如何打造高效的人才培养体系全课件

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1、1如何打造高效的人才培养体系如何打造高效的人才培养体系讲师：讲师：2内容提要内容提要一、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）3企业培养人才方面存在的主要问题企业培养人才方面存在的主要问题5分钟分钟你的企业在培养、培训过程中的问题与困惑？4企业培养工作中的问题与困惑企业培养工作中的问题与困惑培养速度太慢管理人员和资深员工不愿意培养新人培养人才就是课堂培训业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题培训效果难以评估5企业培训现状分析企业培训现状分析

2、-培训体系培训体系6企业培训现状分析企业培训现状分析培训计划培训计划61%的企业有自己的培训计划，但是超过90%的培训计划均没有落实91%的企业培训计划是临时制定的7企业培训现状分析企业培训现状分析-培训中的主要问题培训中的主要问题培训效果无法评估（77%）经费不够（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（27%）培训目的不明确（77%）8现在生产任务忙得很，没有时间搞培训培训是浪费金钱员工培训好了后，他们就会去其他公司高层管理人员不需要培训培训是人力资源部的事企业培训现状分析-培训中的主要问题9培训不是培训不是“灵丹妙药灵丹妙药”案例：案例：张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建

3、树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？10绩效诊断模型绩效诊断模型11组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等）流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等）工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与尊重等） 培训不能解决的问题培训不能解决的问题12 员工的知识技能不能满足职位需要 员工观念不正确 培训能解决的问题培训能解决的问题13内容提要内容提要一

4、、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）14外界评价 “百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一” 财富杂志百事如何培养优秀人才百事如何培养优秀人才151、人力资源理念 “员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。” “有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。” “领导人培养领导人” 殷瑞杰百事如何培养优秀人才百事如何培养优秀人才2、领导人标准干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人

5、正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果163、选定有领导潜力的人才 全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象百事如何培养优秀人才百事如何培养优秀人才4、通过有挑战性的实际工作锻炼人才 不同地区，不同国家之间职务频繁的调动5、年度个人发展行动计划（Individual development action plan） 主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需要公司的帮助，结果评定方式等6、大量专门培训机构 总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心177、“管理层领导人：发展业务”项目 每年两次，每次为期5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲

6、，大纲要点是： 从过去的经验教训中学习； 总结和发展“可传授的心得”； 开发能使企业增值和制胜的想法； 灌输可以帮助组织实现目标的价值观； 创造正面的情绪能量； 磨练决策魄力； 将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。 百事如何培养优秀人才百事如何培养优秀人才181 1、人力资源管理基本理念、人力资源管理基本理念尊重每一位员工相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司重视个人的差别激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标吸引

7、并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为宝贵的资产。宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果 宝洁如何培养优秀人才宝洁如何培养优秀人才192、直接经理制宝洁如何培养优秀人才宝洁如何培养优秀人才每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。直接经理通过正式的制度化的“one to one”谈话以及日常交流和员工沟通。年终考核

8、时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。3、个人发展计划上至CEO，下到生产线工人，每个人都有一份个人发展计划，主要内容：直接经理对你上一年工作的总结和评价；你自己对上一年工作的回顾和述评；直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。20宝洁如何培养优秀人才宝洁如何培养优秀人才6、跨部门、跨文化、跨地区轮岗7、理想的培训模式 5、采用跨部门的项目锻炼管理人才4、大胆使用人才，给予挑战性的工作8、浓厚的培养文化 9、培养与业绩评估挂钩 21西门子如何培养员工西门子如何培养员工培训原则：培训原则： “为发展而不仅仅为工作培训”22西门子如何培养员工西门子如何培养员工用人标准明确：人才

9、素质模型知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识。经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验。能力：推动事情能力：主动、结果导向、创造力专注能力：学历能力、分析能力、战略导向影响能力：果断、沟通能力、客户导向领导或团队协作能力：激励与鼓舞、教练和辅导23西门子如何培养员工西门子如何培养员工西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。在中国，西门子与北京市国

10、际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。庞大的企业教育系统:24西门子如何培养员工西门子如何培养员工西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的

11、。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。包罗万象的培训内容:25西门子如何培养员工西门子如何培养员工新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：

12、一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。现在西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工

13、总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。新员工培训新员工培训: :26西门子如何培养员工西门子如何培养员工西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第1阶段：让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第2阶段：让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并

