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1、1质量持续改进-品管圈的步骤和方法n质量管理课程n质量管理方法三步曲n全面质量管理理论约瑟夫M朱兰2方针管理方针管理流程管理流程管理日常管理日常管理5s5s活动、品管圈、提案制度活动、品管圈、提案制度标准化（如标准化（如isoiso、JCI . 临床路径）临床路径）高阶管理者高阶管理者中阶管理者中阶管理者基层管理者基层管理者基基 层层 员员 工工满足患者需求满足患者需求管理制度和组织的建立管理制度和组织的建立全面质量管理全面质量管理(TQM)架构架构3n威廉威廉爱德华兹爱德华兹戴明戴明PDCA管理管理改善改善管理管理改善改善进进步步.向上向上管理管理改善改善PlanDoCheckActionP
2、DCAPDCA稳定稳定改革改革领先领先4是质量改进工具之一是质量改进工具之一n戴明奖质量控制指南n促进柏拉图、鱼骨图n日本著名的质量管理专家n“质量圈”运动倡导者石川馨6QCC,Quality Control Circle,Quality Control Circle,“质量控制圈”。 1962 1962年4 4月，日本品管大师石川馨博士在“日本科学技术联盟”发行“现场与QC”QC”杂志创刊词中，提倡“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心”。 石川馨博士的石川馨博士的品管圈品管圈(QCC)是质量改进组织和工具兼备是质量改进组织和工具兼备 二.品管圈的步骤
3、和方法 准备阶段：准备阶段：-组圈、组圈、组圈、组圈、 - -头脑风暴头脑风暴头脑风暴头脑风暴 - -圈名圈徽圈名圈徽圈名圈徽圈名圈徽 实战阶段：实战阶段：-十大步骤十大步骤 1、组圈n组圈方式n由规划单位分派（草创期）n自行组圈（成熟期）n圈成员（不超过12人）n辅导员（12名）n圈长（1名）n圈员（若干）910圈长的选定刚开始推行品管圈活动时，最好以职场第一线的监督者如大组长（或组长）为圈长。品管圈活动已推行成熟时，数人就编为一圈，这时的圈长已互相推选来决定，并于每次改变改善主题时重新推选圈长。2、头脑风暴头脑风暴- 创意的激发鼓励转进：搭别人点子的便车，鼓励转进：搭别人点子的便车，把它视
4、为刺激，引发你进一步把它视为刺激，引发你进一步的创意的创意 有一点不一样，就是不一样有一点不一样，就是不一样 拥抱点子 即使点子是狗屎，主席大家也即使点子是狗屎，主席大家也要说很好踩到狗屎，才能要说很好踩到狗屎，才能捡到黄金；抛砖，才能引玉。捡到黄金；抛砖，才能引玉。暂缓批判不是不批判，而是暂暂缓批判不是不批判，而是暂缓；缓；不任意地评价创意的好坏禁止批评规则l圈名意义l与单位的关系：l表达对于此活动的期盼l语词的意思（分开、合并）3、圈名、圈徽展现部门的特性能够展现团队精神所有圈员共同点跟本院相关合适自己的圈名凸显先进专业性领导会喜欢的名字有充满希望的感觉一看就知是XX科精心设计自己的标志：
5、圈名圈徽护拉圈护拉圈镜缘镜缘救生圈救生圈水滴圈水滴圈一看就知是一看就知是神农圈防火墙防火墙同心圈同心圈海马圈海马圈展现部门的特性能够展现团队精神所有圈员共同点跟本院相关合适自己的圈名凸显先进专业性领导会喜欢的名字有充满希望的感觉一看就知是XX科圈名圈徽展示且活动且评奖最佳组织奖-雁行圈最具创意奖-海马圈最佳表现奖-悠悠圈最具潜力奖-镜缘圈最具艺术奖-脉动圈最具活力奖-同心圈悠悠中山精神雁行引领群雄脉动源于心动同心更要协力神马踏遍浮云完镜必成大缘实实战战阶阶段段品管圈活动是不断对自己的工作场所进行管理与改善，因此首先必须选定一个主题，而此主题应该是圈员根据自己工作现场的问题点而选择。主题的选定极
