企业业资资质质等等级级标标准准中中规规定定的的特特级级、一一级级建建筑筑业业企企业业资资质质的的建建设设工工程程项项目目施施工工的的项项目目经经理
88、理；二二级级注注册册建建造造师师可可以以担担任任二二级级建建筑筑业业企企业业资资质质的的建建设设工工程程项项目施工的项目经理。目施工的项目经理。 大大中中型型工工程程项项目目的的项项目目经经理理必必须须逐逐步步由由取取得得建建造造师师执执业业资资格格的的人人员员担担任任；但但取取得得建建造造师师执执业业资资格格的的人人员员能能否否担担任任大大中中型型工工程程项项目的项目经理，应由建筑业企业自主决定。目的项目经理，应由建筑业企业自主决定。 建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉建设工程的管理。建造师执业的覆盖面
89、较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权力相一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。工管理者。 2.8 项目建设大纲项目建设大纲项目管理
90、规划大纲须回答：项目管理规划大纲须回答：为什么要进行项目管理；为什么要进行项目管理；项目管理需要做什么工作；项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；怎样进行项目管理；谁做项目管理哪方面的工作；谁做项目管理哪方面的工作；什么时候做哪些项目管理工作；什么时候做哪些项目管理工作；项目的投资目标分析；项目的投资目标分析；项目的进度目标分析；项目的进度目标分析；项目的质量目标分析。项目的质量目标分析。作用：作用： 使业主逐步建立一整套项目实施期的科使业主逐步建立一整套项目实施期的科学化、规范化的管理模式和方法，对业主方学化、规范化的管理模式和方法，对业主方各职能部门及项目参与各方在整个建设项目各职能部
91、门及项目参与各方在整个建设项目实施过程中的实施过程中的组织结构、任务分工和管理职组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程、合同结构、相应的管理能分工、工作流程、合同结构、相应的管理制度制度等进行严格定义，是项目参与各方能在等进行严格定义，是项目参与各方能在一个统一的管理平台、制度、工具上工作，一个统一的管理平台、制度、工具上工作，为项目的实施服务，顺利实现项目目标。为项目的实施服务，顺利实现项目目标。意义：意义：（1）有利于合理设置各机构部门和明确责任）有利于合理设置各机构部门和明确责任（2）有利于规范管理工作程序、避免工作的）有利于规范管理工作程序、避免工作的随意性随意性（3）有利于提高管
92、理的有效性，避免管理资）有利于提高管理的有效性，避免管理资源的不足或浪费源的不足或浪费（4）评价项目管理组织优劣的基本判据）评价项目管理组织优劣的基本判据建设项目管理规划大纲的内容建设项目管理规划大纲的内容项目概述项目概述项目的目标分析和论项目的目标分析和论证证项目管理的组织项目管理的组织项目采购和合同结构项目采购和合同结构分析分析投资控制的方法和手投资控制的方法和手段段进度控制的方法和手进度控制的方法和手段段质量控制的方法和手质量控制的方法和手段段安全、健康与环境管理的安全、健康与环境管理的策略策略信息管理的方法和手段信息管理的方法和手段技术路线和关键技术的分技术路线和关键技术的分析析设计过
93、程的管理设计过程的管理施工过程的管理施工过程的管理风险管理的策略风险管理的策略项目管理规划的要点为：* *项目目标的确定：项目应达到的质量、投项目目标的确定：项目应达到的质量、投资限制、进度要求等约束性目标。资限制、进度要求等约束性目标。* *项目范围的确定及工作分解，形成由大到项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解体系（层次化的树状体系）小的项目分解体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管理目标及阶段以便由细部到整体地确定管理目标及阶段控制目标。控制目标。* *项目组织结构设计及任务与职责的分工。项目组织结构设计及任务与职责的分工。* *建立项目组织机构的规章制度。建立项目组织机构的规章制度。* *资源需求的规划（包括进度、资金需求规资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）划等）建设项目组织设计建设项目组织设计项目结构分解合同结构项目管理组织结构工作任务分工管理职能分工工作流程组织思考题1、什么是组织？组织的构成因素是什么？2、组织机构设置要遵循什么原则？3、常用的组织结构形式有哪些？各有何优点和缺点？4、工程项目组织的部门设置？5、项目经理的任务和权力？6、项目经理应具备的素质？其中核心素质是什么？7、项目经理与建造师的关系？
