《绩效与评估方法课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效与评估方法课件（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效与评估方法绩效与评估方法（三）（三）绩效与评估方法课件第三章第三章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计2 2绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件一、绩效管理体系设计准备工作一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计五、绩效管理的流程设计3 3绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件人力资源管理咨询人力资源管理咨询项目建议书项目建议书项目背景项目背景工作原则工作原则咨询项目总体思路咨询项目总体思路工作计划工作计划内外部信息收集内外部信息收集人力资源诊断人力资源诊断
2、人力资源管理体系设计人力资源管理体系设计人力资源管理体系实施辅导人力资源管理体系实施辅导项目实施计划项目实施计划项目组织项目组织项目成果项目成果4 4绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件人力资源咨询工作范围人力资源咨询工作范围协助客户管理层了解人力资源管理工作与企业战略的紧密联系协助客户管理层了解人力资源管理工作与企业战略的紧密联系协助客户管理层制订为企业发展战略服务的人力资源规划协助客户管理层制订为企业发展战略服务的人力资源规划协助客户进行规范的员工岗位描述协助客户进行规范的员工岗位描述协助客户建立员工业绩定量和定性评估体系协助客户建立员工业绩定量和定性评估体系协助客户建立以业绩为导向、以职
3、业发展为目的的员工激励机制协助客户建立以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制协助客户了解后备人才计划的原则协助客户了解后备人才计划的原则协助客户建立有效的招聘工作流程协助客户建立有效的招聘工作流程协助客户建立以企业发展战略为导向的培训规划和评估体系协助客户建立以企业发展战略为导向的培训规划和评估体系协助客户建立公平竞争的工资结构协助客户建立公平竞争的工资结构5 5绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件递交的工作成果递交的工作成果为期一天的人力资源管理工作与企业战略之间关系的研讨会为期一天的人力资源管理工作与企业战略之间关系的研讨会客户现有的人力资源管理制度的分析报告和建议客户现有的人力资源
4、管理制度的分析报告和建议人力资源建议的实施计划人力资源建议的实施计划协助客户制定的为企业发展战略服务的未来的人力资源规划协助客户制定的为企业发展战略服务的未来的人力资源规划员工岗位描述的办法和客户协助完成的试点部门岗位描述员工岗位描述的办法和客户协助完成的试点部门岗位描述员工业绩定量和定性评估体系员工业绩定量和定性评估体系以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制后备人才计划的工作流程后备人才计划的工作流程招聘工作流程招聘工作流程以企业发展战略为导向的下一年度培训规划和培训评估办法以企业发展战略为导向的下一年度培训规划和培训评估办法公平竞争型梯极工
5、资结构公平竞争型梯极工资结构6 6绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件人力资源管理咨询人力资源管理咨询项目初期项目初期项目组组建项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会资料准备资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等据库等客户初步客户初步联系联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场项目进场客户项目启动会、工作环境准备客户项目启动会、工作环境准备7 7
6、绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件人力资源管理咨询人力资源管理咨询项目中期项目中期参观客户现参观客户现场场对客户情况进行大致了解对客户情况进行大致了解客户相关人客户相关人员介绍情况员介绍情况为客户介绍提供内容提纲参考，并进行提问为客户介绍提供内容提纲参考，并进行提问二手资料的二手资料的收集与消化收集与消化提交内部资料收集清单，收集资料，做好登记、整提交内部资料收集清单，收集资料，做好登记、整理，并据此拟定不同员工的访谈提纲和调查问卷理，并据此拟定不同员工的访谈提纲和调查问卷访谈与问卷访谈与问卷调查调查根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收收
7、人力资源管人力资源管理诊断与建理诊断与建议议通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案案人力资源管人力资源管理方案与制理方案与制度编制度编制人力资源规划、岗位说明书、薪酬制度、考核制度、人力资源规划、岗位说明书、薪酬制度、考核制度、招聘制度、培训与发展制度等招聘制度、培训与发展制度等8 8绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件人力资源管理咨询人力资源管理咨询项目后期项目后期制度提交与制度提交与培训培训打印并装订制度文本，编制制度测试题与培训讲义，打印并装订制度文本，编制制度测试题与培训讲义，听取客户意见、修改完善制度，制度操作培训听取客户意见、修改
8、完善制度，制度操作培训方案实施方案实施准备准备实施小组成立，制定实施计划，实施宣传实施小组成立，制定实施计划，实施宣传方案实施方案实施试点阶段，改进，全面实施试点阶段，改进，全面实施9 9绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件绩效管理体系设计准备绩效管理体系设计准备外部资料外部资料准备准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等据库等客户战略资料、组织结构、人力资源管理资料客户战略资料、组织结构、人力资源管理资料访谈与问卷访谈与问卷调查调查根据日程安排
9、进行访谈，进行调查问卷的发放与回根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收收绩效管理诊绩效管理诊断与建议断与建议通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案案内部资料内部资料准备准备岗位说明书岗位说明书的编制的编制通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案案1010绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件一、绩效管理体系设计准备工作一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流
