7供应链管理环境下的生产计划与控制课堂PPT

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1、第七章第七章 供应链管理环境下供应链管理环境下 的生产计划与控制的生产计划与控制 供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。 从本书第三章X模型中可以看出，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业

2、的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。第一节第一节 传统生产计划与控制与供应链管理思传统生产计划与控制与供应链管理思 想的差距想的差距1.决策信息来源的差距（多源信息）生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是

3、用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产计划决策的约束条件。在以后的讨论中，我们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。 2.决策模式的差距（决策群体性、分布性） 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节

4、点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。 3.信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈 与并行、网络反馈） 企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于递阶组织结构

5、的特点信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。 供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多，因此应采用并行化信息传递模式。 4.计划运行环境的差异（不确定性、 动态性） 供应链管理的目的是使企业能够适应剧

6、烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。传统的MRPII就缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，这显然是不行的。供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。 一、概述一、概述 供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：（1）供应链企业计划的方

7、法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，JIT，DRP/LRP。（2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。（3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。 （4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。 第二节第二节 供应链管理环境下的供应链管理环境下的 企业生产计划与控制的特点企业生产计划与控制的特点 二、同步化供

8、应链企业计划的提出二、同步化供应链企业计划的提出 目前许多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是MRPII的发展。ERP的特点在于财务控制和多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。 在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。 供应链企业的同步化计划

9、使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。 供应链企业同步计划可通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来实现。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的即插即用要求。但要实现这一点，必须使供应链中的信息达到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此，新的供应链企业生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点。 供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供

10、应链运行中的约束。 供应链运行的约束有来自于采购的约束，有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致“组合约束爆炸”。因此要实现供应链企业的同步化计划，一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如CORBA规范、基于因特网的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；另一方面要建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。 要实现供应链的同步化计划，必须建

11、立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶控制组织模式向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。 三、供应链管理环境下的生产计划 在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题。1.柔性约束 对生产计划而言，柔性具有多重含义：（1）显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而

12、对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。 （2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产

13、量。之所以提出是相对于该下游企业，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。 2.生产进度 在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于：（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况

14、下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。 3.生产能力 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力

15、并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能 在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。 一、供应链管理环境下的生产计划一、供应链管理环境下的生产计划具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游

16、向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。 企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：

17、一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。 （二）丰富了能力平衡在计划中的作用在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡

18、是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 （三）计划的循环过程突破了企业的限制三）计划的循环过程突破了企业的限制在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划（2）投入出产计划-能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产

19、计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。 二、供应链管理环境下的生产控制新特点二、供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的企

20、业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。下几个方面的内容。 1.生产进度控制。 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内

21、部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。 2.2.供应链的生产节奏控制。供应链的生产节奏控制。 供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性

22、是十分重要的。 3.3.提前期管理。提前期管理。 基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。 以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间通过实施供应链

23、管理，信息共享，缩短时间通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间供应链管理后供应链管理后来自顾客的信息（最新的来自销售现场的信息）确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间图1 通过SCM缩短时间4. 库存控制和在制品管理。 库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合

24、库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。 三、提前期战略管理三、提前期战略管理产品寿命周期越来越短1.早期的机械式打字机的寿命周期是30年2.电动式打字机的产品寿命周期约为10年3.电子式打字机的产品寿命周期约为4年4.文字处理计算机的产品寿命周期少于1年对企业响应能力的要求越来越高1.产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品2.现在留给企业的时间越来越少3.从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高4.在准时生产（JIT）的环境下

25、，提前期越短企业越具有竞争力订单完成周期订单完成周期(Order-to-delivery Cycle)订货周期(Order cycle time, OCT)：从接到用户订单起到交货为止的时间。提前期的可靠性(Reliability of the Lead Time)：交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成要素：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货订货订货- -交货周期交货周期1. 订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2. 订单处理3. 订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4. 运输2天时间变化1-3天

26、5. 顾客接收总计3天 15 25 天图2 订货交货周期 供应商 供应商提前期 确认 接收 零件库存 零件和部件的制造 零件和部件库存 最终装配 运输 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 地区库存 确认 接收 运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户 确认 接收 应收款 支付 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 时间 图3 流程示意提前期的组成部分提前期的组成部分订单接收周期 计划周期 加工周期物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期等待时间 装配时间 工序运输时间发货准备时间 向用户运输时间商务

