《人力资源规划3月26》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划3月26（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 企业人力资源管理师企业人力资源管理师(一级一级)和和 君君 教教 育育 咨询热线：咨询热线：84934765孙平孙平案例分析案例分析n 李某经过艰苦奋斗，荣获李某经过艰苦奋斗，荣获“销售状元销售状元”三连冠。他三连冠。他的职务也从销售工程师提升到客户经理、地区经理直至的职务也从销售工程师提升到客户经理、地区经理直至办事处主任。李某担任办事处主任后深感责任重大，上办事处主任。李某担任办事处主任后深感责任重大，上任之初，他身先士卒，亲力亲为，大部分时间都在各地任之初，他身先士卒，亲力亲为，大部分时间都在各地区深入一线；他把最困难的区域留给自己，经常替各地区深
2、入一线；他把最困难的区域留给自己，经常替各地区经理为其下属解决业务难题，如同消防队员一样，没区经理为其下属解决业务难题，如同消防队员一样，没日没夜的坚守，不停的东奔西走。但事与愿违：由于事日没夜的坚守，不停的东奔西走。但事与愿违：由于事无巨细、事必躬亲，无暇顾及部门整体工作的分工与协无巨细、事必躬亲，无暇顾及部门整体工作的分工与协调以及自己承揽的区域。结果，大家工作业绩没上去，调以及自己承揽的区域。结果，大家工作业绩没上去，自己的销售业绩也直线下降。一年下来，部门绩效令人自己的销售业绩也直线下降。一年下来，部门绩效令人大失所望。李某很郁闷！大失所望。李某很郁闷！n问题：工作业绩下降的根本原因？
3、问题：工作业绩下降的根本原因？ n根源：角色的转变根源：角色的转变职责的转变！职责的转变！婚姻的承诺婚姻的承诺-责任责任交通规则与管理规则交通规则与管理规则- - 角色差异角色差异决策决策- -规划规划协调协调- -应变应变理解、执行理解、执行指导、反馈指导、反馈分析分析- -归纳归纳综合综合- -计划计划组织组织- -实施实施指导指导- -协调协调执行力执行力- -事事 领导力领导力- -人人执行层执行层 正确地做事情正确地做事情 贯彻执行贯彻执行决策层决策层 作正确的事情作正确的事情 确定方向确定方向 沟通层沟通层 把事情做正确把事情做正确 把握方向把握方向 创造和谐稳定的环境创造和谐稳定
4、的环境 提高工作与生活质量提高工作与生活质量高级人力资源管理师国家职业资格教程高级人力资源管理师国家职业资格教程第一章第一章 人力资源规划人力资源规划-人力资源管理工作实施的依据人力资源管理工作实施的依据第二章第二章 招聘与配置招聘与配置第三章第三章 培训与开发培训与开发第四章第四章 绩效管理绩效管理第五章第五章 薪酬福利管理薪酬福利管理第六章第六章 劳动关系管理劳动关系管理第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划 第一单元第一单元 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 第二单元第二单元 人力资源战略规划的设计与实施人力资源战略规划的设计与实
5、施第二节第二节 企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计第三节第三节 企业集团人力资源战略管理企业集团人力资源战略管理知识要求知识要求概念、结构、因素、特点、区别等概念、结构、因素、特点、区别等能力要求能力要求结构设计、模式选择、决策与实施、评价与控制等结构设计、模式选择、决策与实施、评价与控制等关键词关键词关键语关键语思维模式思维模式全局性的、系统性的、综合性的、拓展性的全局性的、系统性的、综合性的、拓展性的6第一单元、战略性人力资源管理第一单元、战略性人力资源管理管理职能与角色的根本转变管理职能与角色的根本转变能力的更高能力的更高要求要求知识与技能知识与技能全新的管理全新的管理理念理念
6、战略层面战略层面首要位置首要位置深度开发深度开发管理发展的管理发展的更高阶段更高阶段实践与理论实践与理论历史性飞跃历史性飞跃系统化的系统化的管理管理方向、整体方向、整体时空、规划时空、规划可持续发展为目标、提高核心竞争力为主导具有指向性、系统性、可行性现代化管理体系的确立现代化管理体系的确立决策力决策力执行力执行力n正确界定战略性人力资源管理的基本概念正确界定战略性人力资源管理的基本概念人力资源人力资源战略战略- -企业管理中总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和企业管理中总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益
7、和发展目标出发，就条件以及相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就人力资源开发与管理作出的人力资源开发与管理作出的总体策划总体策划（目标的制定、政策的调整、时序的安排）。（目标的制定、政策的调整、时序的安排）。人力资源人力资源战略管理战略管理- -是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制控制的过程的过程。P1-2知识要求知识要求第一节第一节 企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划组织系统组织系统部署与活动方式部署与活动方式HRHR实践与业务战实践与业务战略略联系起来联系起来的的过过程程第一单元第
8、一单元 战略性人力资源管理战略性人力资源管理7n战略性人力资源管理是现代人力资源管战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果理发展的必然结果P2-4十九世纪十九世纪末之前末之前二十世纪二十年二十世纪二十年代起代起十九世纪末十九世纪末-二十世纪二十世纪二十年代中期二十年代中期服从于专业化、服从于专业化、复杂化、精细化劳动复杂化、精细化劳动的分工与协作的要求的分工与协作的要求Robert.OwenRobert.Owen现代人事管理之父现代人事管理之父经验管理时期经验管理时期工业革命工业革命技术先进技术先进设备更新设备更新主观的意志主观的意志挖掘潜力、消除障碍挖掘潜力、消除障碍- -四色木快
9、四色木快-1799-1799最适合的人、最适合的工作、最理想的效果最适合的人、最适合的工作、最理想的效果MunstuoborgMunstuoborg心理学与经济生活心理学与经济生活19121912“时间时间- -动作分析动作分析”省省时时- -省力省力精神革命精神革命员工对待自己的工作、员工对待自己的工作、同事和雇主的态度同事和雇主的态度企业对自己的职责、同企业对自己的职责、同事和下属员工的态度事和下属员工的态度变革性的管理哲学变革性的管理哲学F.W.TaylorF.W.Taylor科学管理之父科学管理之父科学管理时期科学管理时期操作合理化操作合理化程序标准化程序标准化基本范畴基本范畴理论基础
10、理论基础前期行为科学前期行为科学- -霍桑实霍桑实验（社会人及其社会需验（社会人及其社会需要要- -人际关系学）人际关系学）G.E.MayoG.E.Mayo后期行为科学后期行为科学- -各种行各种行为科学理论的研究成果为科学理论的研究成果心理心理生理生理物理物理“社会人社会人”对社会与心理的需要对社会与心理的需要态度与人际关系对效率的影响态度与人际关系对效率的影响“非正式团体非正式团体”对员工行为的影响对员工行为的影响民主管理提高劳动生产率民主管理提高劳动生产率1924-1927-19321924-1927-1932现代管理时期现代管理时期后期的行为科学后期的行为科学- -2020世纪世纪40
11、40年代后的现代管理理论年代后的现代管理理论8心理学家心理学家理论名称理论名称主要内容主要内容A.H.Maslow需要层次需要层次生存生存安全安全社交社交尊重尊重自我实现自我实现F.Herzberg双因素论双因素论保健因素保健因素-不满意不满意激励因素激励因素-满意满意D.MegregorX-YX-Y理论理论经济人经济人社会人社会人自我实现人自我实现人复杂人复杂人-超（超（Y）理论）理论Willam OuchiZ Z理论理论和平、民主和平、民主信任信任-基础基础亲和亲和-纽带纽带合作合作-宗旨宗旨产生产生-忠诚忠诚V.Vroom期望理论期望理论能力知觉能力知觉期望预期期望预期结果偏好结果偏好绩
12、效管理绩效管理McClelland成就成就- -认知认知动机动机-评价评价参与管理参与管理Broadwater目标设置目标设置目标目标-职责职责-职责职责-任务任务目标管理目标管理B.F.Snaging强化理论强化理论积极强化积极强化消极强化消极强化-行为塑造行为塑造奖罚分明奖罚分明工作分析工作分析J.S.Adams挫折理论挫折理论指向目标的行为受到障碍或干扰，消除消极转化积极指向目标的行为受到障碍或干扰，消除消极转化积极岗位评价岗位评价 RBlake管理方格管理方格（关心人）田园式（关心人）田园式战斗队（关心工作）战斗队（关心工作） 安全卫生安全卫生J.S.Adams公平理论公平理论绝对报酬
13、绝对报酬相对报酬相对报酬薪酬福利薪酬福利K.AlderferERGERG理论理论生存生存-关系关系-成长成长新兴管理学派新兴管理学派社会系统理论、决策理论、社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理开销系统管理理论、权变理论和管理开销（数理、会计和经济分析（数理、会计和经济分析）P4H理论理论-Haier理论：理论：主动变革，适应才干和能力，达成双赢主动变革，适应才干和能力，达成双赢现代人力资源管理的产生现代人力资源管理的产生现代人力资源管理概念现代人力资源管理概念形成的内容形成的内容基于社会生产活动单位基于社会生产活动单位的人力资源管理的实际活动的人力资源管理的实际活动与管理劳动者
14、有关的思想与管理劳动者有关的思想理论、方法、制度理论、方法、制度 影响现代人力资源管理产生的因素影响现代人力资源管理产生的因素工业革命对劳动组织提出更高的要求工业革命对劳动组织提出更高的要求劳资双方关系紧张与自由劳资谈判的出现劳资双方关系紧张与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立的早期工业心理学芒斯特伯格创立的早期工业心理学 H.Munsterberg1863-1916美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现2020世纪世纪20
15、20年代以后行为科学理论的发展年代以后行为科学理论的发展 ( (前期的人际关系学说与后期的行为科学前期的人际关系学说与后期的行为科学) )2020世纪世纪6060年代以后的社会劳动立法及法庭的判例年代以后的社会劳动立法及法庭的判例影响因素分类影响因素分类社会与企业管理的社会与企业管理的实践范畴实践范畴管理思想和管理方法的管理思想和管理方法的理论范畴理论范畴9P5前提与基础前提与基础-概括与总结概括与总结现代人力资源管理发展阶段现代人力资源管理发展阶段10P5-7差异差异人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理计划性计划性短期性、应急性、单一性、战术性短期性、应急性、单一性、战术性长期性、预见性
16、长期性、预见性 、整合性、战略性、整合性、战略性管理制度管理制度强调外部控制、要求严格遵守制度强调外部控制、要求严格遵守制度倡导自我控制、自我约束、实现个人承诺倡导自我控制、自我约束、实现个人承诺员工关系员工关系统一、机械无差别、信任度低统一、机械无差别、信任度低积极、灵活、承认个别差异、信任度高积极、灵活、承认个别差异、信任度高管理目标管理目标追求成本最小化追求成本最小化追求效用最大化追求效用最大化功能定位功能定位强调专家实现专案性管理强调专家实现专案性管理专业人员与直线管理层全面整合专业人员与直线管理层全面整合传统人事管理传统人事管理萌芽萌芽- -成长成长2020世纪世纪20-5020-5
