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1、 绩效管理 22指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法问题；方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题；推行的问题； 战略问题；战略问题； 与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；33指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题； 文化问题；文化问题； 经理人的素质与认识；经理人的素质与认识； “考核是枷锁
2、考核是枷锁”； 44指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题； 信息系统问题；信息系统问题； 信息提供问题；信息提供问题； 报表系统与财务系统；报表系统与财务系统； 计量仪表问题；计量仪表问题；55您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价；配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较；强行排序法强行排序法；360360度评估法度评估法；工作标准
3、考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；KPIKPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核；述职报告考核法；述职报告考核法；行为与结果的争论；行为与结果的争论；66 目标与指标77什么是目标？什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的战略目我们的战略目标是做世界级标是做世界级企业！企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么什么是世是世界级界级企业企业呢？呢？我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢发财呢？88什么是指标？什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；
4、指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；99存在两种类型的目标存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；1010目标与任务目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；1111目标与任务的区别目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。1212目标与任务的区别目标与任务的区别比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易只见任务不见目标容易犯的错误犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而
5、不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期工作周期结束时结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到1313 指标的类型指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与
6、时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；1414指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。1515绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原与公司的战略与年度经营计划相一致原则；则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标的
7、实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。和选择。1616绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则重点突出原则；重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职那些与公司价值关联度较大、与
8、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。而不是整个工作过程的具体化。1717绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则可行性原则；可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又
9、可实现。目标过高，无法挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。可行。1818绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取在绩效计划的设计过程中，一定积极争
10、取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。而确保绩效计划制订得更加科学合理。1919绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则激励原则与公正原则；激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度
11、基本一致客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。兑现公平合理。2020绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则职位特色原则；职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来但不同的职
12、位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。类似职位各自的特色和共性。2121绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则综合平衡原则；综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。现实收益与未来收益。2222 责任会计考核与价值树责任会计考核与价值树2323职位说明书找指标与责任会计考核职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考
13、核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；2424 价值树法2525杜邦财务模型杜邦财务模型投资报酬率= = 净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数2626价值树案例价值树案例2727价值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标0001
14、022828 鱼骨图与头脑风暴2929鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 3030治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活生活习惯习惯治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排
15、工作3131治病的鱼骨图治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二3232 找到KPI的几种思路3333关键结果领域法关键结果领域法KRA要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站站在在客客观观的的角角度度，我我们们应应该该做做到到什什
16、么么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 3434短板短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 3535策略策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。3636工作板块工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整
17、的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。3737鱼骨图在部门中的运用鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；3838平衡计分卡3939“山娃山娃”族的循环族的循环放羊赚钱娶放羊赚钱娶媳妇！媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，长大娃哎，长大了要会放羊了要会放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！4040平衡计分卡模型平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角
18、度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值? ?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环41414 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源七月财务成
19、果的来源F2F3F3F3F3F4F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7I2I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面4242绩效发展循环推动成长绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推