27、与计划时间物料周期装配周期分销周期安装调试周期图4 提前期示意缩小提前期的差距缩小提前期的差距 采 购 制 造 运 送 用户的订货周期用户的订货周期 生产周期 订单生产周期 提前期差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。图5 缩短提前期示意库存控制和在制品管理。库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于J

28、IT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。 第三节第三节 供应链管理环境下的生产供应链管理环境下的生产 计划与控制系统总体模型计划与控制系统总体模型一、供应链管理环境下的集成生产计一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想划与控制系统的总体构想 （一）供应链管理环境下的生产计划（一）供应链管理环境下的生产计划 与控制系统中几个概念

29、的新拓展与控制系统中几个概念的新拓展1.供应链管理对资源(resource)概念内涵的拓展2.供应链管理对能力（capacity）概念内涵的拓展3.供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵的扩展1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传统的制造资源计划MRPII对企业资源这一概念的界定是局限于企业内部的，并统称为物料（Materials）, 因此MRPII的核心是物料需求计划（MRP）。在供应链管理环境下，资源分为内部资源（In-Source）和外部资源(Out-Source)。因此在供应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源

30、的优化。2.供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种，在MRPII系统中，常把资源问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。但正如对资源概念一样，MRPII对能力的利用也是局限于企业内部的。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全过程。3. 供应链管理对提前(Lead Time)概念内涵的扩展提前期是生产计划中一个重要的变量，在MRPII系统中这是一个重要的设置参数。但MRPII系统中一般把它作为一个静态的固定值来对待（为了反映不确定性，后来人们又提出了动态提前期的概念）。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重

31、要的是交货期（Delivery Time）,准时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。 （二）供应链管理环境下生产管理组织模式在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制，图图7-1显显示了这种多代理制的供应链生产管理组织模式。在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过EDI/Internet实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在Internet上），实时地和合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委托代理机制，对企业应建

32、立一些行为规则：（1）自勉规则；（2）鼓励规则；（3）激励规则；（4）信托规则；（5）最佳伙伴规则。企业内部也是基于多代理制的团队工作模式，团队有一主管负责团队与团队之间的协调。协调是供应链管理的核心内容之一，供应链管理的协调主要有三种形式，即供应-生产协调、生产-分销协调、库存-销售协调。 协商结果订单需求能力状态合作意向供应链信息集成平台战术计划层作业计划层战略计划层MRP物料需求计划RCCP粗能力计划MES制造作业计划DCRP细能力计划供应链联盟企业主管MPSInternet/EDI企业代理车间代理项目代理车间主管作业主管图7 供应链环境下的生产管理组织模式（三）供应链管理环境下生产计划

33、的信息组（三）供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征织与决策特征1.开放性开放性经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业越了组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享

34、。的内部与外部，并与其他组织进行共享。2.动态性动态性供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，计划的信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。 3.集成性集成性供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业供应链是集成的企业，是扩展的企业

35、模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。息，甚至消费者和竞争对手的信息。4.群体性供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，是群体协商决策过程。 5.分布性供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过Internet/Intranet

36、、EDI等信息通信和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，使供应链活动同步进行。Internet/EDI外包工程D1(t) 是需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态外协件生产进度筛选订单D(t)自 制 工 程D2(t) 是否转包图8 生产计划与控制总体模型（一）生产计划特点（1）本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，

37、使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制系统更具灵活与柔性，更能适应订货型企业（MTO企业）的需要。（2）本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的MRPII系统中虽然有成本核算模块，但仅仅是用于事后结算和分析，并没有真正起到成本计划与控制的作用，这是对MRPII系统的一个改进。（3）基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了本书提出的关于供应链管理思想，即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式。 （二）生产控制模式的特点生产控制模式有以下特色。1.订货决策与订单分解控制在对用户订货与订单分解控制决策方面,模型