6、为重要，如果选择适当，则整期的活动必顺畅且有效果；反之，不但没有效果，而且活动起来困难重重。案例：手术核查，输血规范，降低患者住院不满意次数主题选定1.主题选定19重要性重要性(一)偏离常态常 态差距实际现象(二)偏离目标目标值差距实际现象问题的定义选题就是找找质量问题20血液标本合格率&导管相关血流感染率病区管理 降低公药消耗降低噪音改善废弃物管理提高交班完整性成本管理降低XX部门漏帐率提高记帐完整性提高耗材登记完整性降低清洁被服送洗率QCC/QIT案例范畴(护理)病人管理病人管理 l提高健康教育达标率l提高知情同意执行率l提高康复训练的依从性-助行器康复锻炼关节圈护理服务等候时间护士礼仪服
7、务红灯应答率接电话礼仪病人安全跌倒走失拔管给药安全化疗腹泻皮肤护理不良事件报告率防火墙医院感染洗手依从性/正确率呼吸机相关肺炎发生率导管相关血流感染率留置尿管相关感染率外科伤口部位感染率护理操作监护仪完好率.报警设置达标率提高病史书写达标率提高术前准备完整率手术核对清单应用率提高瞳孔测量准确率提高胰岛素注射部位规范轮换率降低送检标本缺陷发生率检验：减少等候时间提高标本合格率减低标本缺陷发生率提高抽血病人满意度其他案例洗刷刷-提高洗手依从性扫雷圈-降低病史雷同率防火墙-降低火灾自动报警系统误报发生率烛光圈-提高白内障患者术后的视力甜甜圈-提高住院病人满意度主题评价题目主题评价题目主题评价题目主题
8、评价题目上级上级上级上级政策政策政策政策重重重重要要要要性性性性迫迫迫迫切切切切性性性性圈圈圈圈能能能能力力力力总分总分总分总分顺顺顺顺序序序序选选选选定定定定1.1.提高病患满意度提高病患满意度提高病患满意度提高病患满意度43311132.2.缩短缩短缩短缩短输液等候输液等候输液等候输液等候时间时间时间时间444.5 2.5151 3.3.减少减少减少减少错帐错帐错帐错帐次数次数次数次数3321.59.544.4.降低降低降低降低给药给药给药给药差错次数差错次数差错次数差错次数3431.511.52评价说明评价说明评价说明评价说明分数/人数重要性迫切性圈能力上级政策1次重要次迫切0-50%次
9、相关3重 要迫 切51-75%相 关5极重要极迫切76-100%极相关主题评价的四个纬度主题选定主题选定主题评价题目主题评价题目上级政策上级政策 重要性重要性 迫切性迫切性 圈能力圈能力总分总分顺序顺序选定选定提高临床路径入径率提高临床路径入径率4.334.333.823.823.123.123.003.0014.2714.273 3减少慢性病漏报率减少慢性病漏报率2.332.332.292.291.821.822.412.418.868.866 6提高糖尿病自我检测依从性提高糖尿病自我检测依从性2.332.333.003.002.822.823.003.0011.1611.165 5提高住院
10、患者准时注射胰岛素率提高住院患者准时注射胰岛素率3.003.003.713.713.473.473.593.5913.7613.764 4提高住院病人满意度提高住院病人满意度3.673.674.294.294.184.183.943.9416.0816.081 1提高医护人员洗手依从性提高医护人员洗手依从性4.334.333.353.353.123.123.593.5914.3914.392 2评价说明评价说明分数分数重要性重要性 迫切性迫切性圈能力圈能力上级政策上级政策1 1次重要次重要 次迫切次迫切0-50%0-50%次相关次相关3 3重重 要要 迫迫 切切51-75%51-75%相相 关
11、关5 5极重要极重要 极迫切极迫切76-100%76-100%极相关极相关主题评价题目主题评价题目上上级级政政策策重要性重要性迫切性迫切性圈能力圈能力总分总分顺序顺序选定选定提高医嘱查对正确率3.483.563.242.7613.043降低急诊危重患者转运不安全件数4.9254.92317.841提高临时医嘱给药的时效性3.83.643.162.7613.362提高病患家属对环境介绍的认识度2.281.961.962.048.244评价说明评价说明分数/人数重要性迫切性圈能力上级政策1次重要次迫切0-50%次相关3重 要迫 切51-75%相 关5极重要极迫切76-100%极相关2.拟定计划1.