20、动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客4343绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率20%财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工
21、作报告及时性告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期4444BSC与战略4545发展战略发展战略战略是长远目标和达
22、到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。4646发展战略发展战略起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍4747战略战略结构化了的结构化了的积极的积极的发展因素发展因素（BSC）战略与战略与BSC范围的关系范围的关系防止拖后防止拖后腿，并需腿，并需要另外促要另外促进的点进的点（POP）例4848战略与战略与BSC表述行动的方式不同表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理
23、积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度4949什么是战略地图什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！5050某连锁机构的战略地图某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提
24、升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量5151平衡计分卡只有四个角度吗？平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”5252BSC是按照什么计划来建立是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？5353战略地图战略地图(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获5454
25、战略地图战略地图(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获5555战略地图战略地图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新
26、优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获5656战略地图战略地图(4)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关内引外联内引外联科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本费降低成本费用用优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获提高顾客满提高顾客满意度意度提高认知美提高认知美誉度誉度扩展知名度扩展知名度外部看法外部看法5757战略地图说明战略地图说明战略地图说明战略地图说明板板块块战略主题战略主题战略主题说明战
27、略主题说明财财务务股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%以上；以上；海外销售增长海外销售增长海外部销售达到海外部销售达到2000万；万；降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾顾客客渠道变革渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时
28、全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，创造的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象品牌形象 ；客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区南非、南美等地区 ，发展，发展一批有持续生
29、命力的顾客；一批有持续生命力的顾客；内内部部新品竞争力新品竞争力开发新产品开发新产品28大系列大系列66款款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；司发展的外部环境； 产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。5858战略地图说明战略地图说明战略地图说明战略地图说明板板块块战略主题战略主题战略
30、主题说明战略主题说明内内部部按时交货按时交货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质量保障质量保障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过98； 加强售后服加强售后服务务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 学学习习与与创创新新团队建设团队建设
31、加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才成就感吸引和留住人才 。加强员工培训。加强员工培训 绩效管理推绩效管理推进进公司将全面导入公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善有实效。坚持和完善“目标计划管理目标计划管理”，试行内部合同管，试行内部合同管理，坚
32、持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效传递到每一名员工。提高人均绩效 。5959战略地图分解矩阵战略地图分解矩阵战略地图分解矩阵战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计6060行政中心指标识别表行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公
33、共关系建设负面新闻曝光的次数 0次正面软文再不同媒体发表的次数 全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标6161成本意识成本意识显性业显性业绩角度绩角度客户客户角度角度项目管项目管理角度理角度研习创研习创新角度新角度YN化研院科研项目战略地图化研院科研项目战略地图项目项目显性业绩显性业绩项目成果项目成果要求要求项目外项目外成果要求成果要求项目滚动项目滚动发展发展顾客服顾客服务满
34、意务满意绩效记录绩效记录及考评及考评项目管理项目管理难点新点难点新点异点管理异点管理预研准备预研准备信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制6262图图8-2 部门平衡计分卡模型部门平衡计分卡模型技能提高技能提高学习培训学习培训业务创新业务创新战略与目标战略与目标职能角度职能角度职能角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要
35、保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？做到什么？做到什么？学习创新学习创新学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战? ?目标测评目标测评第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评工作标准工作标准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点目标测评目标测评流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理目标测评目标测评6363图图8-3 岗位平衡计分卡模型岗位平衡计分卡模型战略与目标战略与目标岗位角度岗位角度岗位角度岗位角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作
36、？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度聘用你主要是聘用你主要是聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做什么的？做什么的？做什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效要做到什么？要做到什么？要做到什么？要做到什么？在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才能得心应手能得心应手能得心应手能得心应手? ?第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评技能提高技能提高学习计划完成学习计划完成利用资源成长利用资源成长目标测评目标测评素质态度素质态度技能应用技能应用
37、工作管理工作管理目标测评目标测评工作水准工作水准流程协作流程协作执行过程执行过程目标测评目标测评6464 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解YN化研院整体绩效管理体系化研院整体绩效管理体系角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 16565指标如何分解？6666指标分解的原则指标分解的原则F下级下级KPI必须是达
38、成上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI6767分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法分解的两种方法6868上下级上下级KPI之间的关系之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。6969 可视化 可量化可明确衡量对上
