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1、跨国经营理论与实务课件演讲与PPT制作商业PPT制作与报告演讲中需要注意的基本问题如下：l PPT制作文字尽量简单明晰，通俗易懂言语尽量精简，能用1个字的，就不用2个字每页PPT原则上不超过200字，最小字号20文字较多的时候，尽量分段落PPT的颜色搭配要鲜明能用图表的就不用文字结构要清晰顺畅，有条理演讲与PPT制作商业PPT制作与报告演讲中需要注意的基本问题如下：l报告演讲演讲内容要紧扣主题演讲的内容要有逻辑性内容安排要有合理的结构，前后呼应，避免重复注重发掘隐藏在材料、案例和信息背后潜在的本质和价值，并将之呈现出来，使演讲得到升华用平实的语言讲述一个故事，避免使用书面语言避免“背诵”不确定
2、的英文使用首字母跨国经营理论与实务1.跨国进入方式2.跨国合作战略3.跨国并购战略第六章跨国公司的生产经营跨国进入要慎重典型案例：戴姆勒-克莱斯勒的合并与拆分Cerberus收购克莱斯勒跨国经营理论与实务跨国进入的影响因素与选择Why?Where?How?When?What?管理者要回答五个问题：4W1H7跨国经营理论与实务跨国进入的战略动因一个公司的跨国进入动因往往是一种主导，多种并存市场驱动型（苹果、可口可乐）要素驱动型（中海油）公司战略转型（中化集团）研发驱动型（戴姆勒-克莱斯勒）风险分散与维持竞争平衡8跨国经营理论与实务跨国进入的市场考察跨国公司必须考察东道国市场l市场潜力l市场与公司
3、战略匹配程度l市场的产业结构l东道国政府的政策（英特尔）9跨国经营理论与实务跨国进入的时机跟进者跟进者先入者先入者l 先吃蛋糕丰厚的回报l 经验匮乏，风险大u 跟进仿效，风险低u 失去先机第一节跨国进入方式贸易式进入投资式进入l间接出口l直接出口n契约式n直接投资式战略联盟l非正式合作l公司契约l股权式换个角度分析跨国进入换个角度分析跨国进入要以动态的方式管理跨国进入案例：索尼公司进入美国市场l 先打开市场，再跨国进入谨慎的评估东道国市场l 箭在弦上，不得不发东道国政策带来危机l 转折点上，抓住机会抓住跨国进入的准确时机要以动态的方式管理跨国进入案例：3M公司的出口战略三原则l FIDO “捷
4、足先登，先发制人”l “制造一点，销售一点”l 雇佣当地人员来销售产品跨国经营理论与实务1.跨国进入方式2.跨国合作战略3.跨国并购战略第六章跨国公司的生产经营跨国合作战略契约式跨国投资进入直接投资式独资合资国际契约经营l跨国公司在东道国的公司中不拥有股权l以契约的方式与东道国的公司保持密切联系l为东道国的公司提供与股权没有直接联系的资金、技术、管理、销售渠道等l从中获取各种利益国际契约经营许可证协议（荷兰好声音）特许经营（可口可乐，星巴克，肯德基）合同制造（P&G）OEM制造商（贴牌销售，格兰仕，松下，日立）国际转包（转包大户格兰仕）交钥匙工程（炼油厂）管理合同（环球航空，希尔顿）国际契约经
5、营优点与特征l对跨国公司来说，以转让技术、提供服务、合作生产，以获取利润l对东道国来说，可以更多地拥有企业控制权，获得先进技术、管理经验和产品l可为跨国公司今后的直接投资做准备（星巴克）l跨国公司需要拥有技术、管理、生产上的优势和能力，凭借这些能力加强对东道国企业的控制国际合作经营定义l跨国企业与东道国企业共同投资组建企业l在东道国法律管辖范围内从事生产经营活动l共同管理，共享利润，共担风险国际合作经营特征l投资者至少来自2个国家或地区l合资企业是有东道国国籍的独立法人l各方提供的资产（有形&无形）都折算成股份，按股权分享利润，分担亏损l根据协议与合同，制定公司章程，建立合资企业管理组织结构，