38、设立了订单控制系统，用户订单进入该系统后，要进行三个决策过程：（1）价格/成本比较分析；（2）交货期比较分析；（3）能力比较分析。最后进行订单的分解决策，分解产生出两种订单（如在管理软件中用不同的工程号表示）：外包订单和自制订单。图7-3为订货决策与订单分解控制示意图。 2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式从宏观上讲，企业是这样的对象体：它既是信息流、物流、资金流的始点，也是三者的终点。对生产型企业对象的作进一步分析可知，企业对象由产品、设备、材料、人员、订单、发票、合同等等各种对象组成，企业之间最重要的联系纽带是“订单，企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运作，通过订单驱动

39、其他企业活动，如采购部门围绕采购订单而动，制造部门围绕制造订单而运作，装配部门围绕装配订单而运作，这就是供应链的订单驱动原理。面向对象的生产作业控制模式从订单概念的形成开始，就考虑了物流系统各目标之间的关系，形成面向订单对象的控制系统。订单在控制过程中，主要完成如下几个方面作用和任务： 1）对整个供应链过程(产供销)进行面向订单的监督和协调检查;2）规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标;3）对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控;4）分析订单工程完成情况,与计划进行比较分析;5）根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行的改进措施。 订单控制过程可以用订单运行图简要说明（图7-4）

40、。面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下的特点： 体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作； 业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护； 资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理； 采用模糊预测理论和QFD相结合，将顾客需求订单转化为生产计划订单使生产计划更靠近顾客需求； 体现X模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法。供应链环境下这种分布式、面向对象的、协调生产作业控制模式，最主要的特点是信息的相互沟通与共享。建立供应链信息集成平台（协调信

41、息的发布与接受），及时反馈生产进度有关数据，修正生产计划，以保持供应链各企业都能同步执行。 虚拟企业顾顾客客对对订订单单的期望属性的期望属性质量质量价格价格交货期交货期服务水平服务水平制制造造订订单单对对象象属性属性 价格价格 质量质量 交货期交货期 服务水服务水平 成本制制造造决决策策QFD交货制造订单交货单合同任务书承包合同转包订单 内部生产装配订单需求生成用户 CPFR（合作计划、预测与补给）（合作计划、预测与补给） 合作计划、预测与补给（CPFR）是近年来提出的供应链管理方面的一个新模式，对于供应链伙伴改善合作关系、提高预测的准确性和供应链效率、减少库存、提高消费者满意程度等均有重要的

42、意义。本节将介绍CPFR的概念和内涵、以及与其他供应链合作模式的关系，分析CPFR的业务模型和运作方法。 全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业应具备对不断变化的市场需求作出科学预测和快速反应的能力。 供应链作为“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，包括了从订单的发送和获取、原材料的获得、产品制造到产品分配发放给用户的整个过程；涉及到原材料供应者、零部件加工者及标准件供应者、最终产品制造者、产品批发分销商和最终用户

43、，并将他们看成是企业经营的合作伙伴。它应用系统工程统筹规划企业的各种物流、信息流、资金流和工作流，克服各种损益，从而降低整个供应链的成本，以求整体活动的最优化。因此供应链已成为现代企业进行全球市场竞争的重要战略。 为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略与合作计划、预测与补给（collaborative planning，forecasting and replenishment，CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。一、一、CPFR的产生和概念的产生和概念 （一）（一）CPFR的产生和发展的产生和发展 1995年，国际

44、著名的商业零售连锁店Wal-Mart（沃尔玛）及其供应商Warner-Lambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（retail supply and demand chain working group），进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。 在实施CPFR后，Warner-Lambert公司

45、零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（voluntary interindustry commarce standards，自愿行业间商业标准）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。（二）（二）CPFRCPFR的概念的概念 国外虽有国外虽有CPFRCPFR的实践，但的实践，但CPFRCPFR至今尚无统一的定义。本书综合至今尚无统一的定义。本书综合CPFRCPFR有关文献后认为：合作计划、预测和补给（有关文献后认为：合作计划、预测和补给（CPFRCPFR）是一种哲理

46、，）是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。者满意程度的目的。 CPFRCPFR有三条指导性原则：有三条指导性原则： 贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；的成