14、加强他们的团队精神； 第3阶段：将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。大学精英培训大学精英培训: :27西门子如何培养员工西门子如何培养员工五级别管理教程五级别管理教程 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程第五级别：管理理论教程培训对象:具有较高管理潜能，未来25年进入管理岗位的的员工，加入西门子3年左右培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容:西门子企业文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进行自

15、我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程第四级别：基础管理教程培训对象:具有较高潜力的初级管理人员培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法培训日程:与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次28西门子如何培养员工西门子如何培养员工第三级别：高级管理教程第三级别：高级管理教程 培训对象:单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理

16、职务准备的人培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值培训日程:一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次第二级别：总体管理教程第二级别：总体管理教程培训对象:必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的:塑造领导能力 培训内容:领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作 、电子商务和新经

17、济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次29西门子如何培养员工西门子如何培养员工第一级别：执行官教程第一级别：执行官教程培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的:人力和战略培训内容:人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。培训日程:根据需要灵活掌握30西门子如何培养员工西门子如何培养员工最有特色和最成功培养人做法最有特色和最成功培养人做法: :CPD圆桌会议和对话31责任能够培养企业绝大部分的人 松下幸之助1

18、、压担子，大胆提拔、使用人才举例： 19岁的高工 上班一周即被提拔为高级工程师 25岁的副总裁 李一男 工作两天成为工程师 工作半个月成为主任工程师 工作半年升任中央研究部副总经理 工作两年成为公司总工程师/中央研究部总裁/公司副总裁 工作4年，27岁成为华为常务副总裁华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才322 2、任职资格管理、任职资格管理双重晋升通道华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才33要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价；建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍；树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；提供终生学习的土

19、壤，保证公司的持续性发展。华为公司推行任职资格的目的华为公司推行任职资格的目的华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才34干部任职资格标准框架干部任职资格标准框架华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才35六大培训中心：1、新员工培训中心2、高级营销干部培训中心3、高级研发干部培训中心4、高级技术支援干部培训中心5、高级制造干部培训中心6、高级管理干部培训中心3、基于任职资格的干部培训、基于任职资格的干部培训级别课程名称3级工作计划与控制、团队建设、现场管理（5S）、信息管理、绩效改进与管理、业务流程管理、冲突管理2级目标管理实务、组织气氛建设、人力资源管理、成本与预算管理、管理信息系统、领导

20、艺术1级战略管理、决策与控制、业务变革与流程改造、企业文化建设、管理哲学管理人员培训课程（部分）管理人员培训课程（部分）华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才36华为培训系统华为培训系统华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才37 从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换：1、研发往市场、研发往制造、研发往技术支援2、制造往市场、技术支援往市场3、市场往研发、制造往研发、技术支援往研发 4、业务部门往职能管理部门5、职能管理部门到业务部门6、职能管理部门之间的轮换(举例)4、 岗位轮换华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才没有周边部门工作经验的人，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职！不能担

21、任部门正职！1、先进企业参观考察2、出国考察3、同行拜访4、请优秀企业经理人讲课5、5、多向别人学习38案例：毛生江的职务变迁 96年市场部总裁落聘 96年5月，终端事业部总经理 97年1月华为通信 副总裁 98年7月山东代表处主任，山东华为总经理 2000年1月，公司执行副总裁 6、能上能下的机制烧不死的鸟是凤凰！烧不死的鸟是凤凰！华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才7、引入咨询公司 请IBM实施IPD（集成产品开发）咨询和供应链咨询 HAY的人力资源咨询 MERCER的组织架构咨询39企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰。核心价值观在人们价值判断中起主体

22、作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。 4.核心价值观是一种共同的境界。核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。企业的核心价值观8、企业文化建设华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才40一、核心价值观（追求）第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内

23、部机制永远处于激活状态。（员工）第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，开放合作、独立自主地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。案例：华为的核心价值观案例：华为的核心价值观华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才419、激励与约束q激励机制q约束机制1、干部批评与自我批评2、关键岗位制度化轮换3、夹着尾巴做人4、审计5、案例：研发系统“领奖大会”任正非关于自我批评的论述：任正非关于自我批评的论述：

24、“公司怎样才能长治久安？那就是我们的接班人要接受我们的核心价值观，同时又要具有自我批判的能力。一个人再伟大，如果没有自我批判的能力，我相信你就无法进步，也就不会成为一个成功者“。”自我批判应成为各级管理者的习惯性思维方式和行为“。华为如何培养优秀人才华为如何培养优秀人才10、接班人制度没有培养接班人的干部不能提拔。42万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才外界对万科管理团队的评价外界对万科管理团队的评价“万科的管理人员给我一种很强的职业经理人的感觉，比我当时在内地找的人都强，比香港的管理者又多了点对公司的归属感。更让我感到欣慰的是，万科的几员大将，每个人都保持着极强和外露的个人风格”前华润创

