员工绩效考核

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1、绩效管理的基本知识绩效管理的基本知识主讲主讲 李艳红李艳红内容安排内容安排绩效考核、效考核、绩效管理效管理绩效考核系效考核系统的流程的流程避免避免绩效考核的效考核的误区区正确认识绩效考核与正确认识绩效考核与绩效管理绩效管理彼得德鲁克： “管理是一种实践，其本管理是一种实践，其本质不在于质不在于知知而在于而在于行行；其验证不在于逻辑，而；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是在于成果；其唯一权威就是成就。成就。” 管理：管理： 管，官在竹庐下，不示威也；理，王管，官在竹庐下，不示威也；理，王者于内，不显贵也。其道为心，其度于者于内，不显贵也。其道为心，其度于法，其妙于情。钝其锋，用其心，依

2、其法，其妙于情。钝其锋，用其心，依其法，动其情，无不效也！法，动其情，无不效也！ 管管制度制度 理理情感情感绩效管理相关概念绩效管理相关概念绩效考核绩效考核 指运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定指运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评，激励和发展员工潜力，帮助企业达到预期经期的考评，激励和发展员工潜力，帮助企业达到预期经营目标。营目标。 目标目标在绩效指标的方向上需要达到的境地在绩效指标的方向上需要达到的境地指标指标组织需要取得绩效的方向组织需要取得绩效的方向绩效管理绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊

3、断到评价全过程的组织、协调、控制活动总称。过程的组织、协调、控制活动总称。目的是持目的是持续提升提升个个人、部人、部门和和组织的的绩效。效。绩效管理的基本效管理的基本概概念念绩效绩效指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结果，体现在对组织的贡献大小、价值大小结果，体现在对组织的贡献大小、价值大小绩效管理效管理绩效考核效考核从战略的高度对绩效进行管理从战略的高度对绩效进行管理着眼于组织绩效和长远发展着眼于组织绩效和长远发展一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程事先的沟通与

4、承诺事先的沟通与承诺 对个人或部门的绩效的评价对个人或部门的绩效的评价着眼于个人或部门的绩效着眼于个人或部门的绩效管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估侧重于判断和评估只出现在特定的时期只出现在特定的时期事后的评价事后的评价 绩效管理效管理与绩效考核的主要效考核的主要区别【讨论】 你你觉得得绩效考核管理系效考核管理系统对谁好好处最大最大呢？有呢？有哪哪些好些好处？为什什么么？_ 绩效考核不能解效考核不能解决决企企业哪哪些些问题？_有人有人没没事干，有事事干，有事没没人干人干, ,这是什是什么么问题？ 工作分析的工作分析的问题，人，人岗不匹配不匹配有人不能干，有人不

5、能干，这是什是什么么问题？ 培培训的的问题有人能干也不干，有人能干也不干，这是什是什么么问题？ 薪酬激薪酬激励励机制的机制的问题有人能干、有人能干、会会干，又愿意干，但是就不干，又愿意干，但是就不让他干，他干，这是什是什么么问题？ 用人机制的用人机制的问题俄俄罗斯套娃斯套娃现象？象？两只熊的只熊的绩效管理效管理 黑熊和棕熊各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。黑熊和棕熊各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 黑熊认为蜂蜜的总产量取决于蜜蜂每天对花的访问量，它买来一黑熊认为蜂蜜的总产量取决于蜜蜂每天对花的访问量，它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致。在它套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效

6、管理系统，表格设计非常细致。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量就公布每只蜜蜂的工作量，同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂，它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜最高的前三只蜜蜂，它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量。蜂们之间展开竞赛，比赛访问量。 棕熊却认为蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花棕熊却认为蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉，花粉越多，酿的蜜蜂也越多。它直

7、截了当地告诉众蜜蜂，和黑熊粉，花粉越多，酿的蜜蜂也越多。它直截了当地告诉众蜜蜂，和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜜蜂的数量，并每天把测量每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜜蜂的数量，并每天把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采蜜最多的前三结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采蜜最多的前三只蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到只蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。不同程度的奖励。