47、功运作； 贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；系统驱动整个价值链计划； 贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。（三）（三）CPFRCPFR与其他合作模式的关系与其他合作模式的关系 在在CPFRCPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给（aggregate forecasting and replenishmentaggregate forecasting

48、 and replenishment，AFRAFR）、共同管理库存（）、共同管理库存（jointly jointly managed inlentorymanaged inlentory，JMIJMI）、供应商管理库存（）、供应商管理库存（vendor-managed inventoryvendor-managed inventory，VMIVMI）等。）等。 AFRAFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推

49、动供应链的方法，AFRAFR缺乏集成的供应链计缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低订单满足率。划，可能会导致高库存或低订单满足率。VMIVMI可以避免可以避免AFRAFR的一些问题，的一些问题，VMIVMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POSPOS（销（销售点，售点，point of salepoint of sale）数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。）数据，利用这些信息规划整个供

50、应链的库存配置。VMIVMI方法虽方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。然有诸多优点，但却缺乏系统集成。 JMIJMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组（细的业务，供应链经常应用工作组（team workteam work）技术进行关键问题处理，使其在了解）技术进行关键问题处理，使其在了解对方运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。对方运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMIJMI在每个公司内增加了

51、计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但取得了显著的效果，但JMIJMI的建立和维护成本高。上述方法均未实现供应链的集成。的建立和维护成本高。上述方法均未实现供应链的集成。 CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选

52、用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。二、二、CPFR的业务模型的业务模型 CPFR的业务活动可划分为计划、预测和补给的业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括个阶段，包括9个主要流程活个主要流程活动。动。第第1个阶段为计划，包括第个阶段为计划，包括第1、2步；第步；第2个阶段为预测，包括第个阶段为预测，包括第38步；第步；第3个阶个阶段为补给，包括第段为补给，包括第9步。步。 1供应链伙伴达成协议供应链伙伴达成协议 这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和

53、制造商等为合作关系建立指这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议。包括合作的全面认识、合作目标、机密南和规则，共同达成一个通用业务协议。包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。 2创建联合业务计划创建联合业务计划 供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类

54、任务、目标和策略，并建立合作项目的项目管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。项目的项目管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。 3创建销售预测创建销售预测 利用零售商利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。务计划的销售预测。 4 4识别销售预测的例外情况识别销售预测的例外情况 识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1 1步中得步中得到认同。到认同。 5 5销售预测例外项目的解决销售预测例外项目的解决/

55、/合作合作 通过查询共享数据、通过查询共享数据、E-mailE-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测（第并将产生的变化提交给销售预测（第3 3步）。步）。 6 6创建订单预测创建订单预测 合并合并POSPOS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，

56、在冻结预测周地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。期外的长期部分用于计划。 7 7识别订单预测的例外情况识别订单预测的例外情况 识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1 1步已建立。步已建立。 8 8订单预测例外项目的解决订单预测例外项目的解决/ /合作合作 通过查询共享数据、通过查询共享数据、E-mailE-mail、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（第况，并将产生的变化提交给订单预测（第6 6步）。步）

57、。 9 9订单产生订单产生 将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。系统和资源来完成。三、三、CPFR实施中的关键因素实施中的关键因素 在在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：实施过程中，获得成功的关键因素有： （一）以（一）以“赢利赢利/赢利（双赢）赢利（双赢）”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用的态度看待合作伙伴和供应链相互作用 企业必须了解整个供应链过程以发现自己的信息和能力在何处有助于供应链，企业必须了解整个供应链过程以发现自己的信息和能力在何处有助于供应链，进而有益于最

58、终消费者和供应链合作伙伴。换句话说，基于进而有益于最终消费者和供应链合作伙伴。换句话说，基于CPFR的供应链成功的供应链成功的一个关键是从的一个关键是从“赢利赢利/损失损失”的传统企业关系到的传统企业关系到“赢利赢利/赢利赢利”合作关系的转变。合作关系的转变。 （二）为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任（二）为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 这是基于这是基于CPFR的供应链成功运作所必需的企业价值观。每个合作伙伴对供应的供应链成功运作所必需的企业价值观。每个合作伙伴对供应链的保证、权限和能力不同，合作伙伴应能够调整其业务活动以适应这些不同。链的保证、权限和能力不同，合作伙伴应能