25、业总经理 黄铁鹰43万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才1.顺应时代潮流、鲜明的人力资源哲学人才是万科的资本热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。学习是一种生活方式。给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方

26、式44万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才2. 2. 明确的标准和素质要求明确的标准和素质要求 王石选接班人的王石选接班人的3 3个标个标准准：一是在公司里做过很长时间；二是他有某些方面的专长；三是这个人有很强的包容性。可以不懂地产，但必须懂得如何带一个团队。万科经理人素质模型万科经理人素质模型胜任类别关键因素操作定义管理自己职业精神能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能承受压力学习能力应变能力管理团队激励、领导人际沟通团队意识管理任务企业意识解决问题成就导向组织执行专业胜任45万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才3. 3. 领导者言传身教领导者言传身教

27、万科已经形成上司带下属的培养方式，各关键职位上的领导都要花费大量精力培养自己的下属，对于总经理郁亮来讲，万科子公司老总、总部部门领导、公司副总是他关注的重点，也是他的头等大事。现任经理每年都要担任讲师，为新经理们授课。46万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才4. 系统的职业经理培训 丰富多样的培训方式职员和基层主管中基层经理中高级经理集团领导续职计划职员工作坊TPP优才计划双向交流业务研讨NEO培训续职计划在职辅导TPP优才计划出国考察推荐外训NMO培训轮岗计划总经理训练营赴任培训TPP优才计划续职计划挂职锻炼出国考察/进修推荐外训集团内训在职辅导MBA学习推荐外训出国考察/进修“人力资源

28、开发首要的是对职业经理的开发与培训”。47万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才5 完善的培训制度培训师资管理规定在新成立公司开展万科化培训的办法公司派遣外出学习管理规定个人进修资助规定双向交流管理规定后备干部培养办法第一负责人赴任培训规定培训积分管理办法培训知识产权保护管理办法48万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才培训制度举例（部分）培训制度举例（部分）后备干部培养办法后备干部培养办法总则：为建立并健全集团的人力资源管理体系，保证集团具有一支综合素质优秀、积极进取、心态开放、勇于创新的后备干部队伍，特制定本管理办法。本管理办法适用于集团各单位。一、后备干部的选拔后备干部的选拔1.后备

29、干部选拔由个下属公司或总部各部门负责，从各单位选拔，报总部人力资源部审批、备案。2.后备干部的选拔对象应具备下列条件： 大学专科以上学历，身体健康；XX正式职员，专业知识精湛，业务能力出色；较强的事业心和上进心，工作踏实；良好的个人素质、具有较大的发展潜力； 同时具备总部和一线公司工作经验者重点考虑；具有MBA企业管理课程培训经历者优先考虑。3.各单位应按现有中高层管理人员数目的20%-30%的比例，选拔具备上述条件的优秀骨干加入后备干部的培养队伍。4.自2004年开始，新任集团总部职能部门总经理的，必须有集团内一线一年以上的工作经历；新任二级公司第一负责人的，必须有集团总部职能部门一年以上的

30、工作经历。两者都必须具备MBA企业管理课程培训经历。49万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才培训制度举例（部分）培训制度举例（部分）二、后备干部的培养后备干部的培养 1.由总部人力资源部组织，对后备干部进行心理素质、管理才能测评，制定个人培训计划书，指导后备干部有针对性的学习，提高整体素质。2.每年由总部人力资源部不定期组织后备干部管理研修班和研习会；后备干部每年积累培训积分不得低于40分。3.对于后备干部要定期或不定期地进行岗位轮换，让他们担任一定的管理职务，使他们具有不同岗位的相关工作经验，以转变视角、提高能力。三、后备干部的管理后备干部的管理1.人力资源部应建立、健全后备干部培养档案