8、谁的绩效会更好？谁的绩效会更好？注重过程，忽略了结果。注重过程，忽略了结果。采用昂贵的考核系统但是不采用昂贵的考核系统但是不是最适合的。是最适合的。绩效及时的反馈不足。绩效及时的反馈不足。鼓励内部竞争，而忘了团队鼓励内部竞争，而忘了团队合作，奖励面太窄，而且奖合作，奖励面太窄，而且奖励品种过于单一励品种过于单一 。 l注重结果注重结果 l采用最合适的考核系统采用最合适的考核系统 l每天有业绩看板，反馈及时每天有业绩看板，反馈及时 l鼓励的是团队合作，同时鼓励优鼓励的是团队合作，同时鼓励优秀员工和团队的总业绩。秀员工和团队的总业绩。 人事人事经理理与直直线经理的理的职责区分分1 1）制定）制定规

9、则2 2）培）培训主管主管3 3）监督督实施施4 4）提供服）提供服务1）制订绩效计划）制订绩效计划2）控制计划实施）控制计划实施 3）绩效考评）绩效考评 4）绩效反馈）绩效反馈 5）改善指导）改善指导绩效管理是谁的事？绩效管理是谁的事？职责职责分分分分清清清清、资资源共享是源共享是源共享是源共享是关关关关键键！职责分分清、资源共享源共享执行行支撑支撑垫底底参与参与式管理式管理大狗：第一，决定方向大狗：第一，决定方向 第二，激励第二，激励 小狗：提供支撑、保障，不在前方具体用小狗：提供支撑、保障，不在前方具体用 猫：在前方具体执行猫：在前方具体执行人力人力资源部源部门高高层管理者管理者中中层管

10、理者管理者员工工管理者的角色管理者的角色认知知 角色的认知角色的认知高层高层直线经理直线经理人事经理人事经理工作统筹工作统筹- - 绩效方案的确定绩效方案的确定年度经营计划的年度经营计划的制订制订实施评估实施评估绩效辅导绩效辅导设定方案设定方案培训主管培训主管组织评估组织评估绩效反馈绩效反馈总结三个基本点：总结三个基本点：p调整一下考核的期望值，把绩效考核的期望值降低一点，调整一下考核的期望值，把绩效考核的期望值降低一点，目前还没有太完美的考核方法，只有说适合不适合，解目前还没有太完美的考核方法，只有说适合不适合，解决不了一揽子的问题。决不了一揽子的问题。p考核最关键是两条腿走路，黑熊和棕熊，

11、一边是绩效考考核最关键是两条腿走路，黑熊和棕熊，一边是绩效考核，一边是绩效管理，绩效管理是天天反馈，考核是点核，一边是绩效管理，绩效管理是天天反馈，考核是点的事，绩效管理是面的事。的事，绩效管理是面的事。p高层、中层、人力资源部三方合作，各司其职，才能达高层、中层、人力资源部三方合作，各司其职，才能达到真正的共赢。其中中层往往是执行中成败关键，所以到真正的共赢。其中中层往往是执行中成败关键，所以它是中坚力量。它是中坚力量。绩效考核系统的流程绩效考核系统的流程绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤p获取对该系统的支持获取对该系统的支持p选择适当的评估工具选择适当的评估工具p选择评定者选

12、择评定者p确定评估的时间安排确定评估的时间安排p保证评估公平保证评估公平 具体步骤具体步骤 参考要点参考要点 制定大流程制定大流程 步骤步骤1 1获取对该系统的支持获取对该系统的支持 l管理层支持管理层支持l寻求雇员投入寻求雇员投入 步骤步骤2选择适当的评估工具选择适当的评估工具 l实用性实用性l成本成本l工作性质工作性质 步骤步骤3 选择评定者选择评定者 l上级上级l同事同事l下属下属l客户客户步步骤骤 确确定定评评估估的的时时间安排间安排 一周、一个月、一个季度、一周、一个月、一个季度、半年、半年、一年一年 步骤步骤5 保证评估公平保证评估公平 l管理层评审管理层评审l上诉系统上诉系统 绩

13、效考核小流程绩效考核小流程p制定标准制定标准p记录绩效记录绩效p根据标准进行反馈根据标准进行反馈p结果的运用结果的运用 你认为绩效考核怎么做才能得到员你认为绩效考核怎么做才能得到员工的支持？工的支持？ _ _ _组织目标分解组织目标分解绩效计划（绩效目标与标准）：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间