6、共同管理企业l合资企业所有制形式跟规模有关国际合作经营合资经营的优势l减少或避免政治风险l享受外资优惠政策的同时，还可获得国民待遇l可利用东道国合作伙伴与政府和社会各界的公共关系与销售渠道l技术入股，资金投入小l合资经营过程中积累在东道国经营和销售的经验，“边赚钱边学习”，为控股乃至独资做准备国际合作经营对东道国贡献l弥补东道国资金缺口，不增加国家负担l东道国企业可以厂房、设备等入股，节省资金l一荣俱荣，一损俱损，加强各方合作和协调配合l引进外国先进技术，加快国家技术进步进程l学习和掌握先进的管理方法、技能和经验l有利于发展出口l扩大劳动就业机会，促进人才培养，提高劳动者素质l促进东道国经济发
7、展国际合作经营缺点l国外投资者对合资企业的控制程度比独资方式低得多l投资双方的利益往往不一致l文化冲突带来管理和决策上的矛盾l技术外泄国际合作经营国际合资经营的其他原因（发达国家之间的合资）l交易成本l学习知识的愿望l相互依存，互补（索尼爱立信）跨国公司的控股51%=100%49%=0降低经营风险把握长期发展方向减少文化冲突核心技术垄断跨国公司的控股的本质l跨国公司对外直接投资的方式选择是一种动态的管理l合资经营是跨国公司本土化发展的过渡形式，旨在学习和积累经验（惠普在日本）l通过获得人事、品牌决策和投资选择的控制权，实现全球战略进入方式的动态管理案例：P&G在中国l1988年年8月月 第一家
8、合资第一家合资l 陆续开设合资陆续开设合资l 1998年年 独资化开始独资化开始l 2002年年 99%持有持有进入方式的动态管理案例：德国汉高在中国l1993年与天津合成洗涤剂厂合资，天津合成70%，汉高20%，德国发展银行10%l广告费用的分歧促使股权转让l1994年汉高750万美元收购25%股权l1995年1200万美元收购25%股权l2001年彻底独资进入方式的动态管理案例：星巴克在中国l1999年最初特许经营方式进入北京l2003年在上海合资公司股份5%增持至50%l2006年与美心公司合资成都星巴克公司，并以51%控股广州美心l2006年收购北京美大咖啡公司90%股份，并收回京津地
9、区经营权跨国进入战略的本质控股、独资经营合资经营、跨国并购契约经营贸易进入全球战略目标跨国经营理论与实务1.跨国进入方式2.跨国合作战略3.跨国并购战略第六章跨国公司的生产经营什么是并购？购并（Merger/Acquisition）ABA+=合并（consolidation）ABC+=什么是跨国并购？引导案例通用汽车收购韩国大宇汽车思考：1.为什么大宇第一次招标吸引了众多知名公司？2.为什么通用最后还要收购大宇？跨国并购原因l迅速获得市场势力（尤其是横向并购）l目标公司价值被低估l获取协同效应（管理、经营）l短时间内取得规模性l加快在东道国培育核心竞争力l适应国际环境变迁跨国并购类型按并购方与
10、被并购方的行业相互关系划分l横向并购(HorizontalMerger)l纵向并购(VerticalMerger)l混合并购（ConglomerateMerger）跨国并购类型按并购是否取得目标公司的同意与合作划分l友好收购l敌意收购（毒丸计划，米塔尔恶意收购阿塞洛）跨国并购类型按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分l杠杆收购(LeveragedBuy-Out)l非杠杆收购跨国并购完成就标志着代表跨国进入成功了吗？什么是并购整合？1+1=？1+12跨国公司期望并购整合重要性惠普与康柏的并购案70/70GE总裁韦利奇在耶鲁大学谈整合并购整合常见问题l炫燿式并购，未对对手信息进行全方位把控（TCL)l并购前缺乏整合规划（惠普&康柏）l整合中忽略了对人力资源的关注（思科收购StrataCom与Cerent）l企业文化融合不好，引发内部冲突（戴-克集团）对于consolidation的案例来说，80%失败的原因都是文化融合不好l并购双方交流协调不够