31、，记录后备干部的工作经历、工作绩效考核的成绩、工作能力和潜力、优缺点、近期培训内容及拟晋升职位等内容。2.集团各单位新晋升的管理人员原则上应从后备干部中选拔。50第一负责人赴任培训规定第一负责人赴任培训规定 为协助新任命的公司第一负责人迅速了解情况、顺利开展工作、建立并完善万科化的管理体制，特制定以下规定：一、适用范围一、适用范围 新任命的公司第一负责人，以前未曾担任同类职务，初次全面负责经营与管理工作的人员。 公司其他主要负责人参照此规定执行。二、培训要求培训要求 总部人力资源部应安排拟任公司第一负责人进行赴任培训。培训时间为十个工作日。完成培训后予以正式任命并进行薪金调整。三、培训形式三、

32、培训形式 对于第一负责人的培训，主要采取以下方式进行： 1.集团董事长、总经理面谈 新到公司发展设想和规划 第一负责人的领导力 2.总部部门总经理面谈 集团办公室提供工作规范汇编并进行工作内容介绍 人力资源部提供工作规范汇编并进行工作内容介绍 3. 相关单位交流（经人力资源部总经理同意可适当调整） 地产公司交流 物业公司交流万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才培训制度举例（部分）培训制度举例（部分）51万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才6. 大胆使用管理人才，给予挑战性 的工作 案例：“我选人，选准了就放手，如果出了问题，我承担用人失当的责任” “给员工挑战性的工作是最重要的培训过程

33、” 王石丁长峰，丁长峰，男，1970年出生。1991年7月毕业于北京大学国际政治系，获学士学位；1992年进入万科；1994年8月任总经理办公室研究室副主任；1995年任万科周刊主编；1996年1月任万科东北经营管理本部总经理助理；1997年任万科东北本部副总经理；1998年任上海万科副总经理；1999年任万科企划部经理；2000年任上海万科房地产有限公司总经理；2001年起至今任万科集团副总经理。52万科如何培养优秀人才万科如何培养优秀人才7. 不断聘请咨询公司 普华永道的财务管理咨询翰威特的薪酬管理咨询锡恩的战略管理咨询上海人才的素质模型咨询53内容提要内容提要一、企业在人才培养过程中面临

34、的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）54培训中的困惑培训中的困惑期望期望实际实际55强化理论强化理论划分标准强化类型按强化的性质和目的分正强化负强化惩罚自然消退按强化的方式分连续强化间隙强化 强化理论的基本描述：强化理论的基本描述： 通过某些方法提高某特定反应强度的过程。通过某些方法提高某特定反应强度的过程。56强化理论给培养工作的启示强化理论给培养工作的启示培养工作形式多变；培养工作分阶段“小步前进”；培养过程中及时反馈，及时强化；制定行动改变计划。57目标理论目标理论

35、这根本没用！这根本没用！这根本没用！这根本没用！太难了，我不可太难了，我不可太难了，我不可太难了，我不可能达得到！能达得到！能达得到！能达得到！你究竟希望我变成什么样你究竟希望我变成什么样你究竟希望我变成什么样你究竟希望我变成什么样？否定否定糊涂糊涂心有余心有余这与我无关！这与我无关！这与我无关！这与我无关！不关心不关心58目标理论给培养工作的启示目标理论给培养工作的启示让员工参与设定目标让员工知道目标是什么让员工理解目标是什么让员工相信目标可达到让员工认可目标59需要理论需要理论马斯洛“需求层次论”生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全需要公司政策工作环境工作保障归属与爱人际关系管理方式尊重进

36、步、升迁受到肯定地位自我实现挑战性工作成就感成长的可能激励因素保健因素赫兹伯格：工作满意因素60充分的信任、关注和沟通；描绘企业发展愿景和个人发展前景；给予发展机会，让员工承担更大的责任；建立职业发展通道和任职资格体系。需要理论给培养工作的启示需要理论给培养工作的启示61期望理论期望理论期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取行动。 期望理论的基本描述：期望理论的基本描述： 激励力激励力(M)=(M)=期望值期望值(E) (E) 效价效价(V)(V) 期望理论的变式期望理论的变式 激励力激励力(M)=(M)=期望值期望值(E

37、)(E)关联性关联性(I)(I)效价效价(V)(V)62期望理论给培养工作的启示期望理论给培养工作的启示p 培养什么: 组织需求、岗位需求与个人需求p 怎么培养: 压担子 因人设岗培养领导人 员工个人发展计划63？一个例子一个例子64社会学习理论社会学习理论65在组织中去学习学习型组织从发现中去学习案例教学法从实践中去学习挑战性的工作Somebody said, Somebody said, you listen, you forget you listen, you forget You watch, you remember You watch, you remember You do,