17、0后期后期现代现代HRHR管理管理初级初级- -高级高级2020世纪世纪8080年代后年代后现代现代HRHR管理管理替代替代传统人事管理传统人事管理2020世纪世纪60-7060-70特点特点制度化、规范化制度化、规范化管理工作范围扩大、深入管理工作范围扩大、深入心理科学配合动作管理心理科学配合动作管理出现出现专职专职人由与人由与部门部门人事管理学人事管理学M.J.Jucius1947M.J.Jucius1947基本原理、管理手段基本原理、管理手段-PDCA-PDCA基本职能基本职能- -获、开、维、使获、开、维、使基本原则、基本方法基本原则、基本方法体现体现管理范围扩大、深入管理范围扩大、深
18、入专业人员与一线主管全面负责专业人员与一线主管全面负责对社会承担责任对社会承担责任雇主接受人力资源的新概念雇主接受人力资源的新概念HRHR管理的实践和理论管理的实践和理论理念和目标、性质与深度理念和目标、性质与深度角色和职能、方式与方法角色和职能、方式与方法变化与特色变化与特色涉及涉及管理、经济管理、经济生理、心理生理、心理社会、法学社会、法学政治、工程政治、工程等多学科等多学科第一单元、战略性人力资源管理第一单元、战略性人力资源管理11P7-9能力要求能力要求一、战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理基本特征基本特征的分析的分析1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目、将企业经营
19、的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展照例的重要支持系统。为企业总体发展照例的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。基本方法。战略规划的组成战略规划的组成人力资源总体战略规划人力资源总体战略规划，以及
20、以及与之配套的组织发展与之配套的组织发展与变革与变革人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源培训与开发人力资源培训与开发薪酬福利保险与员工激励薪酬福利保险与员工激励各类专门人才补充与选拔各类专门人才补充与选拔劳动关系与职业发展劳动关系与职业发展基于以下五种理论基于以下五种理论一般系统理论一般系统理论HRMHRM是组织中的子系统，它通过获得、使用、留任和替换等功能提升组织效能是组织中的子系统，它通过获得、使用、留任和替换等功能提升组织效能行为角色理论行为角色理论HRMHRM是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变为行动，以实现组织目标是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变为行动，以实现组织
21、目标人力资本理论人力资本理论人力、人的知识与技能是资本的一种形态，人力资本投资决定社会经济发展水平人力、人的知识与技能是资本的一种形态，人力资本投资决定社会经济发展水平交易成本理论交易成本理论HRMHRM的各项措施如能充分发挥作用，对员工和组织之间形成的有形或无形的契约进的各项措施如能充分发挥作用，对员工和组织之间形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益得到提高行有效管理，组织交易成本下降，组织效益得到提高资源基础理论资源基础理论物质、人力和组织三种基本资源，物质、人力和组织三种基本资源， HRM HRM对人力和组织资源产生巨大影响，是获得对人力和组织资源产生巨大影响，是
22、获得企业竞争优势的主要工具企业竞争优势的主要工具员工的员工的知识技能是知识技能是“投入投入”、行为是行为是”转换转换”、满意度和绩效是满意度和绩效是“产出产出”企业战略管理的基本原理和方法、人力资本投资和教育经济学企业战略管理的基本原理和方法、人力资本投资和教育经济学心理测量的技术与方法；生理学、人体工程学、劳动法学等心理测量的技术与方法；生理学、人体工程学、劳动法学等3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变特点：特点：组织组织性质性质的转变的转变管理管理角色角色的转变的转变管理管理职能职能的转变的转变管理管理模式模式的转变的转变一、战略性人力
23、资源管理基本特征的分析一、战略性人力资源管理基本特征的分析12管理管理 - - 人员人员长长期战略性期战略性短短期战术性期战术性管理管理 - - 程序程序改革的代理人改革的代理人发展与发展与变革变革的设计师的设计师培训与开发培训与开发的推动着的推动着行政管理的专家行政管理的专家构建人力资源管理基础构建人力资源管理基础员工薪酬与绩效评估员工薪酬与绩效评估员工的领跑者员工的领跑者员工员工做出做出贡献贡献了解了解满足满足需求需求战略战略合作合作伙伴伙伴规划与规划与战略结合战略结合战略战略的的实施实施角色转变角色转变系统性、方向性、全局性系统性、方向性、全局性和长期性和长期性企业社会性企业社会性职能职
24、能提倡双赢提倡双赢与社会同步与社会同步发展发展经营性职能经营性职能是基础和起点是基础和起点支撑日常经营支撑日常经营保障目标实现保障目标实现战略性职能战略性职能总体目标出发总体目标出发观念方法创新观念方法创新提升提升HRHR竞争优势竞争优势职能转变职能转变性质转变性质转变单一的行政性事务管理单一的行政性事务管理（人事人事）整体的专业性职能管理整体的专业性职能管理（HRMHRM）综合的系统性战略管理综合的系统性战略管理（战略性战略性HRMHRM）P9-12开放性与开放性与适应性适应性系统性与系统性与动态性动态性针对性与针对性与灵活性灵活性交易性交易性- -运用正确的方式方法做好事情运用正确的方式方
25、法做好事情战略性战略性- -运用正确的方式方法做正确的事情运用正确的方式方法做正确的事情模式转变模式转变 传统的人事管理发展到今天的企业人力资源管理，无论从企业传统的人事管理发展到今天的企业人力资源管理，无论从企业管理的实践活动方面来分析，还是从专业理论和学科发展方面去考管理的实践活动方面来分析，还是从专业理论和学科发展方面去考察，战略性人力资源管理不但面临着以往不同的内外部环境和条件察，战略性人力资源管理不但面临着以往不同的内外部环境和条件的巨大变化，也产生了过去未曾有过的一系列新特点。的巨大变化，也产生了过去未曾有过的一系列新特点。二、战略性人力资源管理衡量标准的确立二、战略性人力资源管理
26、衡量标准的确立1 1、基础工作的健全程度、基础工作的健全程度2 2、组织系统的完善程度、组织系统的完善程度3 3、领导观念的更新程度、领导观念的更新程度4 4、综合管理的创新程度、综合管理的创新程度5 5、管理活动的精确程度、管理活动的精确程度13P12-13基础性管理基础性管理的精细化的精细化评估的数量评估的数量化与标准化化与标准化实施机实施机制确立制确立各个环各个环节舒畅节舒畅基础工作基础工作岗位标准、制度建立、信息及时准确岗位标准、制度建立、信息及时准确系统完善程度系统完善程度- -子系统的配套性、协调性和有效性子系统的配套性、协调性和有效性领导观念领导观念- -理念确立、提升理念确立、
27、提升决策层决策层、战略合作伙伴战略合作伙伴管理创新管理创新- -文文化、理念、结构、制度、模式和方法化、理念、结构、制度、模式和方法管理精确程度管理精确程度- -规划正确与可行、决策效率与效果规划正确与可行、决策效率与效果一、人力资源战略规划的概念和特点一、人力资源战略规划的概念和特点n企业战略的含义企业战略的含义企业战略的基本概念战略是企业基本的长期目标以及为达成目标企业战略的基本概念战略是企业基本的长期目标以及为达成目标所采取的行动方案和配置资源的决策。所采取的行动方案和配置资源的决策。n企业战略的一般特点企业战略的一般特点1.目标性目标性使命和宗旨的具体化，包括长、中、短期及战略、战术目
28、标使命和宗旨的具体化，包括长、中、短期及战略、战术目标2.全局性全局性研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律3.计划性计划性战略分析、战略选择（制订与评价）、战略方案实施战略分析、战略选择（制订与评价）、战略方案实施4.长远性长远性总目标和若干分目标、相对稳定的、长时间努力以实现总目标和若干分目标、相对稳定的、长时间努力以实现5.纲领性纲领性指明总体方向和框架、关键性问题的基本定位指明总体方向和框架、关键性问题的基本定位6.应变性、竞争性和风险性应变性、竞争性和风险性动态的（内外部社会经济环境的复杂动态的（内外部社会经济环境的复杂性与多变性、资源的多样
29、性）性与多变性、资源的多样性）第二单元人力资源战略规划的设计与实施第二单元人力资源战略规划的设计与实施14知识要求知识要求平衡要素平衡要素获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任年度计划体现与完成年度计划体现与完成P13-15职能战略职能战略人力资源人力资源、市场营销、技术开发、生产市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等制造、供应管理、财务管理等战略形成战略形成是计划形成是计划形成的过程的过程挑战、压力和风险挑战、压力和风险-应变、竞争和抵御风险应变、竞争和抵御风险高度重视对高度重视对 “例外的特殊问题例外
30、的特殊问题”的管理的管理n人力资源战略规划的人力资源战略规划的基本概念基本概念人力资源人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略人力资源战略是指人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。是指人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。人力资源战略规划人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资
31、源的开发、利用、提高和发展作出总体预测、决策和安排。发、利用、提高和发展作出总体预测、决策和安排。n人力资源战略规划的人力资源战略规划的重要意义重要意义有利于明确在相当长的一段时间内人力资源有利于明确在相当长的一段时间内人力资源管理的重点管理的重点有利于界定人力资源的生存环境和有利于界定人力资源的生存环境和活动空间活动空间（内外管理兼顾内外管理兼顾）有利于发挥人力资源管理的职能和相关政策的有利于发挥人力资源管理的职能和相关政策的合理定位合理定位有利于保持企业人力资源长期的有利于保持企业人力资源长期的竞争优势竞争优势（对阶段性工作正确的指引对阶段性工作正确的指引）有利于增强领导者的有利于增强领导
32、者的战略意识战略意识（信息的掌控、对手的识别、资源调动、决策能力信息的掌控、对手的识别、资源调动、决策能力）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，增强信心、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，增强信心、鼓舞士气鼓舞士气一、人力资源战略规划的概念和特点一、人力资源战略规划的概念和特点15P15-17焦点原因焦点原因外部压力增大外部压力增大关键性工作关键性工作资源开发与利用资源开发与利用精神性精神性-哲学的精神范畴哲学的精神范畴可变性、可调性可变性、可调性-哲学的物质范畴哲学的物质范畴物质与精神的作用与反作用物质与精神的作用与反作用二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成16P18-19系统、协调和