59、够调整其业务活动以适应这些不同。无论在哪个职责层，合作伙伴坚持其保证和责任将是供应链成功运作的关键。无论在哪个职责层，合作伙伴坚持其保证和责任将是供应链成功运作的关键。 （三）抵御转向机会（三）抵御转向机会 由于产品转向会较大地抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力，因此它不由于产品转向会较大地抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力，因此它不能与能与CPFR共存。抵御转向机会的一个关键是了解其短期效益和建立一个良好计共存。抵御转向机会的一个关键是了解其短期效益和建立一个良好计划、低库存供应链的长期效益的差别。这也是对划、低库存供应链的长期效益的差别。这也是对CPFR必要的信心和承诺的检验。必要的信

60、心和承诺的检验。 （四）实现跨企业、面向团队的供应链（四）实现跨企业、面向团队的供应链 团队不是一个新概念，建立跨企业的团队产生一个新问题：团队团队不是一个新概念，建立跨企业的团队产生一个新问题：团队成员可能参与其他团队，并与他们合作伙伴的竞争对手合作。这些竞成员可能参与其他团队，并与他们合作伙伴的竞争对手合作。这些竞争对手互相有争对手互相有“赢利赢利/损失损失”关系，团队联合的深度和交换信息的类型关系，团队联合的深度和交换信息的类型可能造成多个可能造成多个CPFR团队中人员的冲突。在这种情况下，必须有效地团队中人员的冲突。在这种情况下，必须有效地构建支持完整团队和个体关系的公司价值系统。构建

61、支持完整团队和个体关系的公司价值系统。（五）制定和维护行业标准（五）制定和维护行业标准 公司价值系统的另一个重要组成部分是对行业标准的支持。每个公公司价值系统的另一个重要组成部分是对行业标准的支持。每个公司有一个单独开发的过程，这会影响公司与合作伙伴的联合。行业标司有一个单独开发的过程，这会影响公司与合作伙伴的联合。行业标准必须制定出来既便于实行的一致性，又允许公司间的不同，这样才准必须制定出来既便于实行的一致性，又允许公司间的不同，这样才能被有效应用。开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和能被有效应用。开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。合作。第四节第四节 供应链环境

62、下生产系统的协调机制供应链环境下生产系统的协调机制一、供应链的协调控制机制一、供应链的协调控制机制二、供应链的协调控制模式二、供应链的协调控制模式三、三、 供应链的信息跟踪机制供应链的信息跟踪机制（一）跟踪机制的外部运行环境（一）跟踪机制的外部运行环境（二）生产计划中的跟踪机制（二）生产计划中的跟踪机制（三）生产进度控制中的跟踪机制（三）生产进度控制中的跟踪机制一、供应链的协调控制机制 要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝（seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需

63、求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。二、供应链的协调控制模式供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调3种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致组合约束爆炸，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散

64、协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。图7-2和图7-3就充分体现了这种控制的特点。 三、供应链的信息跟踪机制供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系，服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响。因此应该在供应链系统中建立服务跟踪机制以降低不确定性对供应链同步化的影响。供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。非信息协调

65、主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量。在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪机制在企业内部表现为客户（上游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透。其中，客户的需求信息（订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。（一）跟踪机制的外部运行环境跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。供应链管理下企业间的信息集

66、成从以下3个部门展开。1.采购部门与销售部门采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供应链从下游传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。由于我们讨论的是供应链管理下的销售与采购环节，稳定而长期的供应关系是必备的前提，所以可将注意力集中在需求信息的传递上。从常用的概念来看，企业的销售部门应该对产品交货的全过程负责，即从订单下达到企业开始，直到交货完毕的全过程。然而，在供应链管理下的战略伙伴关系建立以后，销售部门的职能简化了。销售部门在供应链上下游企业间的作用仅仅是一个信息的接口。它负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息。除了单纯意义上的订单外，还有下游企业