12、决定活动期限2.按时间顺序拟定活动内容3.拟订各步骤所需时间4.决定活动日程及圈员工作分配5.拟订活动计划书并取得上级核准6进行活动进度监控甘特图（又称进度表、顺序表、日程进度表）的发明被认为是管理工作上的一次革命。甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。甘特图甘特甘特图特点甘 特 图一目了然：计划内容一目了然，便于理解和实际操作。方便预估：计划时，可预估每一步骤的工作负担轻重和圈完成能力高低，而作适当的调整，以便于按期完成。可比较性：计划与实际进度能作
13、比较。制作简单：制作简单，无需复杂的计算和分析。月份周次步骤2012年7月2012年8月2012年9月2012年10月2012年11月2012年12月负责人1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主题选定计划拟订现况把握目标设定解 析对策拟订实施与检讨效果确认标 准 化检讨改进成果发表计划进度表（甘特图）虚线表示计划线计划线实线表示实施线实施线10%10%步骤10占时10%10%步骤8和9：占时20%20%步骤7：占时40%40%步骤16：占时30%30%30%30%40%40%20%20%计划进度表月份周次步骤2008年7月2008年8
14、月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月负责人1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主题选定计划拟订现况把握目标设定解 析对策拟订实施与检讨效果确认标 准 化检讨改进成果发表30402010各步骤需有相应之负责人3.现状把握现状把握流程图流程图充份掌握现行工作内容充份掌握现行工作内容到到现地现地,对对现物现物,做做现实现实观察观察查检表查检表观察纪录现象与标准的差距及变化观察纪录现象与标准的差距及变化柏拉图柏拉图归纳出本次主题的特性三现原则三现原则数据收集计划的拟定5W2H1BWhat何事确立使用数据的目的想知道
15、什么？收集什么样的数据When何时数据时间分类，如过去的数据、日常数据收集数据的时间、长度（多久）Where何地向那个单位收集？数据取得的地点、设备？Who何人由谁来收集？如何分配工作？Why为何为何要收集此数据？不收集这个数据可不可以？How如何收集数据的方法（抽样方法）数据整理的方法为何（整理方法）使用何种工具、仪器（量测工作）人员之训练如何发现错误Howmuch多少收集多少个数据，才符合统计原理？N30Benchmarking标竿同医院及其它医院、异业相同工作性质为何产生因为想象的方式因人而异，如果运用文字方式来说明解决问题的步骤，容易造成误会和歧义。使用图形方式图形方式，就会容易理解容
16、易理解。定义流程图就是以图形图形的方式来表示流程的。利用特殊的图形符号图形符号表示所有的步骤步骤和发生的顺序顺序，可以用来了解现有的工作流程、发现工作过程中发生的重复和瓶颈。种类流程图按其性质及复杂程度可分为“基本流程图”和“事务流程图乃两类。在品管圈活动中较常用的是“基本流程图基本流程图”。以下阐述“基本流程图”流程图 维弗雷多帕累托（VilfredoPareto，1848年1923年），意大利经济学家、社会学家，洛桑学派的主要代表之一。对欧洲的财务分配进行深度研究时发现：少部分人拥有多数财富，而多数人只拥有少量金钱。美国品管专家朱兰（Juran）把质量上的问题点区分为“少数重要项目，多数轻
17、微项目“称之为柏拉图原则（柏拉图原则（20/80法则）法则）。柏拉图柏拉图柏拉图是根据所搜集的数据（如利用查检表、层别法或特性要因图所圈选的项目），按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，以寻求占最大比例的原因、状况或位置，从左到右按递减方式排列的长条图，每个长条表示一个原因，再加上累积值的图形。柏拉图柏拉图共有两条纵轴，左边的为要因的次数或频率，右边则为要因的累计百分比。柏拉图的“80/20”原理就是说明：找出产生造成最大错误(80%)的主要因素(20%)，这就是柏拉图精神。柏拉图柏拉柏拉图是什么？是什么？柏拉图是用来做重点管理的工具，重点通常只占全体的