39、级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系7070指标的分解指标的分解步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人 7171指标分解的注意点指标分解的注意点指标的意指标的意义义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义；7272指标分解的注意点指标分解的注意点策略策略所谓策略要与公司的行动计划相
40、关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；7373指标分解的注意点指标分解的注意点责任人问责任人问题题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重
41、点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；7474他们的他们的KPI为什么有这么大的区为什么有这么大的区别？别？LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标7575指标的定义指标的定义富商的儿子；设备利用率可以超过100嘛？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义7676定义
42、定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达出出衡衡量量的的概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念念。如如：达标率、质量等级；达标率、质量等级；让让人人明明白白KPI大大概概的的范范围与性质。围与性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对KPI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性质质。如如：总总资资产产周周转转率率：总总资资产产在在一一个个会会计计年年度度内内周周转转的的次次数数。客客户户集集中中度度：占占销销售售额额前前三三名名的的客客户户在在总总销
43、售额中的比例。销售额中的比例。在在KPI名名称称的的基基础础上上，对对KPI进进行行更更为为明明确确的的规规定定，让让人人理理解解KPI的的内容。内容。KPI的目的的目的描描述述出出为为什什么么要要制制订订该该KPI。如如：与与客客人人沟沟通通的的次次数数的的意意义义是是：通通过过对对该该指指标标的的考考核核，保保障障与与服服务务人人员员与与客客户户进进行行足足够够的的沟沟通通，及及时了解客户需求。时了解客户需求。为为什什么么要要该该指指标标，不不要要该指标可以吗？该指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如如何何计计算算该该KPI，如如：总总资资产产周周转转率率销销售售额额/（年年初初的的总总
44、资资产产年末总资产）年末总资产）/2在在具具体体的的操操作作中中，如如何何计计算算该该KPI，确确计计算算方方法，避免产生歧异。法，避免产生歧异。7777定义定义KPIKPI的的 指指 标标 极极性性KPI的的指指标标性性质质是是通通过过KPI的的计计算算公公式式后后，该该指指标标是是越越高高越越好好，还还是是越越少少越越好好，还还是是保保持持在在一一个个范范围围内内最最好好。如如：销销售售增增长长率率的的性性质质是是越越高高越好。差错率是越少越好。越好。差错率是越少越好。初初步步说说明明指指标标刻刻度度的的指向性。指向性。KPI的的 计计 分分 方方法法通通过过公公式式将将KPI计计算算出出
45、来来后后，如如果果转转换换为为被被考考核核者者的的分分数数。如如：销销售售增增长长率率，30为为100分分，20以以下下包包括括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转转变变为为被被考考核核者者的的分分数数，说说明明KPI数数值值达达到到什什么么程程度度，被被考考核核者者可可以以得得到到什什么么样样的的分分数。数。KPI的的 信信 息息 提提供者供者KPI以以事事实实为为基基础础，所所以以，KPI需需要要搜搜集集事事实实的的信信息息，这这些些信信息息一一般般不不能能是是被被考考核核者者自自己己提提供供的的，需需要要信信息息的的提提供供者者。如如：重重大大质质量量事事故故的
46、的次次数数，如如果果该该指指标标的的承承担担者者是是制制造造部部门门，那那么么，信信息息提提供供者者应应该该是是品品管部。管部。如如果果没没有有信信息息的的提提供供者者，KPI就就得得到到到到真真实实的的数数据据，就就不不可可能能进进行行衡衡量量好好坏坏差差异异程程度。度。KPI的责任人的责任人承承担担考考核核指指标标的的人人，也也就就是是被被考考核核者者，有有时时，一一个个指指标标的的承承担担者者可可能能不不是是一一个个部部门门或或人人，可可能能是是几几个个人人或者相关的部门。或者相关的部门。明明确确谁谁应应该该承承担担该该指指标标，为为该该指指标标的的结结果果出色做贡献。出色做贡献。787
47、8定义定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的的检检查查频频率率，也也就就是是是是该该指指标标所所指指内内容容的的管管理理周周期期。在在众众多多KPI指指标标中中，不不同同KPI有有不不同同的的周周期期，即即使使是是相相同同的的指指标标，在在不不同同的的公公司司，不不同同的的行行业业中中，其其管管理理、检检查查与与考考核核的的频频率率与与周周期期也也是是不不同同的的。如如：大大型型机机械械设设备备的的销销售售，销销售售额额可可能能要要在在年年度度或或者者半半年年度度进进行行考考核核，而而对对于于商商业业企企业业来来说说，可可能能每每天天每每周周都需要检查数据。都需要检查数据。指指标标的的性
48、性不不同同，设设置置检检查查频频率率，对对于于正正确确的的考考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计计分分单单位位是是值值KPI是是用用什什么么样样的的单单位位来来计计算算分分数数。如如：，率率，次次数数，等级等。等级等。7979目标如何制订？8080为什么不愿意设置更高的目标为什么不愿意设置更高的目标领导定目标的难堪；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的难堪；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部
49、门没有相应的要求；没有足够的激励；8181目标的制订目标的制订SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；联合基数确定法联合基数确定法情景剧；8282指标的计分方式8383常用的常用的KPI计分方法计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；8484下面几个指标的计分方式有什么问题下面几个指标的计分方式有什么问题下面几个指标的计分方式有什么问题下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分打假的次数20年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+ /
50、-780个10(实际开店数-目标下限）（目标上限-目标下限）108585指标的组合方式8686指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi（%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权得加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类直接领导直接领导签名签名/日日期期相关领导相关领导签名签名/日期日期隔级领隔级领导导签名签名/日期日期员工签名员工签名/日期日期8787指标之间如何组合？指
51、标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水8888指标与指标组合指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）8989考核的周期问题9090考核的周期问题考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？9191考核的周期问题考核的周期问题短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；9292反思反思只有关键业绩指标就可以了吗？只
52、有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价财务经理应该如何评价？9393什么是主基二元法？什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；9494个人成长与主基二元法个人成长与主基二元法第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。维持性工作区域维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区
53、域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展个人发展个人发展现状现状维持维持9595KPI与薪酬与薪酬9696KPI与薪酬挂钩中注意的问题与薪酬挂钩中注意的问题为什么没有君子国；李广为什么难封？陈纳德的绩效奖金；戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；三个平衡；顾问公司的绩效奖金；韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；9797推行KPI的条件与时机9898大多数企业变革失败的原因大多数企业变革失败的原因过于自满；独木难支；对变革的愿景传播不足；独木难支；没有扫清变革的障碍；没有步步为营；过早的宣告胜利；忽略了将变革融入企业文化；没有科学合理的程序；低估了愿景的力量；没有科学的方式方法；9999变革失败导致的后果变革失败导致的后果变革遭置疑；战略落实不了；士气低落；再次的变革更加困难；改革派生存艰难；