67、对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠道、交货方式等等。这些信息是企业其他部门的工作所必需的。 同销售部门一样，采购部门的职责也得以简化。采购部门原有的工作是保证生产所需的物资供应。它不仅要下达采购订单，还要确保采购的物资的保质保量按时入库。在供应链管理下，采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。同时，它还要从销售部门获取与所采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求，并传达给上游企业。 2.制造部门制造部门的任务不仅仅是生产，还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业配套件的供应。在这里，制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项辅助功能。制

68、造部门能够完成如此复杂的工作，原因在于生产计划部门对上下游企业的信息集成，同时也依赖于战略伙伴关系中的质量保证体系。此外，制造部门还担负着在制造过程中实时收集订单的生产进度信息，经过分析后提供给生产计划部门。3.生产计划部门在集成化管理中企业的生产计划部门肩负着大量的工作，集成了来自上下游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。其主要功能有： （1）滚动编制生产计划。来自销售部门的新增订单信息，来自企业制造部门的订单生产进度信息和来自上游企业的外购物资的生产计划信息，以及来自上游企业的需求变动信息，这四部分信息共同构成了企业滚动编制生产计划的信息支柱。（2）保证对下游企业的产品供应。

69、下游企业的订单并非一成不变，从订单到达时起，供方和需方的内外环境就一直不断变化着，最终的供应时间实际上是双方不断协调的结果，其协调的工具就是双方不断滚动更新的生产计划。生产计划部门按照最终的协议指示制造部门对下游企业进行供应。这种供应是与下游企业生产计划相匹配的准时供应。由于生产出来的产品不断发往下游企业，制造部门不会有过多的在制品和成品库存压力。 （3）保证上游企业对本企业的供应。这一功能是与上一功能相对应的。生产计划部门在制造部门提供的实时生产进度分析的基础上结合上游企业传来的生产计划（生产进度分析）信息，与上游企业协商确定各批订单的准确供货时间。上游企业将按照约定的时间将物资发送到本企业

70、。采购零部件和原材料的准时供应降低了制造部门的库存压力。图7-5为以上几点论述的示意图。四、跟踪机制运行环境四、跟踪机制运行环境 制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业图10 信息跟踪机制（二）生产计划中的跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容。（2）主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订单。订单与子订单的关系在于：订单通常是一个用户提出的定货要求，在同一个用户提出的要求中，可能有多个订货

71、项，我们可以将同一订单中不同的订货项定义为子订单。如表7-1订单据包含了3个子订单。表7-1 一份订单上的3个子项信息（3）主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关系。 （4）投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤如下：a）子订单的分解结合产品结构文件和工艺文件以及提前期数据，倒排编制生产计划。对不同的子订单独立计算，即不允许进行跨子订单的计划记录合并。b）库存的分配本步骤与a步骤是同时进行的，将计划期内可利用的库存分配给不同的子订单。在库存分配记录上注明子订单信息，保证专货专用。c）能力占用结合工艺文件和设备组文件计算各子订单计划周期内的能力占用。这一

72、步骤使单独评价子订单对生产负荷的影响成为可能。在调整子订单时也无需重新计算整个计划所有记录的能力占用数据，仅需调整子订单的相关能力数据。d）调整结合历史数据对整个计划周期内的能力占用状况进行评价和分析，找出可能的瓶颈。对于在一定时间段内在所形成的能力瓶颈，可采取两种办法解决：调整子订单的出产日期和出产数量；将子订单细分为更小的批量，分别设定出产日期和出产数量。当然，必须保持细分后的子子订单与原订单的对应关系。经过调整的子订单（子子订单）和上一周期计划中未对生产产生实际影响的子订单（子子订单）都可重新进行分解以产生新的计划。e）修正本步骤实际上是在ad步骤之前进行的，它是对前一周期内投入出产计划

73、执行状况的中总结。同通常的计划滚动过程一样，前一周期的生产进度数据和库存数据是必不可少的，不同的是，可以准确地按子订单检查计划的执行状况，同时调整相应子订单的期量设定以适应生产的实际情况。能够完成这一功能的原因在于在整个生产系统中都通过子订单形成了内在的联系。 （5）车间作业计划车间作业计划用于指导具体的生产活动，具有高度的复杂性，一般难以严格按子订单的划分来调度生产，但可要求在加工路线单上注明本批生产任务的相关子订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收集和反馈子订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。（6）采购计划采购部门接收的是按子订单下达的采购信息，他们可以使用不同的采