14、时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理PDCAPDCA循环循环循环循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理的流程绩效管理的流程考核指考核指标：茫盲忙绩效管理的作用绩效管理的作用加深了解职责与目标加深了解职责与目标对主管对主管对员工对员工帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系绩效管理的原效管理的原则公公开开、公正、公平原、公正、公平原则参与参与原原则业绩提升原提升原则战略落略落实原原则细化化业

15、绩指指标原原则关于绩效管理目标导向关于绩效管理目标导向 组织（团队）或是个人，如果期望下级组织（团队）组织（团队）或是个人，如果期望下级组织（团队）或个人达成什么样的战略目标，就需要重点考核其下级组或个人达成什么样的战略目标，就需要重点考核其下级组织（团队）或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。织（团队）或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。 考核导向在绩效管理中是基础、核心，导向错了方向就考核导向在绩效管理中是基础、核心，导向错了方向就偏了，越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成偏了，越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成业绩目标，从根本上讲，也就是绩效管理出了问题。业绩目标，从

16、根本上讲，也就是绩效管理出了问题。 目标设定直接决定绩效目标设定直接决定绩效“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职职业偏好病业偏好病即做了过多经理没有期望他们做即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。传递给员工。” 管理大

17、师肯管理大师肯布兰查德布兰查德一分钟经理一分钟经理有目标不一定赢，有目标不一定赢，但没有目标一定输！但没有目标一定输！绩效指标设定的原则绩效指标设定的原则设定设定原则原则希望有什么样的员工行为导向，希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的绩效指标就设定什么样的绩效指标要想改变员工的行为，要想改变员工的行为，先改变绩效指标先改变绩效指标定量与定性的评价与劳动特征的关系定量与定性的评价与劳动特征的关系劳动的复杂性、独特性和创造性的程度劳动的复杂性、独特性和创造性的程度劳动的复杂性、独特性和创造性的程度劳动的复杂性、独特性和创造性的程度定量评价定量评价定性评价定性评价唐僧团队的故事唐僧团队的故事绩

18、效目标设计原则绩效目标设计原则具体的具体的( (Specific) : Specific) : 具体的绩效或成果具体的绩效或成果可衡量的可衡量的( (Measurable): Measurable): 质量、数量、时间、费用质量、数量、时间、费用互相认可的互相认可的( (Agreed-upon): Agreed-upon): 上级和下属均认可所设上级和下属均认可所设 定的目标定的目标实际可行的实际可行的( (Realistic): Realistic): 具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行有时限的有时限的( (Time-bound)Time-bound)：完成目标的时间限定完成目标的

19、时间限定 目目标设定的定的SMARTSMART原原则职位序号任务目标 客服服务秘书1提高电话接听质量。2提升客户服务满意度。3按时完成销售计划。4向关键客户电话推荐新产品。实践有效反馈才能出真知实践有效反馈才能出真知 l第一题，你做了一件事，我就说好，就夸你，你第一题，你做了一件事，我就说好，就夸你，你还做不做？还做不做？l第二题，你做了，我就说不好，你还做不做？第二题，你做了，我就说不好，你还做不做？l第三题，你不做我却说你好，你还做不做？第三题，你不做我却说你好，你还做不做？l第四题，不做就不好，不做就骂你、就扣钱，你第四题，不做就不好，不做就骂你、就扣钱，你做不做？做不做？l第五题，你做

20、不做我都没有反应，你还做不做？第五题，你做不做我都没有反应，你还做不做？绩效管理工具绩效管理工具表现性考核表现性考核目标管理目标管理(MBO)关键绩效指标关键绩效指标(KPI)平衡记分卡平衡记分卡（BSCBSC） 特点：关注行特点：关注行为表现为表现问题：忽视完问题：忽视完成任务成任务 特点：特点： 目标分解目标分解 具体措施具体措施 衡量结果衡量结果特点：特点： 量化指标量化指标 衡量结果衡量结果 经营挂钩经营挂钩特点：特点： 战略分解战略分解 全面指标全面指标 长期潜力长期潜力案例：案例： 某公司为销售后勤人员制定评价标准时设立了某公司为销售后勤人员制定评价标准时设立了2020多项多项60