18、一小部分，只要掌握了重要的少数，就能控制全体。通常重点只占全体的20%，但影响度却能占80%，这就是通常所说的“80/20”原则。柏拉图可以配合层别法一起运用，绘制层别柏拉图。对柏拉图上的重点项目，进行更深入的探讨。柏拉图可用作问题改善前、中、后的比较分析，确认改善对策的效果。柏拉图为什么要用什么要用柏拉柏拉图？现状把握现状把握柏拉图柏拉图雁行圈改善的重点：雁行圈改善的重点：医生对治疗方法的解释医生对治疗方法的解释& &护士健康宣教和解释护士健康宣教和解释完成期限目标项目目标值在12月31日前发药差错率由10降低至6目标设定示例目标设定的公式4. 4. 目标设定: : 表达方式目标设定完成期限
19、一般约3个月，依问题的大小而定。1设定完成期限目标设定可以通过查找文献、参考兄弟单位的标准或进行自我挑战。要考虑目标达成的可能性，是否为能力所及，是否能于活动期限内完成。2达成的可能性目标设定的二大步骤你必须认识到：目标需数据化数据化，具体明确化，并考虑活动结束后是否能进行评价或被肯定。你必须学习会：尽量用统计方法统计方法来决定目标，要善用图表进行表达，如柏拉图、直方图、推移图等。你必须使用到：目标值的计算计算公式：目标值=现况值改善值=现况值（-现况值x改善重点x圈能力圈能力）目标设定达成的可能性可能性2目标设定案例目标设定案例 目标值设定：目标值设定：改善前骨科不满意缺失分数为改善前骨科不
20、满意缺失分数为12.112.1目标值缺失分数为目标值缺失分数为4.84.8改善幅度改善幅度=60.3%=60.3% 设定理由设定理由： 目标值目标值= =现况值改善值现况值改善值 = =现况值现况值( (现况值现况值 累计百分比累计百分比圈能力圈能力) ) = 12.1 = 12.1( 12.1 74.5%55% ) ( 12.1 74.5%55% ) = 4.8 = 4.8改善目标的表达改善目标的表达降幅降幅60.3%脑科医院住院患者满意度现况和目标值的比较脑科医院住院患者满意度现况和目标值的比较善用统计方法：改善重点是现状把握中需要改善的项目的累计影响度，数值可根据柏拉图柏拉图得到。做到把
21、握把握全局：目标设定需根据医院或单位的方针及计划，并考虑目前的圈能力，由全体圈员共同订定。 请您特别关注目标值应做到：(1)与问题相对应对应。(2)目标值要明确表示，用数据说话，必须量化必须量化。(3)目标应具有一定的挑战性挑战性。你必须知道：若在主题选定时有现成数据有现成数据可用（也就是不必在现状把握时重新收集数据），“目标设定目标设定”这一步骤可以提前可以提前在“主题选定”完成之后直接进行。你必须知道：目标值设定的适当与否，可由后面“效果确认”时的“目标达成率”的高低来作初步的判断。目标设定的注意事项注意事项5.解析:寻找真因解析是品管圈活动的重要一环，需要圈员通过对问题产生原因进行分析，
22、找出关键所在，圈员要开阔思路，集思广益。原因所有可能造成问题的因素都可称之为“原因”。要因根据经验经验或投票投票所圈选出来的原因称为“要因”，这些要因并没有经过现场数据收集的方式来加以验证。真因到现场现场针对现物进行数据收集，所验证验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。原因、要因原因、要因与真因的差别与真因的差别问题原因要因真因头脑风暴、鱼骨图、关联图、系统图表决(记名式团体技巧)柏拉图、查检表解决问题的分析方法鱼骨图为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。关键因素关键因素原因原因原因原因分析
23、问题关键因素关键因素原因原因原因原因原因原因鱼骨图即特性要因图(CharacteristicDirgram)是日本质量大师石川馨博士于1952年发明的，因此又称为“石川图”。特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系。因其形状很像鱼骨，也可称为“鱼骨图”或“因果图”。特性要因图鱼骨骨图是什是什么么？可以利用“图示”的方法详细地确认、发现问题产生的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要工具。也就是利用群体的脑力，开发自身的潜力，完整地分析问题，切实掌握细节。寻找原因当考虑复杂的问题，并需客观地找出可能的原因或对策时，即可使用特性要因图。特性要因图可分为两种：(1)原因追求型特性要因图
24、用于“要因分析”（鱼头朝右），(2)对策追求型特性要因图用于“对策研拟”（鱼头朝左）。分析复杂问题为什么要用什么要用鱼骨骨图？大要因大要因原因原因原因原因分析问题大要因大要因原因原因原因原因原因原因为什么会出错大要因大要因原因原因原因原因分析问题大要因大要因原因原因原因原因原因原因如何做不出错对策研拟要因分析特特 性性(1)列出问题(2)决定大要因特特 性性呈6080角(3.1)找出中要因特特 性性特特 性性(3.2)找出小要因 如何如何绘制制鱼骨骨图？（？（图解）解）(4)圈选要因特特 性性列出原因：列出由柏拉图柏拉图统计出的占80%的问题所在，即需要分析的原因需要分析的原因。画出特性要因图