74、购策略来完成采购计划。子订单的作用主要体现在以下几个方面：1）将采购部门与销售部门联系起来。下游企业在需求上的个性化要求可能涉及到原材料和零部件的采购，采购部门可以利用子订单查询这一信息，并提供给各上游企业。2）建立需求与生产间的联系。采购部门的重要任务之一就是建立上游企业的生产过程与本企业子订单的对应关系。在这一条件下，企业可以了解到子订单生产所需要的物资在上游企业中的生产情况，还可以提供给上游企业准确的供货时间。 （三）生产进度控制中的跟踪机制生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业管理的重要手段。虽然生产计划和生产作业计划对生产活动已作了比较周密而具体的安排，但随着时间的推

75、移，市场需求往往会发生变化。此外，由于各种生产准备工作不周全或生产现场偶然因素的影响，也会使计划产量和实际产量之间产生差异。因此，必须及时对生产过程进行监督和检查，发现偏差，进行调节和校正工作，以保证计划目标的实现。本部分主要讨论内嵌于生产控制中的跟踪机制以及作用。生产控制有着许多具体的内容，我们仅以具有普遍意义的生产进度控制作为讨论的对象。 生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。由于建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加工路线单中保留子订单信息。此

76、外，在生产进度控制中运用了多种分析方法，如在生产预计分析中的差额推算法，生产均衡性控制中的均衡系数法，生产成套性控制中的甘特图等等。这些方法同样可以运用到跟踪机制中，只不过分析的目标不再仅是计划的执行状况，还包括了对各子订单的分析。 在没有跟踪机制的生产系统中，由于生产计划中隐去了子订单信息，生产控制系统无法识别生产过程与子订单的关系，也无法将不同的子订单区别开来，因此仅能控制产品的按计划投入和产出。使用跟踪机制的作用在于对子订单的生产实施控制，保证对客户的服务质量。 （1）按优先级保证对客户的产品供应。子订单是订单的细化，只有保证子订单的准时完工才能保证订单的准时完工，这也就意味着对客户服务

77、质量的保证。在一个企业中不同的子订单总是有着大量的相同或类似的零部件同时进行加工。在车间生产的复杂情况下，由于生产实际与生产计划的偏差，在制品未能按时到位的情况经常发生。在产品结构树中低层的零部件的缺件破坏了生产的成套性，必将导致高层零部件的生产计划无法执行，这是一个逐层向上的恶性循环。较好的办法是将这种可能生产的混乱限制在优先级较低的子订单内，保证高优先级的子订单的生产成套性。在发生意外情况时，总是认为意外发生在低优先级别的子订单内，高优先级的子订单能够获得物资上的保证。在低优先级订单的优先级不断上升的情况下，总是优先保证高优先级的订单，必然能够保证对客户的服务质量。相反，在不能区分子订单的

78、条件下无法实现这种办法。拆东墙补西墙式的生产调度，会导致在同一时间加工却在不同时间使用的零部件互相挤占，为后续生产造成隐患。 （2）保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。对于本企业而言，这一要求就意味着使用精确实时的生产进度数据修正预订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的有效性。在没有相应的跟踪机制的情况下，同一个生产计划、同一批半成品都可能对应着多份订单，实际上无法度量具体订单的生产进度。可见，生产控制系统必须建立跟踪机制才能实现面向订单的数据搜集，生产计划系统才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划修正。 案例：通用电气公司照明产品分部案例：通用电

79、气公司照明产品分部1.以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。2.创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。 3.GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入

80、一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。 4.用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运

81、输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器图

82、11 神龙公司案例第五节第五节 供应链管理下的生产组织新供应链管理下的生产组织新 思想思想延迟制造延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement): 产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟（减少）多样化.延迟制造的例子延迟制造的例子图12 延迟制造示意图 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 图13 一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement)（图14） 制造 顾客化包装