21、60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉易多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，家评价都差不多，8787分良好，为什么我分良好，为什么我86.586.5分就一般？分就一般？（问题出在哪里？）（问题出在哪里？） 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派X X到重庆任到重庆任分公司销售经理，分公司销售经理，X X上任后身先士卒、努力工作，但销售上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为绩效为0 0，这种情况还没结束，此后又有，这种情

22、况还没结束，此后又有5 5位经理情况基本位经理情况基本也相似，直到第六任经理也相似，直到第六任经理Y Y上任后才打破了这重局面。对上任后才打破了这重局面。对于于X X和其他和其他5 5位经理该如何评价？位经理该如何评价？总结一下：总结一下：p不茫然战略先行不茫然战略先行 p不盲目绩效指标明确，反馈有效，障碍化解，加强培训，不盲目绩效指标明确，反馈有效，障碍化解，加强培训，奖惩分明奖惩分明p不瞎忙员工绩效高不瞎忙员工绩效高 一个中心，两个基本点：一个中心，两个基本点： 以干活的人为中心以干活的人为中心 ；争取人对事的支持在推动事；争取人对事的支持在推动事 ；评；评估系统尽量公平。估系统尽量公平。

23、 避免绩效考核的误区避免绩效考核的误区认清绩效管理的现实问题认清绩效管理的现实问题考核体系的影响 公司的激励 员工与岗位的适应性 个人兴趣 工作环境 影影响响员员工工绩绩效效提提升升的的因因素素 团队绩效团队绩效企业实现赢利过程依靠一个整体的过程企业实现赢利过程依靠一个整体的过程企业很多问题无法区分责任企业很多问题无法区分责任流程的改变可以解决部分问题流程的改变可以解决部分问题共同负责或轮流坐庄共同负责或轮流坐庄管理者存在的价值管理者存在的价值p集合员工团队的力量达成绩效。集合员工团队的力量达成绩效。p主管的价值不在于专业、能力、素质，而主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，在于

24、团队的绩效，即下属的表现。即下属的表现。p没有绩效产生，主管一文不值没有绩效产生，主管一文不值 管理者最重要的事情是创造团队绩效。管理者最重要的事情是创造团队绩效。 沟通！沟通！沟通！沟通！人可以懒、不会不懒人可以懒、不会不懒人在勤劳无益时，不会不懒人在勤劳无益时，不会不懒人需要寻找生命的亮点人需要寻找生命的亮点只有被考核的东西才会被执行！只有被考核的东西才会被执行！人性的假设人性的假设 人们只对自己的承诺负责，不会人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责！对你希望他负责的事负责！案例案例您手下三名员工：您手下三名员工：A A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能员工学校刚毕业，家景不好

25、，但工作能力不错。力不错。B B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。工作了，在公司服务年限较长。C C员工是从实践中成长起来的员工，工作员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨热情非常的高涨问题：如果您要激励该从何入手问题：如果您要激励该从何入手? ?案例：案例： 公司规定每天必须公司规定每天必须8 8：0000钟上班，迟到者罚钟上班，迟到者罚款款2020元，有一天天降大雪，道路塞车，全元，有一天天降大雪，道路塞车，全公司有约公司有约3 3分之一人迟到，作为公司的管理分之一人迟到，作为公司的管理者，您会如何处理？者，您会如何处

26、理？激励的类型激励的类型内容型内容型激励激励过程型过程型行为修行为修正型正型123目标管理的激励原理目标管理的激励原理内内在在需需要要积积聚聚动动机机生生产产行行为为结结果果目目标标的的渴渴求求12345茫茫转经路！茫茫转经路！激励的原理图激励的原理图未满足未满足的需要的需要动机动机行为行为组织目标的实现组织目标的实现个人需要的满足个人需要的满足报酬报酬产生产生引发引发毛泽东的农村包围城市毛泽东的农村包围城市双因素理论双因素理论奖金奖金旅游旅游激励因素激励因素工资工资工资的准时发放工资的准时发放保健因素保健因素奖奖金金的的准准时时发发放放过程型激励过程型激励期望理论（期望理论（F=F=f(E,