38、you understand You do, you understand社会学习理论给培养工作的启示社会学习理论给培养工作的启示66案例教学法案例教学法提供一个系统的思考模式 有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 使受培训者得到学习他人经验的机会 容易养成积极参与和向他人学习的习惯 直观 案例过于概念化并带有明显的倾向性案例的来源往往不能满足培训的需要 准备需时较长，对接受培训者和培训师要求较高优点不足67研讨法研讨法活跃的气氛有利于激发学习兴趣 鼓励受培训者积极思考，相互激发灵感,有利于能力的开发 在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流 使用范围灵活优点优点不足不足讨论课题

39、选择得好坏将直接影响培训的效果受培训人员自身的水平也会影响培训的效果不利于受培训人员系统地掌握知识和技能对讲师的要求比较高68信息处理理论信息处理理论我们的大脑我们的大脑想比说的快；对不发生变化的事情只保持7分钟的注意力；喜欢幽默、笑话和滑稽有趣的事；喜欢与自己的生活、经历或专业相关的话题；“忘性”比“记性”好69信息处理理论遗忘曲线信息处理理论遗忘曲线70信息处理理论神经信息处理理论神经- -语言程式语言程式对培养工作的启示运用多种培训方式；激发学员的感情力量；培养学员良好的学习状态；环境设置。味觉型爱好味觉型爱好嗅觉型爱好嗅觉型爱好视觉型爱好视觉型爱好触觉型爱好触觉型爱好听觉型爱好听觉型爱

40、好71讲授法讲授法有利于系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度有利于理解不同难度的内容 可以同时对许多人进行培训 重灌输，轻引导讲授内容具有强制性学习效果易受培训师讲授水平的影响 知识不易被理解、消化和巩固优点不足72视听法视听法生动形象，创造”乐趣“和”轻松“的环境，容易引起受训人员的注意和兴趣 能更好地适应受培训人员的个别差异和不同水平的要求 视听教材可反复使用视听教材内容的选择有难度受场所的限制对环境安排要求高，必须确保所有学员能很好地听道或看到，否则会分散注意力、失去兴趣优点优点不足不足73角色扮演法角色扮演法能提高受培训者的观察能力和解决问题的能力对受培训者吸引力强适应面广人为性强

41、对行为的影响有限，无法取代实际经验设计很有难度 实施有难度 优点不足74成人学习的流程与风格成人学习的流程与风格具体经验观察与反省抽象化主动实验从做中学设定目标-观察-实践-反馈-反省-再实践75成人学习的特点成人学习的特点目标性强遗忘性强，耐久性差成人通过做而学习过去的经验会影响现在的学习需求导致学习趣味导致效果参与导致热情使用导致业绩互动式教学在使用中培养，在培养中使用76内容提要内容提要一、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）77人人员员：培

42、养参与人员 的 技 能 和 态 度培养培养策略策略培养参培养参与人员与人员培养流程培养流程/ /制度制度培养组织培养组织流程流程/ /制度：制度：培养的程序、制度、信息系统等策略：策略：人员培养目标及达成目标的方针及措施组织：组织：培养参与角色及岗位职责培养理念培养理念理念：理念：公司培养人员的基本理念，人力资源哲学培养体系模型一培养体系模型一78案例案例1 1：员工的培养发展：员工的培养发展根据公司发展战略和部门职能，规划组织能力和个人能力需求，通过有计划、有组织的、多样化的培训提高员工的岗位技能和职业素质，提升组织能力，实现人力资本增值。公司激发员工肩负起自我成长的责任，员工主要通过日常的

43、工作实践、自我学习和同事之间相互学习成为行家里手。公司实现岗位轮换制度，培养复合型人才。公司建立相应的机制，提供有潜质员工学习和成长的机会和资源。培养理念举例培养理念举例案例案例2 2：培训与发展：培训与发展基本理念：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。指导原则：ABC公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。你的企业培养理念是什么？79培养策略举例培养策略举例1.大胆使用人才

44、，给予挑战性的工作；2.建立任职资格标准3.加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；4.跨部门、地区轮岗，双向交流；5.分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；80培养的组织问题培养的组织问题15-20分钟分钟讨论：培养或培养活动中有哪些角色参与？他们各自的职责是？81培养组织举例培养组织举例分管副总裁培训部门负责人培训专员培训专员副总裁培训专员或兼职培训负责人内部讲师总裁各部门负责人82决策层的培养责任举例决策层的培养责任举例总裁和副总裁培养职责总裁和副总裁培养职责 确定公司的人才培养目标和战略 批准公司的年度培训计划和预算 培养公司中高层管理人员 为人才培养和培训工作提供各种必须