25、：展示问题的全貌，决定大要因5M1E或“人、事、时、地、物”。可根据流程中包含的项目选取相应的大要因（大骨），决定中、小要因（中骨和小骨），可通过小组讨论来归纳。找出要因：彻底分析原因，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止，防止“枣核形”循环，在末端因素上选出重要的原因（要因）。解析的步骤有改善的效果；能达到预期的改善目标；能合乎品质、成本、效率的要求；对圈员、同事的工作不会造成负担（圈能力）；绝对安全与可靠（科学循证）。对策拟定6.对策策拟定定优秀秀对策策拟定定的条件是什么？的条件是什么？满足以下条件：步骤一：针对小要因思考改善对策，可用头脑风暴法进行讨论。步步骤二：二：全体
26、圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力等指标评分，按“80/20”原则进行对策选定。步步骤三：三：确认对策内容为永久有效对策，而不非应急临时对策。步步骤四：四：拟定实施顺序及时间并进行圈员的工作分配。步步骤五：五：对策拟定后，需获得上级核准方可执行。对策策拟定定的步骤？对策拟订一览表对策拟订一览表效益性可行性实施计划提案人采行总分评价对策方案原因分析问题点经济性负责者 全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力可行性、经济性、圈能力等项目进行对策选定，评价方式：优5分、可3分、差1分，圈员共：人，总分分，以80/20定律 分以上为采行对策，但本圈希望能有较高之达成率，全体圈员决定以
27、分以上为采行对策，共圈选出个对策。问题问题主要原因分析主要原因分析对策方案对策方案对策拟定人对策拟定人全部平全部平均分均分采纳采纳 执行执行医医生生对对于于治治疗疗方方式式的的解解释释治疗治疗治疗效果的问治疗效果的问题题不理解不理解(同位素等同位素等)治疗治疗的并发症的并发症建立常见疾病治疗指针和副反应的书面告知陆志强李晓牧林寰东12.6入院前充分告知并签署知情同意书颜红梅林寰东凌 雁14颜红梅不能接受治疗并发症者劝其采用其他治疗方式程彧彧凌 雁9.4入院后及时告知并作解释颜红梅卞 华13治疗意愿与实际现状的治疗意愿与实际现状的差异差异入院前充分告知目前的医疗水平和可能的治疗效果陆志强颜红梅卞
28、 华李晓牧12.4颜红梅不收治治疗要求过高的患者凌 雁9.2入院后各级医生加强对患者的宣教使其了解实际医疗现状（具体治疗方法，效果及其局限性）李晓牧卞 华林寰东10.8治疗方法治疗方法患者和家属对治疗方案患者和家属对治疗方案的认知存在偏差的认知存在偏差建立常见疾病治疗指针和治疗效果的书面告知颜红梅卞 华程彧彧13.4颜红梅入院前告知治疗的优缺点卞华陆志强11.6主治医师医师共同与患者和重要家属谈话林寰东程彧彧凌 雁10.8选择关键家属详细告知治疗方案的优缺点程彧彧10.8加强各级医生对患者和家属的宣教，撰写疾病科普文章供患者和家属阅读颜红梅9.8人员人员轮转医生轮转医生轮转时间短，来不及熟轮转
29、时间短，来不及熟悉专科知识悉专科知识适当增加轮转时间夏明锋7.6加强入科教育刘莹13.2安排小讲课帮助医生熟悉和掌握专科知识陆志强卞华13.4卞华打印相关指南供轮转医生学习李晓牧凌 雁10.6对轮转医师制定系统培训计划林寰东9.6宣教宣教入院前宣教入院前宣教入院前未能具体告知入入院前未能具体告知入院的目的、费用和住院院的目的、费用和住院时间时间统计经常收治病种（如糖尿病、甲亢）的费用和住院时间陆志强颜红梅程彧彧李晓牧13颜红梅入院前告知并签署知情同意书卞华10.8入院患者门诊病史写明入院目的（拟解决的问题），并与患者做好沟通林寰东12.8满意度评分满意度评分患者不了解满意度评分患者不了解满意度
30、评分标准标准病区宣传栏展示各级满意度评分表陆志强凌 雁11.8陆志强（患者入院给予评分表时）充分解释满意度评分方法，取得患者的理解和认同卞 华11外部因素外部因素电子医嘱电子医嘱界面不合理，影响医嘱界面不合理，影响医嘱准确性准确性安排专人与网络中心协调和改进颜红梅李晓牧11.2及时汇总常见的错误，定期培训刘 莹11.6及时通过中山信息微博向网络中心反映夏明锋8.2在医嘱流程中增加双人核对程序闫 焱8.2定期与网络中心协调和改进凌 雁10.21.教育培训 ：实施前应召集相关人员进行说明说明及教育培训教育培训。相关人员的了解及教导正确的做法，是对策实施过程中成败的关键。2.专项教导：实施过程中，负