10、程设计五、绩效管理的流程设计1111绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？职责不清，职责不清， 协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多, 因因人设岗人设岗忽略重要职能或流程忽略重要职能或流程烦琐烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏客观的业绩缺乏客观的业绩评价标准评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散1212绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件什么是工作分析？（什么是工作分析？（1/21/2）一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这
11、些工作需要由特定的人员来承担。由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围，并着，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A A 工作人员做何事（工作人员
12、做何事（WHATWHAT） B B 如何做（如何做（HOWHOW）工作分析的直接结果是工作分析的直接结果是岗位说明书岗位说明书。1313绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件什么是工作分析？（什么是工作分析？（2/22/2）工作分析是什么？工作分析是什么？总而言之：总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程判断的信息的过程1414绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件该职位的基本资料：该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位包括职位名
13、称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。字以内。该职位的直接工作责任：该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。所占总业务量的比率。该职位的决策责任：该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，及其决定将产生的影响。说明该职位需要做哪些决定，及其决定将产生的影响。该职位的任职资格：该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。包括学历、经历、专业程度、能力
14、、体力、证照等等。该职位的工作环境：该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容：其他内容： 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。 工作分析主要内容工作分析主要内容1515绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件组织机构设计组织机构设计人力资源规划人力资源规划招聘、甄选、录用招聘、甄选、录用工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高激激 励励职业生涯设计职业生涯设计与职业管理与职业管理薪酬设计与薪酬设计与薪酬管理薪酬管理绩效评估绩效评估人力资源人力资源开发与培训开发与培训工作分析工作分析工作分
15、析的作用工作分析的作用1616绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件工作分析的各种方法工作分析的各种方法观察法观察法面谈法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法工作实践法典型事例法典型事例法1717绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真对提问要求高；
16、易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点1818绩效与评估方法课件绩
17、效与评估方法课件1919绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件工作分析中应注意的问题工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款工作分析内容应避免任何歧视性条款2020绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人
18、员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作分析的工具工作分析的工具岗位说明书（岗位说明书（1/21/2）2121绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环
19、境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具岗位说明书（岗位说明书（2/22/2）2222绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件工作分析及撰写岗位说明书的原则工作分析及撰写岗位说明书的原则客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。2323绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件好的岗位说明书好的岗位说明书分析岗位，不是工作清单分析
20、岗位，不是工作清单描述岗位，不是描述上岗的人描述岗位，不是描述上岗的人客观事实，不是主观判断客观事实，不是主观判断现在的工作，不是未来可能的改变现在的工作，不是未来可能的改变容易阅读，避免专业用语容易阅读，避免专业用语逻辑清晰逻辑清晰适当举例适当举例2424绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件编写你自己的岗位说明书编写你自己的岗位说明书现在你要通过访谈来确定访谈对象的绩效评估指标现在你要通过访谈来确定访谈对象的绩效评估指标, ,请编写你的访谈提纲请编写你的访谈提纲根据你所在单位的情况编写一个关于绩效评估的案例根据你所在单位的情况编写一个关于绩效评估的案例作业作业2525绩效与评估方法课件绩效与评估方法课件