33、配套性系统、协调和配套性不同发展时期、环境不同发展时期、环境条件和经营规模条件和经营规模HRMHRM覆盖范围、具体内容覆盖范围、具体内容和作用程度不同和作用程度不同人力资源战略规划的区分人力资源战略规划的区分时限：时限：55年为长期规划、年为长期规划、3-53-5为中短期规划为中短期规划层次和内容：层次和内容：总体发展战略、总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关员工激励与发展策略、劳动关
34、系管理策略系管理策略性质；性质；吸引策略、参与策略、吸引策略、参与策略、投资策略投资策略公司战略涉及公司战略涉及财务资金运作和组织结构变革财务资金运作和组织结构变革创新等重大战略问题创新等重大战略问题n 战略战略-指导战争全局的谋划与方略；指导战争全局的谋划与方略；策略策略-为了实现战略目标和意图，为了实现战略目标和意图，根据客观形势的变化而确定的工作方针、具体政策和行动方案。根据客观形势的变化而确定的工作方针、具体政策和行动方案。n 企业战略管理范畴的区分：企业战略管理范畴的区分：分析评估分析评估确定领域确定领域分配资源分配资源创造优势创造优势特定领域特定领域适当方式适当方式获取维持获取维持
35、配合整体配合整体各个功能各个功能资源生产力资源生产力最大化最大化总体战略总体战略业务战略业务战略职能战略职能战略企业战略企业战略人人力力资资源源战战略略竞争战略竞争战略事业部战略事业部战略经营战略经营战略市市场场营营销销战战略略生生产产运运作作战战略略研研究究与与开开发发战战略略财财务务管管理理战战略略17 企业战略管理范畴的区分企业战略管理范畴的区分P19政治环境政治环境科技环境科技环境经济环境经济环境文化环境文化环境人力资源战略人力资源战略组织结构组织结构组织发展战略组织发展战略内部导向战略内部导向战略内部资源开发与配置内部资源开发与配置- -核心战略核心战略外部导向战略外部导向战略适应企
36、业外部环境的压力适应企业外部环境的压力内部导向战内部导向战略特点略特点企业战略企业战略建立在建立在内部资源的内部资源的基础基础动态、不确动态、不确定性资源的定性资源的基础基础不确定性不确定性-人力资源人力资源动态性动态性-智力、信息、智力、信息、技术、组织等技术、组织等18促进企业发展创新的战略促进企业发展创新的战略对比分析对比分析 类型类型期限期限对象对象目的目的工作工作中心中心依据依据资源资源获得获得利益利益技术技术开发型开发型长期发展长期发展战略战略注重机器注重机器设备更新设备更新依据规模经济原则，依据规模经济原则，低投入高产出，通过低投入高产出，通过技术创新来大幅度提技术创新来大幅度提
37、高劳动生产率，它是高劳动生产率，它是自上而下的外延式扩自上而下的外延式扩大再生产模式大再生产模式以职能组织以职能组织为中心为中心依靠专家和依靠专家和系统工程师系统工程师有形资产有形资产的积累的积累人力人力开发型开发型中短期发中短期发展战略展战略强调人力强调人力资源开发资源开发解决现场问题，调整解决现场问题，调整劳动关系，开发潜能、劳动关系，开发潜能、调动积极、主动、创调动积极、主动、创造等特性，自下而上造等特性，自下而上的内延式扩大再生产的内延式扩大再生产模式模式以团队为中以团队为中心心依靠大部分依靠大部分员工员工无形资产无形资产的积累，的积累，鼓舞员工鼓舞员工士气，建士气，建立融洽的立融洽的
38、劳动关系劳动关系P1919三、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经营策略的关系廉价型竞争策略廉价型竞争策略廉价竞争策略廉价竞争策略适用于适用于生产稳定，技术能力生产稳定，技术能力和水平变化不大；或以争和水平变化不大；或以争取市场占有率为竞争目标取市场占有率为竞争目标的企业的企业独特型竞争策略独特型竞争策略创新竞争策略创新竞争策略优质竞争策略优质竞争策略适用于适用于实力强、技术能力实力强、技术能力和水平高，或以市场开拓和水平高，或以市场开拓为竞争目标的企业为竞争目标的企业产品竞争策略产品竞争策略不同的目标需要不同的策略不同的目标需要不同的策略鱼和熊掌。鱼和熊掌。当前与未来当前与未来内
39、部和外部，应注重现实，突出重点，内部和外部，应注重现实，突出重点，P19-20同时具备独特性与顾客所钟爱的两种产品特性同时具备独特性与顾客所钟爱的两种产品特性-形成竞争优势形成竞争优势靠高科技、较大规模或较强靠高科技、较大规模或较强的财务实力低成本、高效率的财务实力低成本、高效率人力资源管理与竞争策略的对应关系人力资源管理与竞争策略的对应关系20HRMHRM对应策略对应策略企业企业竞争策略竞争策略管理管理模式模式特点特点要求要求吸引策略吸引策略廉价竞争廉价竞争策略策略科学管理科学管理如泰勒制如泰勒制中央集权、高度分工、严中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金维格控制、依靠工资奖金维持员工的
40、积极性持员工的积极性要求员工具有一定的稳定性要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地生产，并对技术，高效率地生产，并对员工进行严格的监控。员工进行严格的监控。投资策略投资策略创新性产品创新性产品竞争策略竞争策略IBMIBM公司投公司投资策略资策略重视人才储备和人力资本重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长投资，企业与员工建立长期的工作关系，重视发挥期的工作关系，重视发挥管理和技术人员的作用管理和技术人员的作用一、竞争策略通常是以创新一、竞争策略通常是以创新性产品取胜，二、生产技术性产品取胜，二、生产技术复杂，对人员要求很高。复杂，对人员要求很
41、高。参与策略参与策略高品质产品高品质产品竞争策略竞争策略日本企业管日本企业管理模式理模式决策权下放，员工参与管决策权下放，员工参与管理，使员工有归宿感；注理，使员工有归宿感；注重发挥绝大多数员工的积重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性极性、主动性和创造性决策权下放到基层，使每一决策权下放到基层，使每一个员工都有参与决策的机会。个员工都有参与决策的机会。P21-22适应企业适应企业内部环境内部环境和要求和要求成为竞争成为竞争策略的内策略的内在动力在动力系统有效的管理、统一观念和行为系统有效的管理、统一观念和行为协调内部劳动关系、调动全员的积协调内部劳动关系、调动全员的积极主动创新的特性极主
42、动创新的特性严格控制成本严格控制成本-人少高效配置人少高效配置获得产品和技术创新的优势获得产品和技术创新的优势人力资源管理与竞争策略的对应关系人力资源管理与竞争策略的对应关系21P22灌输理念灌输理念增强意识增强意识约束行为约束行为规范职责规范职责管理活动管理活动的作用和的作用和影响影响有益信息有益信息的传递和的传递和灌输灌输企业战略目标的内化企业战略目标的内化成败的关键成败的关键职能性职能性HRHR管理管理的计划性、系统的计划性、系统性和有效性性和有效性直接影响员工的直接影响员工的信念、精神状态信念、精神状态和和行为和和行为企业竞争策略企业竞争策略HRHR管理策略管理策略的完全彻底贯彻的完全
43、彻底贯彻人力资源管理各种策略运行比较人力资源管理各种策略运行比较22P22-23内容内容吸引策略吸引策略投资策略投资策略参与策略参与策略岗位分析评价岗位分析评价详尽、具体、明确详尽、具体、明确广泛广泛详尽、明确详尽、明确员工招聘来源员工招聘来源外在劳动力市场外在劳动力市场内在劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾两者兼顾职位晋升阶梯职位晋升阶梯非常狭窄、不易转换非常狭窄、不易转换广泛、灵活多样广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换较为狭窄、不易转换绩效考评目标绩效考评目标行为行为/ /结果导向结果导向个人小组导向个人小组导向注重短线目标注重短线目标注重实际效果注重实际效果以个人为主以个人为主注重长期目标注
44、重长期目标重视行为与成果重视行为与成果以小组为主以小组为主注重中短期目标注重中短期目标重视实际成果重视实际成果个人和小组综合评估个人和小组综合评估培训内容培训内容应用范围有限应用范围有限的知识和技能的知识和技能应用范围广泛应用范围广泛的知识和技能的知识和技能应用范围有限应用范围有限的知识和技能的知识和技能薪酬原则薪酬原则基本薪酬水平基本薪酬水平对外公平对外公平水平较低水平较低对内公平对内公平水平很高水平很高对内公平对内公平水平适中水平适中归属感归属感低低较高较高很高很高雇佣保障雇佣保障低低较高较高很高很高人力资源管理与企业文化的联系人力资源管理与企业文化的联系23内外部内外部环境和条件环境和条
45、件参与市场竞参与市场竞争的优势争的优势企业发展战企业发展战略和目标略和目标规划程序规划程序推动过程推动过程P24HRMHRM与员工信念、与员工信念、态度和行为的态度和行为的关联程度关联程度 表表1-21-2企业人力资源策略企业人力资源策略吸引、投资、参与吸引、投资、参与企业竞争策略企业竞争策略廉价、优质、创新廉价、优质、创新企业文化核心企业文化核心精神、理念、行为精神、理念、行为企业人力资源管理体系企业人力资源管理体系规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系企业外部环境和内企业外部环境和内部条件的变化部条件的变化一、人力资源战略规划的主要影响因素一、人力资源
46、战略规划的主要影响因素24能力要求能力要求P25产业竞争的系统分析产业竞争的系统分析新进入本行业者的威胁新进入本行业者的威胁产业内部现有公司的竞争产业内部现有公司的竞争替代性产品或服务的威胁替代性产品或服务的威胁购买者的谈判条件和实力购买者的谈判条件和实力供应商的谈判条件和实力供应商的谈判条件和实力Mack . Porte 竞争战略竞争战略1980企业人力资源战略决策企业人力资源战略决策吸引策略、投资策略、参与策略吸引策略、投资策略、参与策略企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发企业外部环境企业外部环境本行业发展状况与趋
47、势本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育劳动力市场的发育国家劳动人事法律法规国家劳动人事法律法规工会组织健全完善的程度工会组织健全完善的程度企业内在条件企业内在条件企业竞争策略的定位企业竞争策略的定位企业的文化建设企业的文化建设生产技术条件与设备生产技术条件与设备企业的资本与财务实力企业的资本与财务实力科学性、合理性、可行性科学性、合理性、可行性SWOTSWOT分析分析企业外部环境和条件的分析企业外部环境和条件的分析n劳动力市场的完善程度劳动力市场的完善程度 劳动力市场的运作过程是求职者与用人单位以及社会中介与政府之劳动力市场的运作过程是求职者与用人单位以及社会中介与政府之间相互作用和影响的过程
48、，具有市场主体资格的劳动者和用人单位始终间相互作用和影响的过程，具有市场主体资格的劳动者和用人单位始终是劳动力市场的主角。是劳动力市场的主角。n政府劳动法律法规的健全程度政府劳动法律法规的健全程度 1994 1994年颁布的年颁布的劳动法劳动法、20012001年新修改的年新修改的工会法工会法20082008年的年的劳动合同法劳动合同法20092009年的年的劳动争议劳动争议调解调解仲裁法仲裁法的实施，使我国的劳的实施，使我国的劳动法律法规体系逐步健全和完善。动法律法规体系逐步健全和完善。n工会组织的作用工会组织的作用 工会组织的基本职责是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动者工会组织的基本职
49、责是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动者与用人单位的劳动关系，与用人单位的劳动关系，维护职工的合法权益维护职工的合法权益。依照法律的规定，通过。依照法律的规定，通过职工代表大会或其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理职工代表大会或其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。同时，工会也是企业文化的宣传教育和推动者。和民主监督。同时，工会也是企业文化的宣传教育和推动者。25影响劳动力供给的因素影响劳动力供给的因素劳动力参与力、教育普及人员素质、工作时间长度、国家经济发展水平、劳动力参与力、教育普及人员素质、工作时间长度、国家经济发展水平、产业结构调整产业结构调整.影响
50、劳动力需求的因素影响劳动力需求的因素企业发展战略目标、生产经营、财务实力、装备水平、技术研发企业发展战略目标、生产经营、财务实力、装备水平、技术研发P25-27企业内部环境和条件的分析企业内部环境和条件的分析26P27-28发展式企业文化发展式企业文化市场式企业文化市场式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化家族式企业文化家族式企业文化外向性外向性灵活性灵活性稳定性稳定性内向性内向性强调人际强调人际关系关系亲如一家亲如一家忠心敬业忠心敬业强调创新强调创新创业创业组织松散组织松散非正规化非正规化强调市场强调市场导向导向强调完成强调完成任务目标任务目标强调结构强调结构正规化正规化有章可循有章可循有法
51、可依有法可依n企业文化企业文化- -是是在中长期发展中在中长期发展中形成的共同思想、形成的共同思想、作风、价值观念作风、价值观念和行为准则。它和行为准则。它表现为一种具有表现为一种具有企业个性的信念企业个性的信念和行为方式。和行为方式。物质产品层物质产品层 表征层文化表征层文化制度行为层制度行为层 介质层文化介质层文化核心价值观核心价值观 核心层文化核心层文化功能功能凝聚、规范、激励、渗透、凝聚、规范、激励、渗透、革新革新特性特性- -整体性、稳定性、开发性、可塑性和整体性、稳定性、开发性、可塑性和独特性独特性软软文文化化硬硬文文化化类型类型创新型、努力型创新型、努力型敬业型、过程型敬业型、过
52、程型风险型风险型中中间间层层发展变化的发展变化的价值观念之假设价值观念之假设时代性、地域性时代性、地域性民族性、行业性民族性、行业性企业内部环境和条件的分析企业内部环境和条件的分析n生产技术生产技术- -不同的技术装备直接影响人力资源管理职能不同的技术装备直接影响人力资源管理职能实施的标准和要求。实施的标准和要求。n财务实力财务实力- -财务状况直接关系到人力资源数量和质量的财务状况直接关系到人力资源数量和质量的变化。变化。27P29企业竞争策略企业竞争策略企业文化企业文化人力资源策略人力资源策略廉价竞争策略廉价竞争策略官僚式官僚式+ +市场式市场式吸引策略吸引策略优质产品策略优质产品策略 家
53、族式家族式+ +市场式市场式参与策略参与策略创新产品策略创新产品策略发展式发展式+ +市场式市场式投资策略投资策略二、人力资源战略规划设计的要求二、人力资源战略规划设计的要求n企业战略管理的企业战略管理的主要内容主要内容 设计企业发展远景、明确企业主要任务、分析企业外部环境和内部条件、设计企业发展远景、明确企业主要任务、分析企业外部环境和内部条件、掌握企业内部资源状况、设定企业战略总目标和分目标、制订具体行动方案、掌握企业内部资源状况、设定企业战略总目标和分目标、制订具体行动方案、贯彻实施行动方案、对实施过程进行监控、保证行动方案的落实。贯彻实施行动方案、对实施过程进行监控、保证行动方案的落实
54、。n企业战略管理的企业战略管理的主要职责主要职责 对企业发展远景和任务的描述进行审查、对企业外部环境和内部资源状对企业发展远景和任务的描述进行审查、对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识、对总目标作出科学合理的分解，提出分步况有清晰准确、全面深入的认识、对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施计划、对战略实施的全过程进行监控。实施计划、对战略实施的全过程进行监控。n从人力资源规划与管理的全过程来看，它从人力资源规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与监控三个主要环节的统一战略规划的实施、战略规划的
55、评价与监控三个主要环节的统一。企业人力资。企业人力资源战略规划的设计，应当充分源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标和策略体现信念、远景、任务、目标和策略。28信念信念企业文化的内涵，属于精神范畴（价值观）企业文化的内涵，属于精神范畴（价值观）远景远景企业发展蓝图（公司的形象）企业发展蓝图（公司的形象）任务任务企业肩负的责任和义务（对各方的承诺）企业肩负的责任和义务（对各方的承诺）目标目标企业各发展阶段的具体定位（承诺内容的实现程度）企业各发展阶段的具体定位（承诺内容的实现程度）策略策略实现战略目标的具体措施和方法（路线、方针）实现战略目标的具体措施和方法（路线、方针）P29-3
56、0三、企业人力资源内外部环境的分析三、企业人力资源内外部环境的分析29威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness优势优势-strength着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性人力资源外部环境分析人力资源外部环境分析着眼于自身实力与竞争对手的比较人力资源内部人力资源内部能力能力分析分析社会环境分析（经济、政治、科技、文化、教育）社会环境分析（经济、政治、科技、文化、教育）劳动力市场支持系统及功能的分析（就业、培训、中劳动力市场支持系统及功能的分析（就业、培训、中介服务、法律法规、覆盖率、流动率、流动结构）介服务、法律法规、覆盖率、流动率、流动结构）劳动力
57、市场各类人才与价位分析劳动力市场各类人才与价位分析来源分析（地域、素质及流动性和稳定性）来源分析（地域、素质及流动性和稳定性）相关法律法规及产业结构对企业的影响相关法律法规及产业结构对企业的影响同行业各类劳动力供需分析、竞争对手相关情况分析同行业各类劳动力供需分析、竞争对手相关情况分析分析内容分析内容企业人力资源现状企业人力资源现状各类专门人才需求、人员素质分析各类专门人才需求、人员素质分析员工岗位适合度与绩效情况员工岗位适合度与绩效情况组织结构分析、规章制度、人事政策组织结构分析、规章制度、人事政策企业文化企业文化-信念的树立、观念的认同和形象的设计信念的树立、观念的认同和形象的设计人力资源
58、战略人力资源战略P30-31机遇机遇经济发展、政策宽松经济发展、政策宽松劳动力市场完善劳动力市场完善对手失误、突破防线对手失误、突破防线素质提高素质提高凝聚力增强凝聚力增强风险风险经济低迷、不利政策经济低迷、不利政策劳动力市场劳动力市场供求矛盾突出供求矛盾突出成本上升、对手强大成本上升、对手强大防线失守防线失守四、企业人力资源战略的决策四、企业人力资源战略的决策n保持战略决策的全局性、关键性、整体性、一贯性和正确性保持战略决策的全局性、关键性、整体性、一贯性和正确性人员招募、甄选、晋升和替换的人员招募、甄选、晋升和替换的模式模式员工个体和组织绩效管理的员工个体和组织绩效管理的重点重点员工薪酬、
59、福利与保险制度员工薪酬、福利与保险制度设计设计30进攻型战略进攻型战略多样形战略多样形战略防御型战略防御型战略扭转型战略扭转型战略优势优势机会机会威胁威胁劣势劣势外部环境外部环境良好良好内部处于内部处于劣势劣势外部环境外部环境良好良好内部处于内部处于优势优势外部环境外部环境有威胁有威胁内部处于内部处于优势优势外部环境外部环境有威胁有威胁内部处于内部处于劣势劣势国内大部分企业国内大部分企业外资企业外资企业员工教育培训与技能开发的员工教育培训与技能开发的类型类型劳动关系调整与员工职业生涯发展劳动关系调整与员工职业生涯发展计划计划企业内部组织整合、变革与创新的企业内部组织整合、变革与创新的思路思路P
60、31-32五、人力资源战略规划的实施与评估五、人力资源战略规划的实施与评估n企业人力资源企业人力资源战略规划的实施战略规划的实施组织落实组织落实-专业队伍专业队伍企业内部资源的企业内部资源的合理配置合理配置-主要资源的相对集中主要资源的相对集中建立完善内部战略管理的建立完善内部战略管理的支持系统支持系统-制度的调整、信息渠道畅通、优化程序、监控与授权制度的调整、信息渠道畅通、优化程序、监控与授权调动全员的调动全员的积极性积极性-动员培训、创造氛围动员培训、创造氛围充分发挥领导者在战略实施中的充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用核心和导向作用n企业人力资源战略规划的企业人力资源战略规划的评
61、价与控制评价与控制确定评价内容确定评价内容-使命与目标的执行、局部与全局的协调、问题与成果使命与目标的执行、局部与全局的协调、问题与成果与其他战略之间的配套性和统一性与其他战略之间的配套性和统一性建立评价衡量标准建立评价衡量标准-人岗匹配及负荷、配置及时、满意度与工作绩效、心理状态与素质提高、文化认知人岗匹配及负荷、配置及时、满意度与工作绩效、心理状态与素质提高、文化认知评估实际绩效评估实际绩效-定性与定量相结合、定期、定点、确保全面性和准确性定性与定量相结合、定期、定点、确保全面性和准确性根据分析结果采取修改与调整根据分析结果采取修改与调整-预定的标准与实际效果对比、发现问题、确定办法预定的
62、标准与实际效果对比、发现问题、确定办法 31发展的决策者发展的决策者文化的倡导者文化的倡导者变革的推动者变革的推动者目标和方向的偏离目标和方向的偏离分目标代替总目标、以局部利益牺牲全局利益；把方法手段作为目标分目标代替总目标、以局部利益牺牲全局利益；把方法手段作为目标战略意图的认识与实际要求战略意图的认识与实际要求资料和信息与事实、标准与实施要资料和信息与事实、标准与实施要求求不对称不对称P32-35人力资源战略规划基本流程人力资源战略规划基本流程企企业业中中期期规规划划企企业业年年度度计计划划组织组织结构结构岗位岗位说明说明内部供给内部供给外部供给外部供给人人力力资资源源管管理理策策略略人员
63、补人员补充计划充计划培训开培训开发计划发计划人员配人员配置计划置计划人才梯人才梯队计划队计划费费用用预预算算培训成培训成本计划本计划招聘成招聘成本计划本计划薪酬福薪酬福利计划利计划其他成其他成本计划本计划执执行行与与监监控控全面费用预算管理全面费用预算管理用于下一年度人力资源规划过程用于下一年度人力资源规划过程为中长期规为中长期规划提供信息划提供信息战略性战略性HRM差异差异分析分析战战略略规规划划第二节第二节 企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计一、企业集团概念一、企业集团概念 -在现代企业高度发展的基础上形成的一种母子公司为主体，通过产权关系和生在现代企业高度发展的基础上形成的一种
64、母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等产经营协作等多种方式多种方式，由，由多个法人企业多个法人企业组成的组成的经济联合体经济联合体。作为现代企业一种。作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间是企业之间横向经济联合横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。发展到一定阶段的必然结果。二、企业集团的基本特征二、企业集团的基本特征1.由由多个法人企业组成多个法人企业组成的企业联合体的企业联合体- -企业集团不是法人主体、各法人独立享有权利和承担责任企业集团不是法人主体、各法人
65、独立享有权利和承担责任2.以以产权为主要连接纽带产权为主要连接纽带- -以产权纽带连接为主、通过参股、控股、协作等形式以产权纽带连接为主、通过参股、控股、协作等形式3.以以母子公司为主体母子公司为主体- -是核心层（控股公司、母公司性质）、紧密层（若干全资子公司、控股公司）是核心层（控股公司、母公司性质）、紧密层（若干全资子公司、控股公司）4.具有具有多层次结构多层次结构- -核心企业一般称为集团公司或集团母公司（生产和资本的混合型公司或资本经营的公司）核心企业一般称为集团公司或集团母公司（生产和资本的混合型公司或资本经营的公司）33P35-38知识要求知识要求卡特尔卡特尔辛迪加辛迪加契约纽契
66、约纽带形式带形式托拉斯托拉斯股东股东单个法单个法人主体人主体康采恩康采恩集团企业雏形集团企业雏形投资性资本被控制投资性资本被控制二、企业集团的基本特征二、企业集团的基本特征34P38一般子公司不得对母一般子公司不得对母公司反向持股公司反向持股第三层次企业第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成第二层次企业第二层次企业控股层企业控股层企业- -由若干全资子公司、控股公司（由若干全资子公司、控股公司（紧密层企业紧密层企业）参股层企业参股层企业- -母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司（母公司持有股份但未
67、达到控股的若干关联公司（半紧密层企业半紧密层企业）协作层协作层- -若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业（若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业（松散层企业松散层企业）第一层次企业第一层次企业集团公司集团公司- -控股公司、母公司性质，也称控股公司、母公司性质，也称核心企业（核心企业（核心层企业核心层企业）50%-50%-绝对控股绝对控股30%-30%-相对控股相对控股三、企业集团的作用和优势三、企业集团的作用和优势35在国民经济发展中在国民经济发展中的主要作用的主要作用推动国产企业结构调整，促进推动国产企业结构调整，促进产业升级产业升级国家技术创新体系的支撑主体国家技术创新
68、体系的支撑主体市场秩序的自主管理者，避免市场秩序的自主管理者，避免无序、过度竞争无序、过度竞争形成在国际市场上竞争的实力形成在国际市场上竞争的实力维护国家主权维护国家主权企业集体的独特优势企业集体的独特优势规模经济的优势规模经济的优势分工协作的优势分工协作的优势集团的集团的“舰队舰队”优势优势- -对抗性与灵活性对抗性与灵活性“垄断垄断”优势优势- -主营产品足以影响市场主营产品足以影响市场无形资产资源共享优优势无形资产资源共享优优势- -边界成本递增、收益最边界成本递增、收益最大化、无形资产转移形成低成本进入新领域大化、无形资产转移形成低成本进入新领域战略上的优势战略上的优势- -多元化和拓
69、展边界经营、风险规避多元化和拓展边界经营、风险规避迅速扩大组织规模的优势迅速扩大组织规模的优势- -少量投资、短期见效少量投资、短期见效技术创新优势技术创新优势- -低成本扩大与收益放大、协同整合低成本扩大与收益放大、协同整合与风险分散、技术导向与自我催化等效应与风险分散、技术导向与自我催化等效应P38-39四、企业集团的产权结构四、企业集团的产权结构n产权产权-所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称的总称n产权结构产权结构-或称所有者的结构，也就是股东的组成结构或称所有者的结构，也就是股东的组成结构n产权结构设计目地产权结构设计目地-为了对
70、公司进行控制，为了选择公为了对公司进行控制，为了选择公司治理结构司治理结构36法人股份的比重、法人股份的比重、法人股东的性质法人股东的性质和结构则是影响和结构则是影响企业稳定和治理企业稳定和治理结构形成的结构形成的主要因素主要因素所有权与经营权所有权与经营权分离分离-利益冲突利益冲突代理成本代理成本内部建立一种恰内部建立一种恰当的机制来激励当的机制来激励和约束经理人员和约束经理人员由股东大会、董事会、监事会和由股东大会、董事会、监事会和经理班子组成的法人经理班子组成的法人治理结构治理结构P39-40两个层次：一、法人股东和个人股东，二、法人股的内部的结构两个层次：一、法人股东和个人股东，二、法
71、人股的内部的结构个人股权分散个人股权分散-有利条件有利条件五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构n狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。的制度安排。n广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文件和制度的安排。整套法律、文件和制度的安排。n企业法人治理结构包括：企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；的建立及权利分配的制度安
72、排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般人员工作绩效监督股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般人员工作绩效监督和评价的制度安排；和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式企业出现危机时，法人股东的行为方式37P40-41委托委托代理代理关系关系股东大会股东大会监事会监事会经理班子经理班子董事会董事会股股东东常设常设权力权力机构机构企业产权与治理主体企业产权与治理主体对外对外-公司的代表和权力象征公司的代表和权力象征对内对内-公司的决策者和指挥者公司的决策者和指挥者董事会职权董事会
73、职权审议并决定集团的经营方针、具体政策、规章制度和审议并决定集团的经营方针、具体政策、规章制度和重大措施；重大措施；决定集团的中长期发展规划、年度计划调整方案、财决定集团的中长期发展规划、年度计划调整方案、财务预决算以及检查执行情况；务预决算以及检查执行情况；决定集团机构设置方案、总经理任期及其他重大人事决定集团机构设置方案、总经理任期及其他重大人事问题；问题；听取总经理的工作报告；指定和修改集团章程。听取总经理的工作报告；指定和修改集团章程。六、企业集团的管理体制六、企业集团的管理体制n企业集团具有企业集团具有不同于简单的市场交易的经济联合体交易关系不同于简单的市场交易的经济联合体交易关系-
74、或称或称为为经济关系；成员企业之间的经济关系；成员企业之间的共同利益需要统一协调的企业联合共同利益需要统一协调的企业联合体体行政关系。企业集团行政关系。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和多角化结构层次化和多角化决定其管理体制的独特性决定其管理体制的独特性n企业集团管理体制的特点企业集团管理体制的特点管理活动的协商性管理活动的协商性- -平等互利、民主协商的原则平等互利、民主协商的原则管理体制的创新性管理体制的创新性- -松散型轮流负责制或紧密型经理负责制松散型轮流负责制或紧密型经理负责制管理内容的复杂性管理内容的复杂性- -独特的组织机
75、构、跨地区、跨行业、跨部门的经营独特的组织机构、跨地区、跨行业、跨部门的经营管理形式的多样性管理形式的多样性- -各单体企业的生产要素、经营方式差异很大各单体企业的生产要素、经营方式差异很大管理协调的综合性管理协调的综合性- - 不同性质的多个主体的管理必须全方位综合考虑不同性质的多个主体的管理必须全方位综合考虑利益主体的多元性和多层次性利益主体的多元性和多层次性- -多法人的多元性；多法人的多元性；相互持股的交叉产相互持股的交叉产权关系、联合方式的不同决定利益关系紧密程度不同形成多层次权关系、联合方式的不同决定利益关系紧密程度不同形成多层次38P41-43协商议事机构领导下的协商议事机构领导
76、下的经理负责制经理负责制经理经理-核心企业负责人核心企业负责人关系关系与与功能功能管理体制内部的民主决策与监督制衡机制管理体制内部的民主决策与监督制衡机制n各单体企业之间在法律上都处于各单体企业之间在法律上都处于平等地位平等地位，利益分配利益分配的的合理性以及合理性以及合法权益合法权益的保障性的保障性都需要民主决策和监督制都需要民主决策和监督制衡机制的确立衡机制的确立。n正确处理企业集团利益关系的正确处理企业集团利益关系的基本原则基本原则坚持等价交换原则坚持等价交换原则- -各成员企业之间的经济往来各成员企业之间的经济往来，以独立经营者相待，以独立经营者相待坚持共同协商、适当让步原则坚持共同协
77、商、适当让步原则- -相互协商与相互谅解相互协商与相互谅解、不影响正常、不影响正常经济权益和等价交换的前提下，作出适当的经济权益和等价交换的前提下，作出适当的 、必要的让步、必要的让步坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则-多种因素多种因素分析、比较，确定利润优化分配比例分析、比较，确定利润优化分配比例坚持平等互利的原则坚持平等互利的原则- -平等是联合的基础、互利是联合的核心平等是联合的基础、互利是联合的核心39P44-45国外企业集团管理体制的类型国外企业集团管理体制的类型40主要职能主要职能生产、经营、计划的调控生产、经营、计划的调控组织管理
78、和协调组织管理和协调财务管理（含税后分配）财务管理（含税后分配）投资的协调和控制投资的协调和控制子公司高级雇员的聘用子公司高级雇员的聘用法律、税收、专利等服务法律、税收、专利等服务广泛分权基础广泛分权基础上协调统一的上协调统一的决策体系决策体系工厂工厂母公司（集团本部）母公司（集团本部）子公司（事业部）子公司（事业部）生产、只对子公司负责生产、只对子公司负责发展战略决策发展战略决策经营管理决策和经营管理决策和少量的计划决策少量的计划决策欧美型欧美型- -三级组织结构形式三级组织结构形式公司公司工厂工厂经理会经理会自定战略投资自定战略投资、统一生产经营、统一生产经营执行计划、只对公司负责执行计划
79、、只对公司负责协商、决定集团重大对策协商、决定集团重大对策内部重要公司经理内部重要公司经理主要职能主要职能成员间调整成员间调整组合组合组成共同投组成共同投资公司资公司决定集团对决定集团对外活动外活动决定公司领决定公司领导层人事导层人事日本型日本型- -三级组织结构形式三级组织结构形式P45-46营运委员会营运委员会工厂工厂子公司子公司集团会长集团会长六人管理委员会六人管理委员会（顾问委员会）（顾问委员会）对集团的重大经营对集团的重大经营活动和发展战略提活动和发展战略提出意见和实施方案出意见和实施方案人事任免、投资决人事任免、投资决策、子公司营业计策、子公司营业计划审批等权力划审批等权力管理协调
80、参谋机构管理协调参谋机构韩国韩国- -四级四级组织结构形式组织结构形式国外企业集团管理体制国外企业集团管理体制n组织严密性组织严密性-职能系统、权力系统、决策系统职能系统、权力系统、决策系统n因地制宜性因地制宜性-管理经验的适度使用管理经验的适度使用n重视人的作用重视人的作用-提高忠诚度、发挥其主动性、积提高忠诚度、发挥其主动性、积极性和创造性极性和创造性41欧美欧美- -日本日本两种类型的两种类型的共有特点共有特点四种类型四种类型直线组织、职能组织直线组织、职能组织直线职能组织（参谋）、委员会组织直线职能组织（参谋）、委员会组织事业部有较大事业部有较大的自主权的自主权集团本部集团本部-事业部
81、型事业部型资金控制资金控制计划控制计划控制分配控制分配控制人事控制人事控制母子公司型母子公司型投资决策权高度投资决策权高度集中集中统一领导子公司统一领导子公司的经营决策与经的经营决策与经营活动营活动承担经营责任承担经营责任相对经营自主权相对经营自主权国外企业集团内部集权与分权国外企业集团内部集权与分权一般控股企业对子公司有赔偿责任一般控股企业对子公司有赔偿责任平衡有控制协议的子公司的亏损平衡有控制协议的子公司的亏损有利润上缴协的可共同纳税有利润上缴协的可共同纳税P47-49固定资金固定资金- -固定资产价值固定资产价值流动资金流动资金- -根据环境和产根据环境和产品的差异，确定库存与应品的差异
82、，确定库存与应收的标准周转期收的标准周转期集团本部每半年公布总方集团本部每半年公布总方针，事业部分解后制定计针，事业部分解后制定计划，审批后负责完成划，审批后负责完成组织跟进战略组织跟进战略战略决定组织模式战略决定组织模式结构影响战略实结构影响战略实- -钱德勒钱德勒n企业集团的组织结构的含义企业集团的组织结构的含义组织组织- -为了达到某些特定目标，由分工与合作以及不同层次的权力为了达到某些特定目标，由分工与合作以及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。和责任制度构成的人的集合。组织结构组织结构- -是组织内部分工与合作的框架及内在关系形式。是组织内部分工与合作的框架及内在关系形式。企业集
83、团组织结构企业集团组织结构- -内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式。系形式。n企业集团的组织结构的层次企业集团的组织结构的层次核心企业核心企业- -美美、英英、德德、日是银行、中日是银行、中、法法、韩是特大型企业韩是特大型企业控股子公司控股子公司- -欧美和日独立系为垂直关系（单向持股）、日本财团欧美和日独立系为垂直关系（单向持股）、日本财团内为横向关系（双向持股）、混合型关系；控股程度不同（内为横向关系（双向持股）、混合型关系；控股程度不同（1%-1%-100%100%）。）。协作企业协作企业- -欧美日本以拥有欧美日本以拥有50%50%以
84、以下下的股份和提供银行贷款、法德的股份和提供银行贷款、法德日独立系以主导产品另部件外发加工的纽带维系。日独立系以主导产品另部件外发加工的纽带维系。社长社长职能职能人事任免人事任免发展战略发展战略产业政策产业政策合作项目合作项目重大融资重大融资避免外购避免外购七、企业集团的组织结构七、企业集团的组织结构42P49-52外部动态适应外部动态适应- -内部多样性特征内部多样性特征控制形式控制形式- -资本参与、人事结合和提供贷款等资本参与、人事结合和提供贷款等控制形式为企业系列化（垂直或水平）、人事参与、提高协作企业的素质控制形式为企业系列化（垂直或水平）、人事参与、提高协作企业的素质企业集团的组织
85、结构的联结方式企业集团的组织结构的联结方式43P52-54层层控股型层层控股型纵向控制纵向控制关键在于实施控股关键在于实施控股少量资本控制较多的企业少量资本控制较多的企业- -促进整体规模促进整体规模的扩大的扩大产品种类繁多、经营地域广泛产品种类繁多、经营地域广泛- -有助于发有助于发挥整体优势挥整体优势环型持股型环型持股型横向结合横向结合成员企业之成员企业之间相互占有间相互占有对方的股份对方的股份防御来自外部的收购、合并、防御来自外部的收购、合并、换股，通过收购股权以控制换股，通过收购股权以控制一个成员企业一个成员企业资金借贷型资金借贷型融资关系融资关系确保确保企业企业独立独立长期长期稳定稳
86、定融资融资可以可以计入计入成本成本扩大扩大财团财团规模规模运用范围的广运用范围的广泛性泛性-协作关系协作关系资本形态出现的资本形态出现的联结方式联结方式主导作用主导作用人事渗透人事渗透一、组织结构的影响因素与变化趋势一、组织结构的影响因素与变化趋势n变化的变化的外在因素外在因素市场竞争市场竞争- -市场竞争趋向高层次的核心企业市场竞争趋向高层次的核心企业（竞争激烈、重量级、高层次）（竞争激烈、重量级、高层次）产业组织政策产业组织政策- -一般目标是为一般目标是为维护市场的有序竞争、提高业内资源配置效率维护市场的有序竞争、提高业内资源配置效率（控制市场结构、控制市场行为、直接改善不合理资源配置）
87、（控制市场结构、控制市场行为、直接改善不合理资源配置）反垄断法反垄断法- -从司法上对垄断行为的限制（解散、限制从司法上对垄断行为的限制（解散、限制纵横向合并纵横向合并、申、申报报）n变化的变化的内在因素内在因素共同投资共同投资- -排他性强化成员企业间的联结纽带，加快规模扩大和势力增强排他性强化成员企业间的联结纽带，加快规模扩大和势力增强经营范围经营范围- -横向（不相关行业）、纵向（原有行业上下游）和混合等多种形式横向（不相关行业）、纵向（原有行业上下游）和混合等多种形式全方位扩大全方位扩大股权拥有股权拥有- -股权控制变化随成员企业发展重要性的变化而决定股权控制变化随成员企业发展重要性的
88、变化而决定n变化趋势变化趋势 由于资金借贷型和业务协作型的联结纽带使半紧密型和松散型成员企业迅速由于资金借贷型和业务协作型的联结纽带使半紧密型和松散型成员企业迅速增加。增加。业务协作型的业务范围业务协作型的业务范围包括：生产的分工与协作、技术的联合研究与包括：生产的分工与协作、技术的联合研究与开发、原料采购与产品销售的协作。开发、原料采购与产品销售的协作。44P54-56能力要求能力要求核心层地位核心层地位决定竞争力决定竞争力人事参与人事参与控股同时进行控股同时进行垂直垂直联合型联合型技术技术互补型互补型联供联供联销型联销型二、企业集团组织结构模式的选择二、企业集团组织结构模式的选择45P56
89、-57三菱、三井三菱、三井住友、芙蓉住友、芙蓉第一劝业第一劝业三和三和横向结合型横向结合型企业集团特征企业集团特征综合产业体系综合产业体系相互持股相互持股社长会形式社长会形式主银行制度主银行制度综合商社的核心综合商社的核心地位地位设立共同投资公设立共同投资公司司使用共同的商号使用共同的商号和商标和商标纵向结合型纵向结合型企业集团特征企业集团特征集团核心企业对其他集团核心企业对其他层次企业采取垂直持层次企业采取垂直持股或控股而形成的组股或控股而形成的组织形式织形式按照结合形态按照结合形态分为两类分为两类环状持股环状持股- -横向横向结合型结合型组织结构组织结构状态状态垂直持股垂直持股- -纵向纵
90、向结合型结合型企企业业系系列列控控股股系系列列垂直持股垂直持股- -纵向结合型纵向结合型组织结构形态组织结构形态n企业系列企业集团企业系列企业集团- -成员企业在成员企业在协作和所有权方面同时存在关系协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。的企业集团。主导产品为计划核心、经营极高依赖，产品高度相关，便于指导协调。主导产品为计划核心、经营极高依赖，产品高度相关，便于指导协调。n控股系列企业集团控股系列企业集团- -以控股公司为顶点，直接或间接以控股公司为顶点，直接或间接持有下属公司的股权持有下属公司的股权而形而形成的以资本为联结纽带的企业集团。成的以资本为联结纽带的企业集团。规模大、多元化、考虑
91、战略、掌握动态、规模大、多元化、考虑战略、掌握动态、适应变化。适应变化。46缺点缺点高层陷入日常活动高层陷入日常活动无法进行长期性考虑无法进行长期性考虑高层本位思考阻碍高层本位思考阻碍全盘需要的反应全盘需要的反应集团公司职能部门集团公司职能部门其他集团成员企业其他集团成员企业集团生产经营部门集团生产经营部门集团公司董事会集团公司董事会集团公司总经理集团公司总经理优点优点管理层次少管理层次少工作效率高工作效率高主体对成员主体对成员便于协调便于协调集团公司集团公司总部总部集团控股公司集团控股公司职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部集团公司董事会集团公司董事会集团控股公司
92、总经理集团控股公司总经理集团控股公司董事会集团控股公司董事会集团控股公司监事会集团控股公司监事会集团公司集团公司总部总部股权股权 管理管理优点优点职能部门职职能部门职责明确责明确层次清晰层次清晰对成员企业对成员企业一视同仁一视同仁P57-59H-U-M多种类型结构多种类型结构多总部型多总部型-网络型网络型单总部型单总部型三、企业集团职能机构的设置三、企业集团职能机构的设置47n企业集团的职能机构企业集团的职能机构- -集团本部所设置集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业这一级。这些机构的工作权限只下达到成员企业这
93、一级。n职能机构的职能机构的一般职权一般职权：为集团决策提供信息：为集团决策提供信息和备选方案和备选方案 ；拟订各类计划，确；拟订各类计划，确认后负责实施；实施重点攻关；对成员企业的生产经营进行优化组合；对成认后负责实施；实施重点攻关；对成员企业的生产经营进行优化组合；对成员企业的管理进行协调与指导；解决成员企业不能单独处理的业务问题。员企业的管理进行协调与指导；解决成员企业不能单独处理的业务问题。缺点缺点难以在短时难以在短时期内形成灵期内形成灵活高效有力活高效有力的集团管理的集团管理体系体系缺点缺点容易失误习容易失误习惯性忽视他惯性忽视他人利益人利益或犹豫不决或犹豫不决集团公司董事会集团公司
94、董事会集团公司集团公司职能部门（兼）职能部门（兼）集团公司的集团公司的成员企业成员企业 集团公司集团公司总经理（兼）总经理（兼）主体企业的主体企业的下属企业下属企业主体企业总经理主体企业总经理主体企业主体企业职能部门职能部门依托型依托型- -依附型职能机构依附型职能机构优点优点层次少、效率高层次少、效率高机构间较熟悉机构间较熟悉核心企业实力雄核心企业实力雄厚权威性高厚权威性高便于协调便于协调集团公司董事会集团公司董事会集团公司总经理集团公司总经理成员企成员企业业成员企成员企业业成员企成员企业业事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部下属专业公司下属专业公司集团公司职能部门集团公司职能部
95、门独立型职能机构独立型职能机构优点优点职能部门职职能部门职责明确、层责明确、层次清晰一般次清晰一般不发生偏袒不发生偏袒P59-62企业集团职能机构的设置企业集团职能机构的设置智囊机构及专业公司智囊机构及专业公司和专业中心和专业中心智囊性机构的任务智囊性机构的任务收集、整理信息供参考；参与各类计收集、整理信息供参考；参与各类计划编制；参与决策活动，提供备选方案。划编制；参与决策活动，提供备选方案。控股企业控股企业子公司、事业部子公司、事业部董事长董事长总经理总经理参股企业参股企业总总经经理理办办公公室室财财务务部部规规划划发发展展部部资资产产管管理理采采购购部部 信信息息管管理理部部资资本本运运