31、责专项责任的圈员负责专项责任的圈员，应负起教导教导的责任，并保证过程中的做法正确。3.活动监测：活动过程中，应密切注意实施状况，收集相关数据，以监测活动效果监测活动效果。对发生的任何状况，无论正面或反面的，必须详细记录，定期检讨定期检讨。7. 对策策实施施对策策检讨与与实施施的步的步骤（1/2）614.及时调整：实施中，如发现效果不佳，可重新调整后实施重新调整后实施。如发现有反效果或异常时，应立即停止，改用其他对策。5.沟通协调：需要与其他部门协调协调和沟通沟通的事项，以及经费、设备、技术方面的支持和协助要及时向相关部门和上级主管提出。6.通报情况：完成情况应及时向主管和相关部门通报，以利于活
32、动展开。对策策检讨与与实施施的步的步骤（2/2）对策名称主要因问题点对策内容：What改善对象how实施步骤对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策对策效果：对策执行情形对问题点改善效果P DCAPDCA此阶段的效果确认是全部的对策实施完毕一段时间后所得到的效果，某些对策也许会有相辅相成的效果，所以在这一阶段是做总效果的确认。1效果确认的对象有形成果是直接的、可定量的、经过确认的效果。目标达成率与进步率的计算：达成率达成率=（改善后数据一改善前数据）（目标设定值一改善前数据）100%进步率进步率=（改善后数据一改善前数据）改善前数据100%
33、2有形成果8.效果确认 四大步骤（1/2）无形成果是间接的、衍生的、无形的效果。无形成果的效果确认可以用文字条例的方式表示，也可用更直观的雷达图评价法表示。3无形效果如果效果不佳，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是回到原因解析，还是回到对策拟定，重新来一遍。如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。4效果不佳效果确认的四大步骤（2/2）对策实施后，到底有没有效果，必须一一确认。有形效果确认分为单独效果确认和总体效果确认。效果确认 有形效果确有形效果确认：单独和整体独和整体单独效果确独效果确认（PDCA表表记录）：每一个对策实施的单独效果，通过合理化
34、建议管理程序验证，最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。总体效果确认总体效果确认：总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用品管圈工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。有形成果的目标达成率1. 150%：目标达成率过高（大于150%）时，表示我们在目标设定时对自己信心不足信心不足，以致目标值设定太低2. 80%：目标达成率太低（小于80%）的原因原因可能有：原因原因：在设定目标值时高估本圈可改善程度，故在设定目标值时，请圈员根据实际情况共同商讨本圈的圈能力。原因原因：在“解析”这一步骤中做得不够彻底，导致造成问题的真正原因
35、没有被挖掘出来。原因原因：在“对策拟定”中所选出对策不够有效和有创意，或只是治标不治本的对策，无法真正解决问题。原因原因：对策在现场实施过程中，受某些因素（如人为、环境、政策等）影响，无法彻底实施，导致效果不佳。n直接成果1.目标达标率2.进步率3.节省金额4n间接成果n对顾客（内部、外部顾客）之有形效益有形成果的呈现方式项目项目改善前改善前改善中改善中改善后改善后检查日期检查日期7/6-9/269/28-3/273/29-5-1资料来源资料来源缺点登记本缺点登记本数据资料数据资料12.4212.428.488.485.805.801.1.1.1.有形成果有形成果有形成果有形成果 成果比较成果
36、比较成果比较成果比较 改善前改善前改善前改善前改善后改善后改善后改善后目标达标率目标达标率目标达标率目标达标率目标达标率=(改善后改善前)/(目标值改善前)100%=(5.80-12.42)/(6.21-12.42)100%=106.6%106.6%进步率进步率进步率进步率进步率=(改善后改善前)/改善前100%=(12.42-5.80)/12.42100%=53.3%53.3%106.6%53.3%对策与实施对策与实施效果确认效果确认改善改善66.1%雁行圈改善的重点：雁行圈改善的重点：医生对治疗方法的解释医生对治疗方法的解释& &护士健康宣教和解释护士健康宣教和解释达标率：达标率：109.