45、的资源支持 批准公司各项人才培养和培训制度、流程 担任内部讲师83培训管理部门的培养责任举例培训管理部门的培养责任举例总公司培训管理部门培养职责总公司培训管理部门培养职责拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。组织建立、完善公司内部课程体系。组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。建立并完善员工培训档案。督促、检查、评估由各单位组织的培训。统一规划、管理公司的培训设备、设施。84各部门主管与培训管理

46、人员的培养责任举例各部门主管与培训管理人员的培养责任举例各部门培训专员及兼职培训负责人职责各部门培训专员及兼职培训负责人职责拟定本单位培训计划具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人各单位负责人培养职责各单位负责人培养职责批准部门的年度培训计划培养重要的管理和技术人才为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持担任内部讲师85内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例各级管理人员和员工培养职责各级管理人员和员工培养职责各级管理人员必须承担培养下属的责任，有责任对下属的培训内容、时间等作合理

47、的安排。各级管理人员必须担任内部讲师员工是培训参与的主体，必须按要求参加培训内部讲师培养职责内部讲师培养职责 根据计划开发各类新课程 根据培训组织部门安排讲授课程 课程结束后为学员提供辅导86这个流程的问题？不恰当的培训流程举例培训计划不恰当的培训流程举例培训计划8分钟分钟87时间各参加培训的部门人力资源部财务部行政副总/总经理临时培训信息结束开始临时培训信息与相关部门经理商量，进行筛选提出培训申请参加培训的人员签订培训协议参加培训编写培训总结填写培训费用报销申请部门经理或上级领导进行审核，并填写意见根据审批权限进行审核预算审核审批更新员工档案中的培训记录审核单据，费用报销根据审批权限进行审核

48、123645不通过通过不通过通过不通过1211131210897好的培训流程举例好的培训流程举例流程名称：临时外部培训执行流程流程编号： HR43流程拥有者：人力资源部88（1）培训需求调查分析 _ 培训需求调查的方法和步骤（2）培训教导基础知识 _ 培训方法与技巧 _ OJT培训基础知识 _ XX公司导师制运作模式（3）培训效果评估 _ 培训效果评估的方法（4）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：统计学、社会调查学（5）ISO9000基础知识 _ ISO9

49、000基础知识 _ 4.18要素对培训的要求 参考资料：ISO9000基础知识（6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：成人教育心理学培培训训专专业业人人员员需需要要掌掌握握的的知知识识（举举例例）89人才培养体系要解决的四个基本问题如何培养谁来培养如何检验培养效果培养什么培训管理体系模型二培训管理体系模型二90任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题一、一、 知识知识合同流程管理业务知识合同流程管理业务知识了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商

50、务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程服务评审标准二、二、 技能技能商务谈判能力：商务谈判能力：能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手的态度等以协助制定谈判方案；谈判过程记录详尽准确；三、经验要求三、经验要求从事营销/研发/用服工作半年以上四、专业成果四、专业成果参与5个以上的一般项目；五、行为标准五、行为标准第一行为模块第一行为模块 市场公关活动市场公关活动1.1、公关计划、公关计划1、收集客户相关信息:主动收集包括客户个人特点、决策链（含采购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学

51、习、消化和完善客户信息，建立相应信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈；技能要项技能标准项资格标准资格标准行为标准行为标准知识要项知识标准项行为模块行为要项行为标准项销售一级知识技能和行为标准销售一级知识技能和行为标准91董事长和总裁来培养管理人员来培养骨干员工来培养内部导师来培训内部讲师来培养外部讲师来培养谁来培养谁来培养92如何培养如何培养1明确基本理念；2确定培养标准和目标；3把管理人员培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。4建立任职资格标准；5加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；6大胆使用人才，给予挑战性的工作；7跨部门、地区轮岗，双向交流；8将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标；9分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；931采用跨部门的项目锻炼人才；2“走出去，请进来”；3多种脱产培训；4必要时聘请外部长期顾问或咨询公司；5设立助理职位或副职；6采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策；7让培训对象担任讲师；8读书会；9定期专业或业务研讨会。课堂培训只是培养人才的一种方式！课堂培训只是培养人才的一种方式！如何培养如何培养94“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！” 斯宾塞斯宾塞Thanks！