96、营营部部技技术术研研发发部部法法务务审审计计师师人人力力资资源源部部党党务务工工作作部部总经理助理总经理助理副总经理副总经理总经济师总经济师总会计师总会计师党组书记党组书记党组成员党组成员副书记副书记-纪检组组长纪检组组长劳动关系与工资委员会劳动关系与工资委员会人才与绩效委员会人才与绩效委员会投资与风险控制委员会投资与风险控制委员会战略与预算委员会战略与预算委员会董事会董事会监事会监事会专业分公司和专业中心专业分公司和专业中心培训、信息、计量检测、科研开发等中心；培训、信息、计量检测、科研开发等中心；产品销售服务、物资供应、进出口贸易、产品销售服务、物资供应、进出口贸易、财务、运输公司等公司财
97、务、运输公司等公司P62发展调整期中总部的角发展调整期中总部的角色转变、增加企划部门色转变、增加企划部门充分向子公司授权充分向子公司授权一元结构一元结构-集权结构集权结构围绕内部职能、依赖最围绕内部职能、依赖最高领导者的决策和其他高领导者的决策和其他部门的协作部门的协作多元化发展的必然结构多元化发展的必然结构各事业部较大独立性各事业部较大独立性-利润中心利润中心控股与被控股的关系控股与被控股的关系四、应用案例分析四、应用案例分析49案例之一：案例之一：KWKW集团公司集团公司组织结构发展变化组织结构发展变化的分析的分析 现代企业的重要特征：一是支付薪资的中高层管理者（投资者与经营者分现代企业的
98、重要特征：一是支付薪资的中高层管理者（投资者与经营者分离）；二是多单位构成的企业（结构与运行机制离）；二是多单位构成的企业（结构与运行机制- -科层制）。科层制的三种科层制）。科层制的三种形态：形态：U U、H H、M M型结构型结构最高主管最高主管采购部门采购部门生产部门生产部门研发部门研发部门会计部门会计部门销售部门销售部门职能部门职能部门集团总部集团总部商贸商贸房地产房地产证券证券文化文化工业工业集团总部集团总部企划部门企划部门财务部门财务部门人力资源人力资源行政部门行政部门运营部门运营部门公司公司C公司公司A公司公司D公司公司E公司公司BHolding Company简称简称H型结构型
99、结构Unitary Structure简称简称U型结构型结构Multidivisional Structure简称简称M型结构型结构P62-64前者说明现代企业中投资者与经营者的分离；前者说明现代企业中投资者与经营者的分离；后者描述现代企业内部结构和运行机制。后者描述现代企业内部结构和运行机制。案例二：案例二：DKDK企业集团企业集团组织结构的规划组织结构的规划方案方案50集团公司董事会集团公司董事会公司公司D D公司公司C C公司公司B B公司公司A A事业部事业部D D事业部事业部C C事业部事业部B B事业部事业部A A职能部门职能部门职能部门职能部门优点优点统一指挥统一指挥职责分明层职
100、责分明层次清晰次清晰没有制约没有制约不会偏袒不会偏袒原则原则专业化分工专业化分工统一指挥统一指挥分层授权分层授权责权利能相责权利能相结合、弹性结合、弹性事业部事业部A事业部事业部D事业部事业部C事业部事业部B下下属属企企业业下下属属企企业业下下属属企企业业下下属属企企业业下下属属企企业业下下属属企企业业下下属属企企业业下下属属企企业业核心企业经理兼董事长和总核心企业经理兼董事长和总经理经理联合经营办公室联合经营办公室联营科室联营科室联营科室联营科室职能处室职能处室职能处室职能处室优点优点统一指挥统一指挥统一调度统一调度利于改革利于改革缺点缺点集团地位集团地位不明确不明确管理分工管理分工不清晰不
101、清晰DKDK企业集团企业集团从属型结构设计从属型结构设计DKDK企业集团企业集团独立型结构设计独立型结构设计P66-67P62-64n保障组织工作的有效运行，人力资源部的几项措施：保障组织工作的有效运行，人力资源部的几项措施：对组织机构运行情况的全面监控对组织机构运行情况的全面监控建立健全原始记录与统计分析制度建立健全原始记录与统计分析制度诊断分析、发现问题提出整改措施诊断分析、发现问题提出整改措施五、企业集团组织机构的有效运行五、企业集团组织机构的有效运行51工作效率评定指标工作效率评定指标决策机构的反应速度决策机构的反应速度决策机构的效率和效果决策机构的效率和效果决策机构的执行能力决策机构
102、的执行能力公文审批与传递效率公文审批与传递效率组织内部关系组织内部关系协调协调直线与参谋直线与参谋集权与分权集权与分权对下属授权对下属授权功能的执行功能的执行职责的履行职责的履行事故与投诉事故与投诉工作的延误工作的延误资源的浪费资源的浪费新的经验、方新的经验、方法、思路法、思路P67-68信息信息反馈反馈检查检查指导指导直线与参谋直线与参谋- -是职能与是职能与业务之间的业务之间的横向关系横向关系上级部门和上级部门和下级部门之下级部门之间纵向管理间纵向管理关系关系适度分权适度分权利于利于反应迅速反应迅速积极主动积极主动控制中的控制中的权力授予权力授予下属下属分权的进分权的进一步体现一步体现 第
103、三节第三节 企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义和特征一、人力资本的含义和特征n人力资本人力资本-能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的知识、技能、健能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的知识、技能、健康等综合的价值存量康等综合的价值存量。也就是说，。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量本身的一种非物质资本人力资源的数量和质量本身的一种非物质资本。是是无形的无形的资本资本-潜在于体内、通过生产劳动而体现潜在于体内、通过生产劳动而体现。具有具有时效性时效性-生物基础决定（后天培育、时段、层次、类型）生物基
104、础决定（后天培育、时段、层次、类型）具有具有收益传递性收益传递性-投资收益率的增高使其具有传递性。投资收益率的增高使其具有传递性。具有具有积累性积累性-资本的补充通过积累其含量得以提高。资本的补充通过积累其含量得以提高。具有无限具有无限创造性创造性-通过人与物质结合体现；开发与使用推动了人类社会的通过人与物质结合体现；开发与使用推动了人类社会的发展；人类社会发展的无限性为其创造性提供了广阔的发展空间。发展；人类社会发展的无限性为其创造性提供了广阔的发展空间。具有具有能动性能动性-主观思维决定了意识功能，使人的认识加深、反应迅速。主观思维决定了意识功能，使人的认识加深、反应迅速。具有具有个体差异
105、性个体差异性-与物质资本同质性不同（心理、意识、思想、体能与物质资本同质性不同（心理、意识、思想、体能）。）。52知识要求知识要求活的资本活的资本- -人的智力、知识、技能和体能。人的智力、知识、技能和体能。费用投资的转化费用投资的转化- -保健、教育、迁移等。保健、教育、迁移等。价值的增值价值的增值- -通过生产劳动转移和交换得以实现。通过生产劳动转移和交换得以实现。P69-71创造性决定其核心创造性决定其核心资本的地位资本的地位凡是用于生产、扩凡是用于生产、扩大生产能力及提高大生产能力及提高生产效率的物质均生产效率的物质均称为资本，包含厂称为资本，包含厂房、设备以及以人房、设备以及以人为载
106、体的知识与技为载体的知识与技能能-资本资本企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理二、企业人力资本的含义二、企业人力资本的含义n企业人力资本企业人力资本企业全体员工投入到企业生产经营活动中的，能够为企业全体员工投入到企业生产经营活动中的，能够为企业现在或未来创造收益的知识、技能和体能等投入量的价值企业现在或未来创造收益的知识、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系三、人力资本管理与人力资源管理的关系n人力资本管理是企业物质资本所有者和人力资本所有者的有效合作方人力资本管理是企业物质资本所有者和人力资本所有者的有效合作方式，是对人力资本的激励和约束。与人力资源管理
107、不同的是：式，是对人力资本的激励和约束。与人力资源管理不同的是：强调对资本存量较高的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理；强调对资本存量较高的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理；人力资本所有者不是成本，不是物质资本的被雇佣者，而是投资者。人力资本所有者不是成本，不是物质资本的被雇佣者，而是投资者。n人力资源管理是企业经理人员对员工的管理人力资源管理是企业经理人员对员工的管理是管理者对与一定物质是管理者对与一定物质资源相适应的人力资源执行各种职能管理的行为。资源相适应的人力资源执行各种职能管理的行为。n人力资本存量的获得来源于合理的人力资源开发与管理，人力资本效人力资本存量的获得来源于合理的人
108、力资源开发与管理，人力资本效用的发挥将取决于人力资源的充分利用用的发挥将取决于人力资源的充分利用。53能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能是全体员工实际投入到企业中的价值量之和是全体员工实际投入到企业中的价值量之和因专业专向性、资本间替代、互补和互动的多重关系，需要提高管理因专业专向性、资本间替代、互补和互动的多重关系，需要提高管理整合整合效应效应1+1=？2/82/8理论理论- -稀缺性稀缺性- -信息不对称信息不对称投资投资- -利益一致性、控制利益一致性、控制- -监督与制约监督与制约P71-74经经济济价价值值差差异异、保保持持竞
109、竞争争优优势势作作用用企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理四、企业人力资本的范畴四、企业人力资本的范畴n广义的企业人力资本是指包括董事、经理班子以及企业内广义的企业人力资本是指包括董事、经理班子以及企业内部各层次的员工。部各层次的员工。n狭义的企业人力资本主要包括董事（其能力决定经理职能狭义的企业人力资本主要包括董事（其能力决定经理职能行使水平，从而影响到企业经营整体运作水平）在内的经行使水平，从而影响到企业经营整体运作水平）在内的经理班子成员、高级管理人员和高级技术人员。理班子成员、高级管理人员和高级技术人员。五、人力资本管理的主体与客体五、人力资本管理的主体与客体n多个主体多个
110、主体自身人力资本管理的主体。自身人力资本管理的主体。n多层关系多层关系股东对董事会、董事会对经理层、经理层对下股东对董事会、董事会对经理层、经理层对下属。属。54高境界的管理高境界的管理- -作好自我管理作好自我管理P74-75人力资本管理的研究对象人力资本管理的研究对象 各层次主客体的工作性质、岗位特点和职能及其关系各层次主客体的工作性质、岗位特点和职能及其关系企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略的关系、人力资本的有效配置和合理利用人力资本战略的关系、人力资本的有效配置和合理利用层次结构主要包括层次结构主要包括董事会董事会- -经理班子
111、经理班子经理班子经理班子- -集团公司内部集团公司内部集团公司集团公司- -成员企业成员企业成员企业内部成员企业内部母公司母公司- -一级或多级子公一级或多级子公司的管理司的管理企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理六、企业集团的人力资本管理六、企业集团的人力资本管理n企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置与合理利用与合理利用。企业集团组织结构的多样性与多层次使得企业集团人。企业集团组织结构的多样性与多层次使得企业集团人力资本管理更加复杂。企业集团人力资本包括：集团公司以及成员力资本管理更加复杂。企业集团人
112、力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理和高级技术人才、普通管理和普通技企业高层经理班子、高级管理和高级技术人才、普通管理和普通技术人才、以及大多数员工和被派遣的董事。术人才、以及大多数员工和被派遣的董事。55P75-78管理特点管理特点企业集团人力资本管理的整合与协同效应企业集团人力资本管理的整合与协同效应对成员企业的人力资本的管理主要对成员企业的人力资本的管理主要以产权控制为主的间接控制以产权控制为主的间接控制以母子公司之间的人力资本管理为重点以母子公司之间的人力资本管理为重点具有多种层次结构具有多种层次结构管理内容管理内容人力资本战略管理人力资本战略管理人力资本的获得与配置
113、人力资本的获得与配置人力资本的价值计算人力资本的价值计算人力资本投资人力资本投资人力资本绩效评价人力资本绩效评价人力资本激励与约束机制人力资本激励与约束机制管理优势管理优势获得与配置的领域广阔获得与配置的领域广阔发挥团队优势和整体实力发挥团队优势和整体实力吸引优秀人才的优势吸引优秀人才的优势人力资本可在企业集团内人力资本可在企业集团内部转移部转移问题问题多元文化、集权与分权多元文化、集权与分权管理跨度与组织扁平化管理跨度与组织扁平化子公司各级骨干的选拔与培养子公司各级骨干的选拔与培养综合确认综合确认比较分析比较分析提供信息提供信息企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理七、企业集团的人
114、力资本战略七、企业集团的人力资本战略56制定企业集团制定企业集团人力资本战略的作用人力资本战略的作用为提高企业管理水平而制订的一为提高企业管理水平而制订的一种方向性行动计划种方向性行动计划有助于各级领导把握竞争优势的有助于各级领导把握竞争优势的关键点、分清主次、抓住重点关键点、分清主次、抓住重点把人力资本管理和企业总体战略把人力资本管理和企业总体战略联系在一起联系在一起围绕主要的、具有影响力的人力围绕主要的、具有影响力的人力资本展开人力资本管理当中资本展开人力资本管理当中制定与实施制定与实施人力资本战略的任务人力资本战略的任务p制订未来人力资本配置计划制订未来人力资本配置计划p以其对企业投入的
115、人力资本的大小来获取相应以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应的企业所有权的企业所有权p控制短期需求、增加供给，获得高价值存量的控制短期需求、增加供给，获得高价值存量的人力资本人力资本p通过管理教育使其增值、提高管理水平通过管理教育使其增值、提高管理水平p创造人力资本良好投资环境创造人力资本良好投资环境p稀缺技能领域和特定的专门人才的获取稀缺技能领域和特定的专门人才的获取企业集团的人企业集团的人力资本战略是力资本战略是企业集团企业集团的职能战略的职能战略是人力资本管是人力资本管理的方向性理的方向性总体规划总体规划实施的基本原则实施的基本原则适度合理适度合理集权与分权相结合集权与分权相结合权变
116、原则权变原则P78-79不是最好的不是最好的是最适合的是最适合的变化是绝对的变化是绝对的不变是相对的不变是相对的主要方式是制定预算主要方式是制定预算既是分配的重要工具既是分配的重要工具也是管理绩效的也是管理绩效的衡量标准衡量标准资源分配资源分配预算管理预算管理灵活适应环境变化灵活适应环境变化防止弄虚作假影响防止弄虚作假影响配置效率配置效率短期重要问题与长短期重要问题与长期盈利能力兼顾期盈利能力兼顾行动计划行动计划如何执行战略及各如何执行战略及各单位实施战略的责单位实施战略的责任和时间要求任和时间要求既是实施要求也是既是实施要求也是衡量效果的标准衡量效果的标准控制而不僵控制而不僵化化灵活而有限灵
117、活而有限度度对重要问题的影响对重要问题的影响程度作标准程度作标准行动计划行动计划与资源配置与资源配置企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理一、企业集团人力资本战略的制定一、企业集团人力资本战略的制定 企业集团人力资本战略与其他职能战略交织在一起，在同企业集团人力资本战略与其他职能战略交织在一起，在同样整体环境中制定并实施。但其不同之处在于：样整体环境中制定并实施。但其不同之处在于：人力资本人力资本不是单一独立的职能，必须与其他职能战略相结合，才能不是单一独立的职能，必须与其他职能战略相结合，才能够取得效果够取得效果。57能力要求能力要求前中后不同时期前中后不同时期优点优点主题明确主题
118、明确不足不足重点体现重点体现双向规划过程双向规划过程自上而下自上而下自下而上自下而上两者结合两者结合单独制定过程单独制定过程独自作业强调重点独自作业强调重点效果取决与对集体效果取决与对集体重大问题的体现重大问题的体现并列关联过程并列关联过程同时进行、相互影同时进行、相互影响、相互作用响、相互作用制定人力资本战制定人力资本战略的基本方法略的基本方法P79-82支出支出资本收益分配资本收益分配常规管理费用常规管理费用资本投资费用资本投资费用企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理二、企业集团人力资本战略的实施二、企业集团人力资本战略的实施n统一认识阶段统一认识阶段-企业的发展必须与员工的期
119、望一致企业的发展必须与员工的期望一致n战略的计划阶段战略的计划阶段-分解战略、设计阶段目标、注意新旧战分解战略、设计阶段目标、注意新旧战略的衔接、分目标和计划的实现具体化和可操作性略的衔接、分目标和计划的实现具体化和可操作性n战略的实施阶段战略的实施阶段-管理者的素质、组织结构、企业文化和管理者的素质、组织结构、企业文化和价值观、资源分配、计划控制和员工激励制度价值观、资源分配、计划控制和员工激励制度n控制与评估阶段控制与评估阶段-建立监控系统、监控效益和评估偏差、建立监控系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差控制及纠正偏差58P82-83全面透彻的了解全面透彻的了解具体计划和要求传达到每一
120、个员工具体计划和要求传达到每一个员工管理者帮助员工统一认识管理者帮助员工统一认识相对稳定的环境中制订战略相对稳定的环境中制订战略绝对变化的环境中实施战略绝对变化的环境中实施战略实施实施要素要素强调体系结构强调体系结构失去灵活性失去灵活性适用于环境稳定适用于环境稳定的大型机构的大型机构企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理三、人力资本战略实施的模式三、人力资本战略实施的模式n指令型指令型-适用于集权管理、环境稳定的企业集团；缺点适用于集权管理、环境稳定的企业集团；缺点-缺乏积极性缺乏积极性n变革型变革型-注意力集中在所需领域、建立规划、评估和控制系统、目标保持一致注意力集中在所需领域、
121、建立规划、评估和控制系统、目标保持一致n合作型合作型-强调发挥高层的集体智慧；折中性产物，降低经济合理性强调发挥高层的集体智慧；折中性产物，降低经济合理性n文化型文化型-全员参与、达成共识；要求员工素质高、成本较高、某些问题或被遮蔽全员参与、达成共识；要求员工素质高、成本较高、某些问题或被遮蔽n增长型增长型-自上而下、关键是如何激励下层管理者、总经理正确评价、合理的取舍自上而下、关键是如何激励下层管理者、总经理正确评价、合理的取舍四、人力资本战略实施的评价与控制四、人力资本战略实施的评价与控制n在制定与实施过程中：检查进展、评价绩效、确定差异、分析原因、及时予以在制定与实施过程中：检查进展、评
122、价绩效、确定差异、分析原因、及时予以纠正、战略目标协调一致、最终实现目标。纠正、战略目标协调一致、最终实现目标。n评价重点在结果，不纠缠过程；衡量解决问题的结果，就要结果与过程并重。评价重点在结果，不纠缠过程；衡量解决问题的结果，就要结果与过程并重。59环境评价环境评价是否达到全面、是否达到全面、深入、客观、恰深入、客观、恰当的要求当的要求问题确定问题确定范围的全面与标范围的全面与标准、适合企业的准、适合企业的实际情况实际情况战略制定战略制定充分酝酿、数据充分酝酿、数据真实可靠、针对真实可靠、针对重点问题重点问题行动计划和资源行动计划和资源分配分配标准、方案与目标准、方案与目标的关联度标的关联
123、度P84-8560例例（问题内容（问题内容）n致人力资源总监的来电联络致人力资源总监的来电联络n某先生：您好，我是国际事业部的总监刘增，去年某先生：您好，我是国际事业部的总监刘增，去年1010月中月中旬，人力资源部曾要求各部门上报旬，人力资源部曾要求各部门上报20062006年的大学生招聘年的大学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂一定的专业知识，这类人员在校内招聘的平，而且要懂一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很
124、容易流失，过去几年的流失率高达聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%74%。为此我。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。n但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。请尽快告知。61例例（注意（注意回复方式与思考内容回复方式与思考内容）1 1、充分认识人力资源管理水平与企业现
125、状的矛盾，战略性人力资源、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。管理的长期性，艰巨性和阶段性。2 2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。3 3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上
126、招聘等内部招聘、网上招聘等4 4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。5 5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。方式留人。6 6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建、尽快制定企业的中长期人才规划
127、，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。控制的人才管理规划。62例例（试分析）（试分析）n在明年的企业发展规划中包含以下部分：在明年的企业发展规划中包含以下部分：p企业总经营效益从企业总经营效益从1212亿元增长到亿元增长到2020亿元；亿元；p企业某分支机构要在下半年上市；企业某分支机构要在下半年上市；p企业某分支机构要与外资合资经营；企业某分支机构要与外资合资经营；p增加年产增加年产8080万吨进口设备建立新的分支机构；万吨进口设备建立新的分支机构；p集团拟在海外设立分公司与办事处；集团拟在海外设立分公司与办事处；p原有原有6060万吨设备下属企业组织机构冗员；万吨设备下属企业组织机构冗员；p集团拟在相关院校联合建立科研机构；集团拟在相关院校联合建立科研机构；Thank You! Any question?预祝大家成功，谢谢！预祝大家成功，谢谢！