37、6雷达雷达图图0123个人素养团队合作积极性品管手法自信心由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量的大小，称为雷达图，也叫蜘蛛图。雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析的专业图表。从雷达图中可以看出指标的实际值与参照值的偏离程度，从而为分析者提供有益的信息。雷达图雷达雷达图是什么？是什么？协调能力1.优点一：可观察各项间的平衡平衡。2.优点二：清楚地呈现出评估绩效评估绩效的重要类别。3.优点三：可以清楚地看见组织优势优势和弱点弱点的强度。为什么要使用什么要使用雷达雷达图?76效果确认效果确认编号编号评价项目评价项目活动前活动前活动后活动后活动成长活动成长正负向正负向合计合计平均
38、平均合计合计平均平均1 1解决问题能力解决问题能力32322.42.466664.44.42.02.02 2个人素质修养个人素质修养42422.82.863634.24.21.41.43 3责沟通协调能力责沟通协调能力37372.52.566664.44.41.91.94 4责责任任心心43432.92.969694.64.61.71.75 5自自信信心心36362.42.466664.44.42.02.06 6团队合作能力团队合作能力37372.52.570704.74.72.22.27 7品管手法掌握程度品管手法掌握程度24241.61.663634.24.22.62.68 8积极性积极性
39、37372.52.565654.34.31.81.8效果确认效果确认正确的比较参数正确的比较参数：比较参数要求：最能反映成效；计算方法和公式简单明了；比较形式直观，易于理解。正确的比正确的比较数据：数据：选择正确的比较数据。选择合适的形式：合适的形式：如形式简单明了的数字、比率；采用图表；改善前、中、后的状况比较；言简意赅的文字表述等。成果能量化：成果能量化：成果比较的参数都能量化。加入无形成果：加入无形成果：无形成果也需纳入比较的范围。效果确认时可能存在的问题本步骤中可能存在的问题：原始数据查不到（无保存）；比较参数选择不合理；假数据；没有除去非品管圈活动因素造成的变异；无数据收集时间等说明
40、文字作适当解释；没有量化；等等。效果确认数据数据观察：察：改善效果之管理最少观察3个月以上。确定确定观察的数据：察的数据：决定以何种数据观察改善效果之变化趋势。图形形为王：王：尽量以图形做改善效果管理工作，以利衡量。有形成果：有形成果：有形成果可用改善前后柏拉图或其它图表比较，且尽量换算成金额，会更具体。可用可用图形：形：图表可用-推移图、柏拉图、条型图、雷达图。效果确认时应该做到：9.标准化准化标准化准化是什么？是什么？标准化是“在经济、技术、科学及管理与社会实践中，对重复性事物或概念，通过制定发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益”。所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基
41、础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化为什么要什么要标准化准化？标准化在品管圈活动中占有极为重要的分量，为使对策效果能长期稳定地维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。标准化的目的是技术储备、提高效率，防止再发和教育训练。标准化标准化步准化步骤在在QCC活活动中的角色中的角色效果确认后，若对策有效，应继续维持改善后的成效，此时就需将改善的操作方法加以标准化，制订相应管理制度，建立起标准操作流程（或作业标准书）。标准书的书写不
42、可长篇大论或模棱两可。1制定制度制定制度标准流程需将标准化所规范的操作程序，通过持续的教育与训练的方式，使部门内所有同事能够了解、遵守进而加以落实。标准化后的对策，需持续进行监控并转化成日常管理项目，以防范问题再度发生。2教育训练持续监控持续监控标准化的步骤(1)用于掌握各种问题重点，想出改善对策。(2)用于研究开发、效率的提高。准确性：准确性：要避免抽象词语。“调剂药品时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。数量化：数量化：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字标准中应该多使用图和数字。现实性：性：标准必须是现实的，即可操作的。修修订