27、Qf(E,Q) )公平理论：公平理论：自己和别人，过去与现在自己和别人，过去与现在 自己的回报自己的回报 别人的回报别人的回报 自己的付出自己的付出 别人的付出别人的付出与与$成功概率成功概率报酬的价值报酬的价值动力大小动力大小案例：没有见效的奖励案例：没有见效的奖励A A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？B B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了

28、一项措施：如果产品不良率低于措施：如果产品不良率低于10PPM10PPM，对班组奖励，对班组奖励10001000元。但颁布后产品质量事故依旧不断。元。但颁布后产品质量事故依旧不断。修正型激励修正型激励强化强化正强化正强化负强化负强化弱化（惩罚，自然消退）弱化（惩罚，自然消退）玻玻璃璃与与制制度度你你的公司同的公司同样的的职位，位，两个两个人，一人，一个个是最棒是最棒的，一的，一个个是最是最调皮皮捣蛋的，在蛋的，在绩效考核完了效考核完了以后拿的以后拿的钱能拉能拉开开倍倍数数吗？绩效考核绩效考核企业战略目标企业战略目标员工实际情况员工实际情况岗位分析岗位分析绩效考核标准绩效考核标准员工绩效员工绩效

29、绩效考核绩效考核绩效与目标的差距绩效与目标的差距调配或解雇调配或解雇奖惩依据奖惩依据培训培训/评估评估有效绩效考核体系的特征有效绩效考核体系的特征工作有关的标准工作有关的标准绩效期望绩效期望标准化标准化合适的评估者合适的评估者公开交流公开交流让员工了解评估结果让员工了解评估结果绩效考核的六项要素绩效考核的六项要素考核六要素考核六要素人人时间时间内容内容方法方法地点地点目的目的绩效考评的起点绩效考评的起点12345评评估估体体系系的的建建立立建建立立评评估估组组织织标标准准化化工工作作日日常常统统计计开始考评开始考评考评的步骤考评的步骤78910自自我我评评价价客客户户评评价价考考评评小小组组的

30、的综综合合意意见见上上级级的的指指导导建建议议考评的考评的结果结果开始考评开始考评6考核结果评定考核结果评定A A：优：优B B：良：良C C：合格：合格D D：不足：不足E E：欠缺：欠缺业绩业绩LowMediumHigh态度态度LowMediumHighCBADCBEDC考核结果分布方法考核结果分布方法ABCDE上司与部下的博弈上司与部下的博弈部下与部下的博弈部下与部下的博弈影响考核公正的因素影响考核公正的因素没资料没资料其他其他接近误差接近误差趋中趋中标准标准推理错误推理错误慈悲慈悲事前定性事前定性低区分度低区分度相似相似晕轮晕轮目标单一目标单一如何避免考核中的不公正性如何避免考核中的不

31、公正性主管提出表现事实主管提出表现事实1111要素要素个人业绩总结报告个人业绩总结报告培训评估者培训评估者使用多个评估者使用多个评估者双向沟通双向沟通设定工作说明书设定工作说明书设定目标任务书设定目标任务书运用多个标准运用多个标准重视客观数据重视客观数据二级考核二级考核个人签署意见个人签署意见允许投诉允许投诉我国企业绩效管理的误区我国企业绩效管理的误区误区一：绩效管理的目标导向不正确，实施主体角色错位误区一：绩效管理的目标导向不正确，实施主体角色错位 误区二：重考核，轻沟通误区二：重考核，轻沟通 误区三：绩效管理工具理解运用的偏差误区三：绩效管理工具理解运用的偏差误区四：过分地追求全面的指标体系误区四：过分地追求全面的指标体系 误区五：量化管理的滥用误区五：量化管理的滥用 误区六：只要考核体系合理，考核结果就公正误区六：只要考核体系合理，考核结果就公正 THANK YOUSC.CHINAZ.COM 【讨论】1 1、绩效考核要想得到员工们的支持，你认为应该怎么做呢？、绩效考核要想得到员工们的支持，你认为应该怎么做呢？ _ _2 2、你认为考评者应具备哪些条件？、你认为考评者应具备哪些条件？_