43、：标准在需要时必须修订。一个好的标准的制订需要满足以下要求：当每个窗口排队民众超过10人时6是否接听电话要迅速7每天8：30用抹布擦拭桌子一次2是否开车不可太快以免危险3应在电话铃响三声内接听电话8是开车速度应控制在60-90KM/时之间4是否门诊药房在适当时间增开发药窗口5否看到桌子脏时要立即擦拭1标准化不是一个孤立的事物，而是一项活动过程，主要活动就是制订标准，贯彻标准，进而修订标准，又实施标准，如此反复循环，螺旋式上升螺旋式上升，每完成一次循环，就提高标准化水平一步。1螺旋式螺旋式上升上升标准是标准化活动的成果，标准化的效能和目的都要通过制订和实施标准来体现，所以制定各类标准，组织实施标
44、准组织实施标准和对标准的实施进行监督对标准的实施进行监督构成了标准化的基本任务和主要活动内容。2组织实施与监督标准化的注意事项（1/2）标准化绝不是制订一个或一组标准就可以了事的，有再多、再好、再高的标准或标准化体系，没有被运用，就没有效果。因此，标准化的全部活动中，“化”即实施标准是一个十分重要的环节。3实施标准实施标准标准化是个相对的概念，在广度和深度上都在随着时间的推移不断地扩展和深化。4按时修订按时修订标准化的注意事项（2/2）1.品管圈活动结束后，需以品管圈活动步骤为基础，讨论活动过程中每个步骤进行时每个步骤进行时所发现的优点优点与缺点缺点及今后努力的方向，可作为日后活动改善的参考。
45、2.所有意见提出时须取得全体圈员的共识取得全体圈员的共识，所检讨的事项才会更趋于事实与完整。3.活动后的“残留问题残留问题”也需列出，以便后续持续追踪此问题。10.检讨与改与改进步步骤（1/2）894.由于品管圈的运作并非一个圈完成而终止，而是持续不断地针对部门内的问题进行改善，因此活动结束后应活动结束后应列出下期活动主题列出下期活动主题，以贯彻品管圈的精神。5.就品管圈活动而言，此即为PDCA的“A”部分，通过此步骤让下一期的品管圈运作更顺畅。90检讨与改与改进与改与改进的步的步骤（2/2）进行行检讨与改与改进的注意点的注意点应确实检讨各步骤或QC手法运用上的优缺点，不要只是写空泛的心得感想
46、，确实而诚恳的检讨，可作为下次活动的参考。检讨与改进活动项目活动项目优点优点今后努力方向今后努力方向残留问题残留问题可再改善项目，本期未改善的主题如何改善可再改善项目，本期未改善的主题如何改善活活动检讨一一览表表活动项目活动项目优点优点缺点或今后努力方向缺点或今后努力方向主题选定主题选定圈员皆能依自身经验由各个角度提出问题，选择了我科最急迫解决的危重病人转运安全的主题。评价时由于给分太接近，导致有分数相同的情形 。活动计划拟定活动计划拟定圈员在计划拟定后，都能依预定进度进行各项工作，具有可实施性。希望下次能更好的根据圈员特点进行实际工作安排，把制定计划任务能力运用到护理实践中。现况把握现况把握
47、收集数据时能根据实际情况提出改进意见，主动调查，认真查检 。 查检表过于简单，继续加强内差管理。目标设定目标设定设定目标与本部门工作目标一致合理评估圈能力，检视自我期望与能力，向更高的标准挑战 。解解析析全面考虑工作各环节，能运用品管手法解析，全民动员，考虑周全 。 头脑风暴时仍然有大量否定批驳对方意见的现象，加强对品管圈手法的多角度运用。对策拟订对策拟订圈员群策群力，从各个方面研拟对策 ，可实施对策多。所选取的对策仍存在超出圈能力范围的情况，需进一步开拓思维。对策实施与检讨对策实施与检讨实施对策时能确实掌握实施要点，面临突发状况能 迅速处理；通过对策实施，加强了自我管理。没有逐项实施对策，无
48、法区分到底哪项对策实际 有效，查检时间不够长；有些方法需要其他部门配合，时间无法自我掌控。效果确认效果确认品管圈实施期间皆能针对各项对策收集数据，并由数据分析了解改善成效，通过效果确认，使圈员更直观的感受到成就感 。 查检完整性有待进一步提高，并应长期保持下去；希望能在现有的成果下，保持成效，继续努力，再获佳绩。标标准准化化用简易可行的方式呈现标准作业程序，并将标准化的模式运用到实际工作中。后期可参考兄弟医院有效对策所制定出的标准化，结合实际改进措施，逐渐完善各项转运工作的作业标准，持续改进并尽力完善转运流程。圈会运作情形圈会运作情形圈员皆能依规定之时间准时到场开会，会议中之沟通过程愉悦。 形
49、式可以更多样化，以更多方法激发圈员发言热情，合理安排圈会时间。 残留问题残留问题由于是第一次品管圈活动，前期查检结果过于简单，导致无法与后期查检结果形成有效对比；应将一时的热情长久坚持，成为一种风格和习惯。总结：一个科学务实的工作流程如用头脑风暴法发现和罗列质量问题，投票法集中小组意见；用时间甘特图列出行动计划用问题陈述法界定问题范围；用核查清单表收集现状用鱼骨图列出不同层级的要因用标准流程图展示工作流程用二八定律和柏拉图解析构成问题的主因用矩阵图筛选对策方案用点线图表现效果推移用雷达图表现圈员成长。严密的科学性：严密的科学性： 品管圈在活动中采品管圈在活动中采用用PDCAPDCA循环的过程方法循环的过程方法与新的统计技术工具，与新的统计技术工具，保证了活动严密的科学保证了活动严密的科学性，使活动的全过程在性，使活动的全过程在PDCAPDCA循环中得到优化。循环中得到优化。95谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH
